现代人力资源管理学习情境五课件

1、学习情境五 绩效管理 学习情境五 绩效管理任务一 明晰绩效考核任务二 了解绩效考核的类型与方法任务三 开展绩效考核学习情境五 绩效管理【视频欣赏】 【视频】如何以绩效考核促进企业成长任务一 明晰绩效考核 所谓绩效，其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。 从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。从社会学角度看，绩效意味着每位社会成员按照社会分工所确定的角色，承担自身相应的那一份职责。一、 绩效考核的内容 所谓考核，其含义是“评价、评估”，

2、是一定的主持人对被考核对象的评价和打分。考核有三原则：“三公”原则公平、公正、公开；“三结合”原则责、权、利相互结合；“三级考核”原则。 绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价，并以此判断员工与岗位的要求是否相称。广义的考核不仅是对员工工作绩效的考核，还包括对员工的各项素质状况，以及是否适合从事某项工作进行把握。任务一 明晰绩效考核任务一 明晰绩效考核二、 绩效考核的目的 温州某进出口贸易公司的总经理孔康，最近正琢磨着是不是该把自己用了好几年的万宝龙签字笔当作礼物送给上小学的小外甥。自从2008年年底公司上马办

3、公自动化（OA）系统后，孔康已经很久没有使用签字笔进行签字，以往需要他签字的文件，现在都能在OA系统上轻松解决。 不管有无制度，在经营上总是要经常对人进行考核。如果缺少对业绩、能力的制度性考核，那么组织只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽、稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损伤士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。 绩效考核的目的，具体来说，主要有以下几个方面：任务一 明晰绩效考核1. 绩效考核为公司制定员工晋升、调遣、辞退决策提供依据 公司员工的调配、晋升或者降职、辞退都要有足够的依据。只有通过全面的绩效考核，才能判断

4、员工的素质和能力与当前所在职位匹配状况，超过了所在职位要求可以晋升，低于现职的要求应该降职，或者素质和能力发生了跨职系的变化可以横向调动，从而保证管理人员可以有效地改进员工的工作，调动员工积极性。任务一 明晰绩效考核2. 绩效考核为员工培训提供依据 员工培训要有针对性，要准确地了解各类人员的素质、能力、知识结构和优势劣势，并了解不同员工的所需所缺。所有这些信息都可以通过对员工个人的绩效考核来获得。同时，培训的实际效果也可以通过绩效考核来判定。任务一 明晰绩效考核3. 绩效考核为员工任用提供依据 员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事择人、用人之长、避人之短。若想准确判断员工是否符合任用

5、标准，其长处短处、德才状况，必须通过绩效考核提供信息依据。任务一 明晰绩效考核 4. 绩效考核是对员工进行激励的有效手段 首先，绩效考核可以为奖惩提供依据。只有以科学、严格的绩效考核作为基础，才能做到奖罚分明，才能决定奖罚的对象以及奖罚的等级。其次，绩效考核可以帮助和促进员工自我成长，这本身也是一种激励手段。通过绩效考核，可以肯定成绩、肯定进步、鼓舞先进、鞭策落后。最后，绩效考核也有利于员工之间相互了解，使员工能够客观地了解自己和他人的工作成果，并能改进管理者与员工之间的关系。任务一 明晰绩效考核5. 绩效考核为确定员工薪酬提供依据 根据员工的工作绩效来确定薪酬是激发员工的积极性和满足员工需求

6、的必要手段，而薪酬是否公平、合理必须以绩效考核的结果作为基础。任务一 明晰绩效考核 所谓绩效，其含义是绩效考核标准就是预先确定的对员工工作的数量和质量进行考核的规范准则，是依据其岗位职责和规定的工作目标，对照衡量被考核者的德、能、勤、绩、体等情况而确定其考核档次（如优、良、中、合格、差）的范围程度。换句话说，绩效考核标准就是衡量人和事的准则，表明其达到某一要求水平的程度。三、 绩效考核标准任务一 明晰绩效考核 绩效考核标准要适度，既要在员工的能力范围之内，又要使大多数人经过努力才能达到。这样的标准所形成的压力会使员工更好地挖掘自己的潜能，更有效地完成任务。实践经验证明，员工在适度标准下要比在没

7、有压力的情况下干得更多、更好。任务一 明晰绩效考核1. 制定绩效考核标准的原则 在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，如SMART原则、SMTABC原则、5W2H原则等。实际上这些原则基本上反映的是一个思想，就是要求标准必须是可以衡量或可以计算的。这里只重点介绍SMART原则。S具体的（specific）目标是否具体。M可衡量的（measurable）目标是否可以衡量。A可达到的（attainable）目标能否达到。R相关的（relevant）目标与工作是否紧密相关。T基于时间的（timebased）目标有无明确的时间要求。任务一 明晰绩效考核2. 合理的绩效考核标准的特征 良好的绩效考

8、核标准应该具有完整性、协调性、比例性。具体来说，合理的绩效考核标准应具备如下特征：（1） 它要尽可能具体且可以衡量。（2） 它必须有时效性、全面性、独立性、简明性。（3） 它必须具有现实指导意义。（4） 它是配合公司目标制定的并可以随之改变的。（5） 它是基于工作而不是基于工作者。（6） 它是被考核者能够达到的。（7） 它体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况最好的绩效水平。任务一 明晰绩效考核唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途

9、中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。想一想任务一 明晰绩效考核 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是

10、第一次旅游。任务一 明晰绩效考核 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 这个故事告诉了

11、我们一个什么道理？任务一 明晰绩效考核 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一

12、个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!任务一 明晰绩效考核四、 绩效考核的工作流程 绩效考核是一个系统性地收集、分析、考评和管理绩效信息的整体工作流程。这一工作流程的具体实现过程，可以从横向和纵向两个方面进行分析。任务一 明晰绩效考核1. 绩效考核的横向流程 绩效考核的横向流程是指绩效考核的各个组成部分的先后顺序。一般来说，绩效考核的横向流程是一个包括四个步骤的循环过程。（1） 确定考核指标和考核标准。以企业的经营管理原则为前提，以工作分析中的岗位职责和

13、要求为基础，围绕一定的考核目标，设计出客观科学的考核指标体系和考核标准。任务一 明晰绩效考核（2） 实施考核。根据绩效考核标准，用设计好的考评表对企业和员工绩效进行记录、核查和考评。（3） 绩效分析。首先，需要对考核信息进行整理，对错误信息进行纠正，保证绩效信息的正确性；其次，对绩效信息进行分类统计，核算员工的个人绩效、部门绩效和企业绩效；最后，对绩效分布进行分析，反映出员工和企业绩效的不足之处，并提出应对措施。（4） 绩效管理。绩效管理包括反馈绩效信息、核定奖励方案、制订改进计划、形成培训发展计划等。任务一 明晰绩效考核2. 绩效考核的纵向流程 绩效考核的纵向流程主要是指绩效考核对象的层次性

14、和顺序性，一般规律是首先对基层进行考核，再对中层进行考核，最后对整个企业的绩效进行考核，形成自下而上的考核顺序。任务一 明晰绩效考核五、 绩效考核的原则1. 公平原则2. 严格原则3. 单头考评的原则4. 结果公开原则任务一 明晰绩效考核5. 结合奖惩原则6. 客观考评的原则7. 反馈的原则8. 差别的原则任务一 明晰绩效考核六、 影响绩效考核的主要因素 在绩效考核的具体实施过程中，常会受到各方面因素的影响，从而使考核面临诸多问题。这些问题不可避免地会对绩效考核的准确性与合理性产生影响。因此，对这些问题及其防范措施的研究将有助于企业绩效考核工作的顺利开展。任务一 明晰绩效考核1. 考核者的偏见

15、问题 考核者偏见问题指考核者以个人的好恶作为考核依据，自己的价值观或偏见扭曲了考核结果。自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核尺度松，不能做到实事求是。考核者的偏见既可能是有意的也可能是无意的。如果一个经理对某一种族群体具有强烈的反感情绪，这种偏见就使他在评分时很难坚持客观性和公正性，其结果就必然是使某些人的考核信息处于被扭曲的状态。例如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。（一） 基于考核者出现的问题任务一 明晰绩效考核2. 平均趋势问题 平均趋势问题指大多数员工的考核得分都居于“平均水平”的同一档次，并往往是中等或良好水平。学生们一般都深知，有些教授打分相对较严，有些相

16、对较松。同样，每个经理也会形成自己的打分模式。当考核者对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据或者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异时，通常会在一个较窄的范围内给员工打分（一般只给予“中等”或“一般”的评定）。假如考核结果集中于中间档次，那就犯了趋中的错误。 任务一 明晰绩效考核3. 晕轮效应问题 晕轮效应指经理因一个人的某一特点而在其他考察项目上全给高分或全给低分而形成的一种考核结果。例如，如果一个女性员工很少缺勤，那么由于她的这种可靠性，经理就可能给她包括工作产出的质量和数量在内的所有其他方面的工作均给予高分。实际上，这位经理并未真正考虑她在其他工作方面的特点。任务一 明晰绩效考核 近

17、因效应指在考核员工工作表现时，对最近时期的表现给予较大的权重。近期效应是一个易于理解的考核者差错。一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于考核者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，考核者要清楚，考核贯穿一个特定的时期，绩效应该考虑整个时期的工作成绩。负责考核的人员可以通过对正反两方面的表现进行日常记录，从而将这类问题减少到最低限度。4. 近因效应问题任务一 明晰绩效考核（二） 基于考核标准出现的问题 当考核一个员工时，应避免对从事类似工作的员工采用不同的标准和要求，否则必然

18、引起员工的愤怒。为此，在设计考核标准时，应尽量避免使用模棱两可的标准，避免选择不当考核标准来替代，如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准。负责考核的人员在评定时则应避免主观色彩，避免以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成果等)作为考核标准。以下列举了一些由于考核标准不当所造成的问题：任务一 明晰绩效考核1. 缺乏标准 没有绩效考核标准，评估的结果便失去了客观性，考核只能根据主观臆断或感觉去进行，这样的考核结果不可能是有效的。任务一 明晰绩效考核2. 考核标准背离考核目的 考核标准如果过高或过低，则会背离绩效考核的目的，不能很好地起到激励员工的作用。任务一 明晰绩效考核3. 考核标准

19、不严谨 考核标准的设立，如果不是建立在对工作进行分析的基础上，其标准与工作不相关或相关系数不大，必然影响考核结果的有效性。任务一 明晰绩效考核（三） 基于绩效结果奖励员工方面出现的问题（1） 需要有更好的结果，但却奖励看上去最忙、工作最久的人。（2） 要求工作的质量，但却设置不合理的完工期限。（3） 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。（4） 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。（5） 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新人。（6） 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不做的人。任务一 明晰绩效考核（7） 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。（8） 需要节

20、俭，但却以最大幅度的预算增幅来奖励那些将资源耗得精光的人。（9） 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲其他人。（10） 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的人。任务一 明晰绩效考核（四） 其他问题 1. 沟通方式不当 3. 对员工的反馈不够2. 运用考核资料失败任务二 了解绩效考核的类型与方法一、 绩效考核的类型 行为导向型考核的内容以员工的工作行为为主。行为导向型主要回答员工“干什么”“如何去干”的问题，重在工作过程，而非工作结果。这种考核方法最主要的优点是考核标准较易确定，操作性较强，能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息；缺点是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部

21、行为。行为导向型考核方法适合管理性、事务性工作，适合于那些绩效难以量化考核或需要某一种规范行为来完成工作任务的岗位。1. 行为导向型考核任务二 了解绩效考核的类型与方法 品质导向型考核以考核员工在工作中表现出来的品质为主，经常使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词。品质主导型主要回答员工“他这个人怎么样”的问题，而较少重视员工的事做得如何。这种考核方法最主要的优点是简便易行，但同时也具有严重的缺陷：对员工品质的评价考核主观性较强，含糊不具体，考核效度较差；可操作性差，缺乏稳定性，不同的考核者对同一名员工的考核结果可能反差较大；无法为员工提供足够有益的反馈信息。品质导

22、向型考核方法适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考核。2. 品质导向型考核任务二 了解绩效考核的类型与方法 综合型考核就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。上述三种考核方法无论采用哪一种类型都无法对员工进行全面的绩效考核。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作，因此组织要从多维角度对员工进行整体评价和鉴定。在具体操作过程中，要针对不同工作岗位的员工慎重地选择考核方法，并将以上三种类型进行有效的组合和精心的设计，以使绩效考核更客观、更全面。3. 综合型考核任务二 了解绩效考核的类型与方法 效果导向型考核的内容以工作效果为主。效

23、果导向型主要回答员工“干出了什么”而不是“干什么”的问题，重点在产出和贡献，而不是行为或活动。这种考核方法最主要的优点在于，由于它考核的是工作业绩，而不是工作过程，所以考核的标准容易制定，并且考核也容易操作。这种方法的缺点是，由于只测结果，不问手段，易导致考核结果具有短期性和表面性的缺点，并且不利于企业团队意识的培养。效果导向型考核方法适合从事具体生产操作的员工及以体力劳动为主的员工，适合那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工。4. 效果导向型考核任务二 了解绩效考核的类型与方法二、 绩效考核的方法 根据考核内容的不同，考核方法也可以采用多种方式。采用多种方式进行考核，可以有效地

24、减少考核误差，提高考核的准确度。目前比较常用和先进的考核方法主要有以下几种：任务二 了解绩效考核的类型与方法（一） 行为导向型考核法 但是，OA系统不是万能的。每一个系统都有自己的定位，功能范围不可能无限制地扩张，它肯定无法满足所有信息化需求。这个平台最初的定位是从协同办公角度帮助企业员工提升工作效率。 根据员工的工作行为进行考核，实质上是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。行为导向型考核法主要包括关键事件法、评级量表法和行为锚定等级评价法。任务二 了解绩效考核的类型与方法1. 关键事件法 关键事件法是客观

25、评价体系中最简单的一种形式，是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件中或在介入关键事件时可能的行为和表现。这种方法要求主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后在评价时，主管人员根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。关键事件的记录可以确保主管在对下属人员的绩效进行考核时，所依据的是员工在整个考核期内的表现，而不仅仅是员工在最近一段时间的表现。所以，关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。任务二 了解绩效考核的类型与方法 关键事件法是以书面记录作为考核基础的，被记录的

26、关键事件既是考核的主要依据，也是向员工反馈的重要内容和向员工提供培训和指导的基础。人们在工作中常会遇到一些偶发事件、典型事件、重大事件，对这些事件的行为和结果的记录是评估员工很有价值的资料和依据，要注意关键事件记录并不是唯一的依据，主管一定要避免以员工在某单一事件中的表现好坏来决定员工在整个考核期内的综合绩效。任务二 了解绩效考核的类型与方法 关键事件法的优点是对关键事件的行为观察客观、准确；能够为更深层的能力判断提供客观的依据；对未来行为具有一种预测的效果。关键事件法的缺点是记录关键事件工作耗时耗力；对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解；容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之间的摩

27、擦。任务二 了解绩效考核的类型与方法2. 评级量表法 评级量表法是最古老，也是在现实的绩效考核中应用最为普遍的考核方法之一。它主要是借助事先设计的等级量表来对员工进行考核。其具体做法是：根据考核的目的和需要设计等级量表，列出有关绩效考核的项目，并说明每个项目的具体含义，然后将每个考核项目分成若干等级并给出每个等级相应的分数，由考核者对员工行为表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考核的结果。任务二 了解绩效考核的类型与方法 评级量表法的优点是操作简单、使用方便，创造了一种数量化考核方式，可以满足多种考核目标，其绩效的结果可以用来调薪、调配工作等。评级量表法的缺点是容易使考核者的偏见或晕轮效应

28、、趋中误差进入绩效考核中，过于宽大或中庸的考核者会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。另外，多数评级量表法并不针对某一特定岗位，而是适用于组织的所有单位，因而针对性较差。任务二 了解绩效考核的类型与方法3. 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和肯德尔（L.Kendall）于20世纪60年代提出的。它是一种试图将关键事件测验和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在一起，将描述性关键事件测验法和评级量表法的优点结合起来，成为一种新的绩效评价方法，并得到广泛的应用。也就是说行为锚定等级评

29、价法对每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述与量表上一定的刻度相对应，供考核者在评估时作为参考的依据。行为锚定等级评价法如书中123页图5-1所示。任务二 了解绩效考核的类型与方法 设计行为锚定等级评价表的步骤通常如下：首先要由对工作较为了解的人（通常是工作的承担者及其主管人员）对该项工作的一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述；之后由这些人将关键事件合并成为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要素的内容加以界定；然后由另外一组同样对工作比较了解的人对原始的关键事件进行重新排列，第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定（一般是7点或9点等级尺

30、度评定法），以判断它们能否有效地代表某一工作绩效所要求的绩效水平；最后，对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常每组中有6个或7个关键事件）作为“行为锚”。任务二 了解绩效考核的类型与方法 行为锚定等级评价法的优点是对工作绩效的计量更加精确，绩效考核标准更加明确；可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；考核工作的独立性强。其缺点是设计锚定标准比较复杂，需要花费相当多的人力、财力和时间，操作也更困难；考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。任务二 了解绩效

31、考核的类型与方法（二） 品质导向型考核法 但是，OA系统不是万能的。每一个系统都有自己的定位，功能范围不可能无限制地扩张，它肯定无法满足所有信息化需求。这个平台最初的定位是从协同办公角度帮助企业员工提升工作效率。 品质导向型考核法是为员工进行的主观考核，是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。该考核法主要包括排队法、强迫分配法。任务二 了解绩效考核的类型与方法1. 排队法 排队法是将被考核员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平。排队法可分为直接排队和间接排队两种。直接排队就是将员工按照某一标准从最好到最差依次排出顺序；间接排队

32、是首先排出最好的和最差的，然后排出次好的和次差的，依此类推，直至结束。排队法书中124页示例如图5-2和图5-3所示。 任务二 了解绩效考核的类型与方法 排队法的最大优点就是简单易行，省时省力。其缺点是由于没有具体的考核指标，只是在被考核者之间进行比较，有时很难明确确定绩效相近的员工的前后顺序；该种方法主观性太强，有时很难给考核者提供合理的建议和措施。任务二 了解绩效考核的类型与方法 2. 强迫分配法 强迫分配法是指将员工按照事先确定的若干等级，分别归入某一级别中的工作绩效考核方法。强迫分配法也称为强制正态分布法，这种方法基于一个假设，就是组织的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。实施强

33、迫分配法，要求考核人员按照正态分布的规律首先确定分类等级及其相应的人数，然后将员工按照业绩归入某一等级中去。任务二 了解绩效考核的类型与方法 强迫分配法的优点是操作方便，适用于被考核人员数量较多的情况。它遵循正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人员的主观因素造成的偏差。它还具有较强的激励和鞭策功能，能结合员工淘汰机制，利于管理控制。其缺点是在现实工作中，并非每个部门都符合正态分布规律，如果员工的业绩水平与事实不符，则考核者按照正态分布对员工进行强制区别容易引起员工不满。任务二 了解绩效考核的类型与方法（三） 综合考核法1. 360度绩效考核法文本框2. 关键绩效指标考核法3. 平衡计分卡

34、任务二 了解绩效考核的类型与方法（四） 结果导向型考核法1. 目标管理法 目标管理法最早是由彼得德鲁克(Peter F.Drucker)在1954年其名著管理实践中提出来的，更普遍运用于对管理人员和专业人员的考核上。目标管理是一种程序或过程，它根据组织的使命，通过让组织中的上下级共同协商来确定一段时间内组织的总体目标；并通过专门的设计过程，将组织的总体目标层层分解，转换为各个级别的分目标，明确上下级的权利和责任，同时将这些目标作为组织经营管理、绩效考核和实施奖励的标准。任务二 了解绩效考核的类型与方法 目标管理的步骤可分为设定目标，分解目标，实施和监控，评估和总结。 目标管理法的优点在于评价标

35、准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。另外，由于员工参与制定目标，因此，易于调动员工的积极性，增强其事业心和责任感。其缺点在于利用目标管理法进行工作业绩考核需要耗费大量时间、资金，还需要主管和员工的良好合作才能实现。由于没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，因此，不能作为奖金的分配依据，也较难为以后的晋升决策提供依据。该方法适用于员工素质较高的组织。任务二 了解绩效考核的类型与方法2. 成果记录法 成果记录法是对专业人员进行工作绩效考核常用的一种方法。采用记录员工工作成果的方法，利用专家来评估工作成果的价值，从而决定工作业绩的高低

36、。成果记录法的优点是聘用的专家具有专业性和权威性，常用于专业人士，如律师、教师等人员的考核。它的缺点是成本费用一般较高。 任务三 开展绩效考核一、 考核者的选择 在选择考核人员时，应遵循的要求有：考核人员应当有足够长的时间和机会全方位地对员工的工作表现进行观察；考核者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并能最小化消除或者减少个人偏见；考核者有动力提供真实的员工绩效考核结果。 任务三 开展绩效考核1. 高层管理者及相关部门管理者 高层管理者对员工直接主管的考核进行检查和补充，这样可以有效抵消某些直接主管的偏见。 当员工同时接受几个部门的管理时，如车间会计核算人员既受车间主任的领导，也受财务部的

37、领导，需要将几个与员工联系密切的部门管理者组成一个考核小组，对员工进行考核。这样可有效消除个人偏见，并可增加考核的信息量。一般来说，考核者应从以下人员中选取： 任务三 开展绩效考核2. 员工的直接上司 由于员工的直接主管通常能够全面了解员工日常的工作表现，因此，他们通常是最好的考核人员。存在的弊端是可能会因为他们的个人偏见、与员工的矛盾或者私交等，影响评价的客观性。 任务三 开展绩效考核 温州某进出口贸易公司的总经理孔康，最近正琢磨着是不是该把自己用了好几年的万宝龙签字笔当作礼物送给上小学的小外甥。自从2008年年底公司上马办公自动化（OA）系统后，孔康已经很久没有使用签字笔进行签字，以往需要

38、他签字的文件，现在都能在OA系统上轻松解决。3. 员工的自我评价 组织员工进行自我绩效评价，可以使员工对自己的工作行为及时进行控制。首先，员工寻找各自存在的问题，并制定有针对性的解决问题的措施；然后制定某一阶段的目标，并与个人的每日计划相联系，以达到实现目标的功用；之后采取一系列能够实现的奖惩措施，对自己进行监督，以保证工作目标的实现。 任务三 开展绩效考核 温州某进出口贸易公司的总经理孔康，最近正琢磨着是不是该把自己用了好几年的万宝龙签字笔当作礼物送给上小学的小外甥。自从2008年年底公司上马办公自动化（OA）系统后，孔康已经很久没有使用签字笔进行签字，以往需要他签字的文件，现在都能在OA系

39、统上轻松解决。 在组织员工进行自我绩效评价时，应注意对员工正确的自我评价进行激励，并对员工进行及时绩效反馈，暂时对评定结果保密，直到自我评价结果的偏差得到纠正。 任务三 开展绩效考核4. 员工的同事 作为员工的同事，他们与被考核者朝夕相处，因此，同事的评价具有较高的可信度。需要注意的是，同事之间的友情、敌意等因素常常影响他们的评价，而且容易在员工之间造成利益冲突，影响考核结果。 任务三 开展绩效考核 5. 员工的下级人员 收集被考核者的下级人员的评价信息，可以有效地考核被考核者在信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处理与员工之间关系等方面的能力。需要注意的是，下属评

40、价要与其他评价的信息结合使用。 任务三 开展绩效考核6. 组织外部人员 对于与组织外部的客户和社会公众大量接触的服务性职务，客户的评价十分重要，在某些方面的参考价值也很大；但同时也存在评价的结果往往不十分全面的缺点。 选择组织外部人力资源、测评专家对被考核者进行考核，可以利用其专业水平高和客观公正的优点，但同时也有费用高、时间不能保证、了解情况浅显及片面的缺点。 任务三 开展绩效考核二、 考核资料与情报收集 信息是绩效考核的关键，也是绩效考核的重要基础。绩效考核实质上是对事前信息和事后信息进行分析综合得出结论的过程。事前信息就是指事先确定的标准，而事后信息则是指需要在实施绩效考核时应该获取的有

41、关考核客体、考核主体与参照客体的信息。 任务三 开展绩效考核 但是，OA系统不是万能的。每一个系统都有自己的定位，功能范围不可能无限制地扩张，它肯定无法满足所有信息化需求。这个平台最初的定位是从协同办公角度帮助企业员工提升工作效率。 收集考核信息是一项非常重要的工作，考核信息必须真实、可靠、有效。收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法，可以借助关键绩效考核指标进行收集，并结合绩效考核标准做详细具体的记录。 任务三 开展绩效考核 财务类和市场类关键绩效资料与情报，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供；内部营运类和学习发展类绩效资料与情报，由相关部门提供，或采取

42、问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高的指标，可视其重要性和工作需要适当减少采集的频率。 以生产业为例，成套的收集信息的方法有以下几种： 任务三 开展绩效考核1. 定期抽查法2. 考勤记录法 任务三 开展绩效考核3. 项目评定法 4. 限度事例法 任务三 开展绩效考核5. 生产记录法6. 减分抽查法 任务三 开展绩效考核三、 考核结果的审核与协调 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，收集资料以后，还要对这些收集和填报的初始信息资料进行审查与核实，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和

43、数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查。发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要果断采取措施，及时予以纠正处理。 任务三 开展绩效考核 通常情况下，职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的信息资料报人力资源部。 任务三 开展绩效考核四、 绩效面谈 绩效面谈是通过面谈的方式由主管对员工明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管

44、和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类，即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈和末期的绩效考评总结面谈。 任务三 开展绩效考核（一） 创造良好的面谈氛围 主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安排以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手,再微笑让座,然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟以赞扬和鼓励的话题打开局面做铺垫，这样可以提高彼

45、此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。 任务三 开展绩效考核（二） 控制好面谈的过程 说明面谈的目的和作用 1） 进行绩效考核结果沟通 2） 肯定员工的优点 3） 指出员工的不足4) 制定改进计划 5） 任务三 开展绩效考核（三） 运用好面谈技巧 由于环境会影响一个人的心情，因此在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意以下几点：（1） 噪声一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭。（2） 最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。（3） 面谈时最好不要有第三者在场。1. 选择一个安静的环境 任务三 开展绩效考核

46、信任是沟通的基础，面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆形的会议桌更容易拉近与下属的距离；信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。2. 营造彼此信任的氛围 任务三 开展绩效考核 在开始进行面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，如“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更

47、好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。3. 明确面谈的目的 任务三 开展绩效考核 一次成功的面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。4. 鼓励下属充分参与 任务三 开展绩效考核 在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面

48、的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。5. 关注绩效和行为，而非个性 任务三 开展绩效考核 如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，从而有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。6. 以事实为依据 任务三 开展绩效考核 如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比

49、如，“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”“你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。7. 避免使用极端化字眼 任务三 开展绩效考核 极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且要注意用相对缓和的语气。 任务三 开展绩效考核 肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。（1） 身体姿势的

50、选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。（2） 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。8. 灵活运用肢体语言 任务三 开展绩效考核 面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心；同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结

51、束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。9. 以积极的方式结束面谈 任务三 开展绩效考核五、 考核结果的反馈 绩效信息与资料情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效考核结果进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况做出阶段性评估结论。考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被考核人。反馈的主要内容应包括整理审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制订绩效改进计划，与绩效计划一并存入个人绩效档案，作为年度考核

52、分析的依据。 任务三 开展绩效考核 考核结果在被考核人没有异议的情况下，才易于与个人奖惩进行挂钩。员工如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级进行反馈，如需要更改，按程序审批。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，即促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或能力的行动计划。 任务三 开展绩效考核 在进行绩效反馈时，应注意以下几种情况：（1） 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而是责怪公司的政策和其他员工。在这种

53、情况下，考核者应耐心倾听，不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们责怪别人的原因，然后争取与他们合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，考核者都要表示肯定。考核者要密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排一次回顾，观察员工的观点有些什么改变。 任务三 开展绩效考核（2） 员工同意考核结果，而且愿意提高自己的绩效。在这种情况下，考核者应对员工积极参与表示肯定和感谢。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样做才能更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，考核者不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。 任务三 开展绩效考核（3） 员工不同意考核结果，而且提供

54、了确切的材料进行反驳。在这种情况下，考核者应仔细地倾听员工的谈话，然后表明公司会重新检查资料。如果发现员工的信息比原信息更可靠，这时考核者就需要相应地调整立场；如果确信员工的信息是无效或不相关的，考核者就需要坚持自己的立场，并解释观点。 任务三 开展绩效考核（4） 员工一言不发地接受了考核结果，准备离职。在这种情况下，当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话，让员工建议一些对他们有利的活动，并根据实际情况，有选择地对这些活动做出支持。 任务三 开展绩效考核六、 考核结果的运用 绩效考核结果必须与薪酬等激励机制挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考

55、核激励作用的主要手段和核心问题。绩效考核结果的运用如书中134页图5-7所示。 任务三 开展绩效考核 连续的考核结果记录用于职位调整和职级调整，为职务晋升和干部选拔提供依据。通过对员工在一定时期的连续绩效的分析，调整培养计划，选择出连续绩效比较好和稳定的人员，并将其纳入调配或晋升名单。1. 绩效考核结果运用于职位管理、岗位调配 任务三 开展绩效考核 通过分析绩效考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应问题，查找原因并及时进行岗位调配。如职级较低的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；职级较高的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位。对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。岗位调配还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 任务三 开展绩效考核2. 绩效考核结果运用于利益分配 绩效考核结果运用于利益分配主要体现在薪酬调整和奖金分配两方面。薪酬的调整主要是体现对员工长期的激励，这表现在两个方面：（1） 考核用于年度薪酬额的调整，即对考核结果较差的员