软件过程改进与CMMI介绍课件

1、软件过程改进与CMMI介绍Max Lai2008.6.13目录历史经验什么是过程改进CMMI简介成熟度二级介绍成熟度三级介绍总结20世纪90年代中期的软件产业软件项目的成功率非常低:1:3:9 软件产业的非规模经济现象只有15%的软件开发工作是专用于编码的软件开发进度至多压缩25%在开发中，每花费1美元，在维护中就得花费2美元在交付之后找到并修复一个软件问题的成本，是在设计早期找到并修复该问题的成本的100倍，人与人的不同导致了软件生产率的最大差异，雇用优秀人才是传统的至理名言20%的贡献者作出了80%的贡献最优秀的与最后进的人相比，其生产率之比值大约是10:1，最优秀的与平均水平的人相比，其

2、生产率之比值大约是2.5:1过程改进是软件工程的重大成果软件过程与过程改进过程质量决定产品质量约85%的质量问题是由过程/系统引起的，而不是人的因素通过好的过程来生产出好的产品第一个是我们已经定义了一个过程；第二个是我们定义的过程得到了遵守和执行；第三个是已定义的过程是正确有效的，且得到持续改进什么是CMM/CMMICMMCapability Maturity Model，能力成熟度模型CMMICapability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成 CMMI 与CMM 最大的不同点在于：CMM只是侧重于软件方面，CMMI是一个可以改进系统工程和软件工程的

3、整合模式CMMI是CMM（1994 年SEI 正式发布）的升级版，最新版本CMMI-DEV-v1.2。CMMI是美国产业界、政府和卡内基梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）于2002年1月推出的集成了软件工程（SW）、系统工程（SE）、集成化产品和过程开发（IPPD）等学科的综合成熟度模型。CMM/CMMI在中国CMM的知识体系在中国最早由国防系统以及部分大学和研究所引入；在中国最早实施CMM的公司是Motorola中国公司，他们在1993年就开始实施CMM，并于1996年就达到CMM3级；1999年，由IBM和清华同方合资成立的北京鼎新信息系统开发有限公司通过CMM二级的评估；2000年

4、6月，国务院颁发的鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策对中国软件企业申请CMM认证给予了积极的支持和推动作用；各地方政府依据中央精神制定了不同的奖励制度；2006年10月，商务部关于实施服务外包“千百十工程”的通知；截止到2006年9月，中国企业已进行了354次CMM评估和158次的CMMI评估。CMMI在发展2006.8发布CMMI v 1.2开发适用于获取的CMMI模型开发引入人员因素的CMMI模型开发适用于服务领域的CMMI模型CMMI v 1.2的主要特点强调要建立基于CMMI/PSP/TSP的项目管理体系强调要将实施CMMI与实施ISO-9001无缝地整合在一起为什么需要实施CM

5、M/CMMI软件过程改进帮助公司对其软件过程向更好的方向改变软件过程评估指出公司所面对与软件过程有关的、最急需解决的问题，以便改进软件能力评价鉴别软件承包者的能力资格，或检查/监督正在用于软件制作的软件过程的状况TextSCESPISPA实施CMM/CMMI的好处改进可预测性，预算能力提升40%到50%；降低成本，降低5-10%的开发成本；提高生产力，生产力提升10%到20%；改进质量，缺陷比改进前少了1/3以上；增加投资回报，回报率在5:1到8:1之间；增加客户的满意度、提高员工的士气；加强专业知识与技能；明确职业生涯发展；CMMI的原则、目标、方法原则强调高层管理者的支持；仔细确定改进目标

6、； 选择最佳实践； 过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。目标为提高组织过程和管理产品开发、发布和维护能力的提供保障；帮助组织客观评价自身能力成熟度和过程域能力，为过程改进建立优先级以及执行过程改进。方法决定哪个CMMI模型等级最适合需要；选择模型的表示法是连续式还是阶段式；决定组织需要用到的模型中的知识领域；开始集成过程改进，建造集成改善平台，集成传统过程，启动新过程，进行改进评估。CMMI的4个模型CMMI-SWCapability Maturity Model Integration-Software Engineering软件工程的对象是软件系统的开发活动，要求实现软件开

7、发、运行、维护活动系统化、制度化、量化CMMI-SECapability Maturity Model Integration-System Engineering系统工程的对象是全套系统的开发活动，可能包括也可能不包括软件。系统工程的核心是将客户的需求、期望和约束条件转化为产品解决方案，并对解决方案的实现提供全程的支持。CMMI-IPPDCapability Maturity Model Integration-Integrated Product and Process Development集成的产品和过程开发是指在产品生命周期中，通过所有相关人员的通力合作，采用系统化的进程来更好地满足

8、客户的需求、期望和要求。CMMI-SSCapability Maturity Model Integration-Supplier Sourcing采购的内容适用于那些供应商的行为对项目的成功与否起到关键作用的项目。主要内容包括：识别并评价产品的潜在来源、确定需要采购的产品的目标供应商、监控并分析供应商的实施过程、评价供应商提供的工作产品以及对供应协议很供应关系进行适当的调整CMMI的2种表示法阶段表示法体现组织能力连续表示法体现过程能力 CMMI的连续表示法CMMI项目管理过程管理工程过程支持过程CMMI 的阶段表示法 ： 组织成熟等级强调过程持续改进优化级（5）通过度量并基于统计控制过程量

9、化管理级（4）刻画了组织的过程特点，组织中制度化了过程已定义级（3）刻画了项目的过程特点，项目中制度化了过程，控制经常是反应式的已管理级（2）过程不可预知，缺乏控制初始级（1）CMMI 的阶段表示法 ： 组织成熟等级CMMI的25个过程域2-已管理级（7个）3-已定义级（11个）4-量化管理级（2个）5-优化级（2个）SS（3个）过程管理（5个）组织过程改善OPF组织过程定义OPD组织培训OT组织过程绩效OPP组织创建和实施OID项目管理（8个）项目计划PP项目监督与控制PMC供应商协议管理SAM综合项目管理IPM风险管理RskM定量项目管理QPM综合供应商管理ISM综合团队IT工程过程（6个

10、）需求管理RM需求开发RD技术方案TS产品集成PI验证VER确认VAL支持过程（6个）度量与分析MA过程与产品质量保证PPQA配置管理CM决策分析与解决方案DAR原因分析与决定方案CAR综合组织环境OEI目录历史经验什么是过程改进CMMI简介成熟度二级介绍成熟度三级介绍总结成熟度2级已管理级特点是：项目级。建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度和功能特性，制定了必要的过程纪律，能重复早先类似项目取得的成功。项目过程得到计划和执行，并遵循相应的方针提供了适当的资源来执行过程，并分配了执行过程的职责对执行过程的人进行培训过程的工作产品得到了管理和控制过程本身得到了监督、控制和评审，并得到了客观评

11、价。二级过程域总结以需求为输入（REQM），进行项目策划（PP），计划是基于估算和组织级规程裁剪的基础上编制的。对计划的执行情况要进行监控（PMC），考虑到工作的一致性和可继承性，对工作的全部成果物管理（CM），对产品、过程是否符合标准以及规程、模板等进行审核（QA），并记录工作量等各种指标（MA）。控制是反应式的，强调是出现时由谁来做，做些什么。至于怎么做，组织级没有更多的统一说明，需要项目组来自行开发。采用反应式控制模式时，对每个控制量应该规定其期望值及其相应的阈值。过程运作的控制模式-1过程改进是一个项目，同样需要过程改进的策划、实施和监控召开各种会议，编写各种报表过程改进启动、规划和促

12、进会各种过程改进实施例会，如：项目组例会(周例会)EPG例会(月例会)PPQA组例会(季度例会)，以及CM组例会等各种过程改进检查会，如：高层经理决策会项目经理连席会突发事件磋商会等过程运作的控制模式-2在过程实施过程中，要编写各种报表各种实施报表，报告过程进展，如：工作日志各种周报，如项目组的周报各种月报，如项目组、PPQA组和CM组等的月报里程碑评审报告各种状态报告，报告过程进展状态，如：不符合问题状态报告(PPQA)评审缺陷状态报告测试缺陷状态报告里程碑评审状态报告问题报告状态报告，以及过程评估发现状态报告等需求管理生命周期 REQM项目策划过程 PP，估算，项目跟踪与监控PMC配置管理

13、CM在生产过程中标识、建立配置项；系统地跟踪和控制配置项的变更情况，对配置项的完备性和准确性进行准确的审核和统计，及时汇报或公布配置项状态；建立工作产品的基线，同时维护基线的完整性和可追溯性，在必要时，对产品进行构建和发布，以保证工作产品在整个生命周期的一致性。变更请求与控制配置项标识的唯一性、存取权限的唯一性、物理实体的唯一性利用配置库实现变更控制软件配置项通过评审作为基线，将准许进入配置库（实施检入Check-in），开始“冻结”。由于多种原因需要变更就需要提出“变更请求”。在得到批准的情况下，允许配置项从库中检出（Check-out）目录历史经验什么是过程改进CMMI简介成熟度二级介绍成

14、熟度三级介绍评估过程总结成熟度3级定义级特点是：组织级。已将管理和工程两方面的过程文档化和标准化，并形成了组织级的过程资产，包括：组织级标准过程集标准生命周期描述组织级的剪裁指南和准则组织级度量库组织级过程资产库所有项目都使用经批准、剪裁的标准过程来开发和维护3级时要收集数据，也要使用数据要改变管理模式，从反应式走向预测式管理具有了预测能力，但这种预测能力是定性的。（四级是定量的）要能根据过去收集的几个数据点（周或月），预测今后的趋势。三级过程域总结根据明确的改进计划、组织级的标准定义过程OPD和组织级改进中的关注点OPF，由EPG组牵头，涉及人员共同搜集、制订、整理组织过程资产。要求岗位的人

15、员称职、并有计划培训TR。要做正确的事VAL（确认包含了测试），并确保作对VER（验证，主要手段是同行评审）。涉及到一些深入的技术问题，包罗如何做需求开发RD、设计阶段明确装配策略PI、技术实现方式TS（设计、编码）、怎样应对风险RSKM、在项目管理时充分利用组织的历史数据/经验管理数据以及非关键路径的管理IPM、对项目进行中涉及到的决策内容采用DAR结构化决策方法。三级强调预测式控制，有控制阈值和警戒阈，有应对的预案。验证VER与确认VAL的比较风险管理流程 RSKM软件管理体系从无到有，从CMMI2到CMMI3项目经理能够编写比较详细的项目计划，进行比较完备的WBS分解；项目组每周都有例会

16、，每个阶段都会里程碑评审，里程碑评审是项目组正式的决策点，公司的高层都会参与；每个项目组都编写了需求规格书、设计规格书，并且经过了同行评审技术路线的选择经过了慎重考虑和比较；公司成立了专职的QA团队，以监督过程体系的执行情况；公司成立了专职的EPG团队，负责组织的过程改进；公司成立了专职的测试团队，产品不经过测试组的测试不能对外发布；系统测试人员编写的测试用例比较完备了；有一批对规范管理比较熟悉的EPG人员、QA人员、项目经理等成长了起来；项目开始使用单元测试工具进行单元测试，有的项目组编写了比较多的单元测试用例，并积累了单元测试与代码走查的效率对比数据；项目组已经认可代码走查的作用，项目组普

17、遍接受了代码走查的实践； 购买了配置管理工具、变更管理工具，项目组的输出都可以在配置库中找到，不会再有版本混乱的现象了；购买了需求管理工具，通过了需求管理工具建立和维护需求跟踪矩阵，管理需求的变更；项目组积累了度量数据，通过数据可以跟踪项目的状态，发现项目组的问题，同过项目组之间的数据对比可以识别出组织内的一些共性问题；整个组织的质量意识已经得到了很大的提高，公司从上到下已经意识到了管理的重要性，比较支持过程改进；软件管理体系从无到有，从CMMI2到CMMI3项目经理关注点项目计划以估算为前提文档化的计划是项目监督与控制、风险管理、质量保证等各种活动的基础组织评审根据人员能力，进行培训规划并组

18、织实施同时，公司内部项目经理还负责本组的度量工作开发人员关注点做事有计划，计划得到相关人员的认可和承诺注重评审和知晓及时总结经验教训，反应在下一轮的工作中文档化，有据可依、有据可查数据的度量和获取过程和产品质量保证PPQA关注如何让开发人员更多地知道CMMI标准和规程，使他们在工作中能够按照CMMI标准去做，都依靠和他们密切相关的PPQA人员的努力PQA人员在履行职责之前，应该认真的学习CMMI标准，掌握每个A的流程。不仅要知道PPQA在本公司每个PA是怎样操作的，而且要知道其他角色按照本公司定义的工作流程，还要知道公司软件开发中每一种工作产品的质量标准。以上这些条件构成PPQA人员推广CMM

19、I的前提公司内，测试组对应相应开发组的PPQA角色。对规程的符合性进行指导SCAMPI ： CMMI的评估方法Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement要求SCAMPI ASCAMPI BSCAMPI C客观证据收集类型文件审查和访谈文件审查和访谈文件审查或访谈评级必需不必不必组织覆盖必需没有要求没有要求最小的评估规模4人2人1人评估组长的要求主任评估师经过培训和有经验的人经过培训和有经验的人SCAMPI A是正式评估使用的方法CMMI 3过程改进和评估的典型过程第一阶段：准备工作第二阶段：培训试点第三阶段：项目实施第四阶段：改进完善正式评估CMMI正式评估CMMI正式评估SCAMPI（Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement）由CMU/SEI授权的主任评估师领导一个评审小组进行，公司的管理人员及具体项目的执行人员参与。正式评估过程主要分成两个阶段：准备阶段和评估阶段。准备阶段包括小组人员培训、计划以及其它必要的评估准备工作。评估阶段包括员工培训（含企业高层领导）、问卷调查和统计、文档审查、数据分析、与企业高层领导讨论和撰写评估报告等，小组成员的主要任务是采集数据，回答SEI的CMMI提问单，文档审阅