绩效管理--二级人资课程修订课件

1、2012年04月08日第四章 绩效管理 企业人力资源管理师(二级) (案例罗云与老马)为什么要对绩效进行管理与评价？罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。罗云手下的10个主任中，资历最老

2、的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和重视他人的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管

3、理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看

4、法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。罗云考虑再三，决定给老马打6分（合格）。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备 怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。问题：罗云对老马的绩效管理与绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？第四章

5、绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用第二节 绩效考评指标和标准体系设计第三节 关键绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法绩效的概念绩效：成绩和效果工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多因性绩效是多维的第一节 绩效考评的方法与应用绩效的多因性（主观性） 内因技能S激励M（客观性） 外因环境E机会O行为B绩效PP=F（S；M；E；O；B） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。绩效潜质分析：优秀潜质的员工：不是各项分值都很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员

6、工。由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。 个人行为团队合作组织行为个人素质团队素质组织核心竞争能力个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出 绩效矩阵绩效的多维性绩效管理与绩效考评的概念 绩效管理为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考评一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有

7、关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理概念模型 为什么要对绩效进行评价？ 1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？ 等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬

8、决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作。 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理和绩效考评的区别：绩效管理 :一个完整的管理过程 ,侧重于信息沟通与绩效提高 ,伴随管理活动的全过程,事先的沟通与承诺 。绩效考评 :管理

9、过程中的局部环节,侧重于判断和评估,只出现在特定的时期 ,事后的评估 。绩效评价的步骤（1）界定工作：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致（2）评价绩效：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格（3）反馈面谈：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并就需要改进之处共同制定行动计划如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤中的某一步骤出现了问题：下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效评价中所使用的表格和程序存在问题宽容的主管对实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果绩效评价工具第二节 绩效考评指

10、标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计内容 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系 个人绩效考评指标体系 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型的绩效考评指标体系 行为过程型的绩效考评指标体系 工作结果型的绩效考评指标体系绩效考评指标体系的设计原则针对性原则由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。科学性原则依据：生理学、心理学、管理学、行为科学、人才科学原理；方法：科学调查研究方法（问卷调查法、个案研究法等），借用先进的测量工具，对数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理；选取

11、指标要求：系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。明确性原则每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。考评要素指标的文字表述力求精炼、直观、通俗所选择要素指标要少而精，考评体系设计达到规范化和标准化的要求。（1）图解式（图形等级）评价量表法（教材P210） 最简单、运用最普遍的绩效评价技术要素+等级尺度绩效特征要素：如质量、可靠性等要素评价尺度：为每一个绩效特征要素列举取值范围：从不令人满意到优异 实例一工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其

12、他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（Very Good）：大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）：称职和可信赖的绩效水平，达到了工作绩

13、效要求I：需要改进（Improvement Needed）：在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）：工作绩效水平无法让人接受，必须立即加以改进。这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度

14、评价事实或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺

15、度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求 实例二：行政秘书职位的工作绩效评价表被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10% 工作内容的评价尺度是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 若不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的

16、 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期（2）交替排例法根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从 绩效最好的人一直到绩效最差的人。是

17、一种运用最为普遍 的绩效评价方法之一。操作方法（最优、最差；次优，次差）（1）列出下属名单，将不是很熟悉而无法评价的人划去（2）用表格标出某项绩效特征的最优和最差雇员（3）在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；（4）以此类推是一种内在的主观判断，缺乏外化的客观标准（3）成对比较法根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）将每一位雇员与其他雇员进行两两配对比较，累积“+”号多者居前（没考虑加权因素）（1）绩效要素比较表：横向是被评价员工，纵向是被评价要素，罗列出每一种评价要素所有雇员的配对情况（2）根据某一个绩效要素，将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示）（3）将每一位雇员得到的“

18、+”号总数加起来（4）排序（4）强制分布法等级区分：按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上(运用较为广泛)。如:通用电气公司：绩效最高占20%，一般占70%，较低占10%。太阳微系统公司：采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价。把所有雇员分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职或被解雇。（5）关键事件法公司主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的 行为或非常不好的行为（关键事件产生重要影响 的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以 记录的事件为例，共同讨

19、论工作绩效。优点：（1）为主管提供了优良绩效和不良绩效的确切事 实，便于向下属解释绩效评价的结果；（2）确保管理人员在全年中想着下属人员的绩效问 题。绩效评价反映的不仅是雇员在最近的绩效表现；（3）为主管提供具体例子，便于告诉下属如何消除 其绩效缺陷。如果没有量化的评价结果，这种方法难以对雇员进行 比较或进行工资决策。缺点 什么是关键事件，不同的经理人员定义不同。 每天或每周记录每个员工的表现和评价很费时间。 可能使员工恐惧经理的“小黑本”，不知记录些什么东西。负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充

20、足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 实例三：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价（6）行为锚定等级评价法用优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定量化等级+对应的关键事件步骤获取关键事件：优良和不良绩效事件描述。开发绩效维度：将这些关键事件合并为几个绩效维度 （如5

21、个），并对每个绩效维度（例如责任感、计划能 力、组织能力）加以界定。重新分配关键事件：由另外一组人，将所有关键事件 放入自己认为最适合的绩效维度。评价关键事件：用关键事件描述行为后，第二组人还 要对这些行为在每一绩效维度所代表的有效和无效程 度加以评定（7点尺度或9点尺度）。建立最终的绩效评价工具：对每个绩效维度，选择6- 7个关键事件作为其行为锚。实例四三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行 为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然 后划分为8种工作绩效评价维度：（1）知识和判断能力（2）责任感（3）人际关系能力；（4）经营或接待能力（5）验货台工作的组织能力 （6）包装能力（

22、7）货币交易能力（8）观察能力分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级再用具体的关键事件来明确界定或说明“非常好” （等级9）的工作是什么样。如针对知识和判断能力：如果结账员了解商品的价 格，就能发现商品标签上的错误，并知道未挂标签商 品的价格以此类推，对这一绩效维度评价尺度上的其他等级， 也用关键事件建立行为锚行为锚定等级评价法的优点：对工作绩效的计量更为精确。工作绩效评价标准更为明确。具有良好的反馈功能。各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个人进

23、行绩效评价时，得出的结论基本相似。（7）目标管理法 目标管理（Management by Objectives， MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。 目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组 织的目标设立和评价体系，没有与参，就没有

24、认 同感。 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效 目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管 理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的 完成情况来确定，并定期向他们提供反馈。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一， 以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效 和劳动的结果。 MBO的特征共同参与制定：以下属为主导（下达式、上报式、征求意见式）与高层保持一致：防止目标错位、变形、偏离可衡量：SMART关注结果：产出及时反馈与辅导：批评、干涉、自己亲自干以事先设定的目标评估绩效：目标是职业经理给下属设定的，考核表是HR部制定的，两者对不上号。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级

25、。MBO 方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决 策；规定期限和反馈绩效。 优点： MBO的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 缺点： MBO没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 （8）KPI关键绩效指标法(Key Performance index ,KPI)：反映考核对象本质特征和行为的指标。关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，

26、以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。第三节 关键绩效指标的设定与应用KPI指标体系说明每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评

27、人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。设立KPI时，要优先考虑工作流程的输入和输 出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。确定关键绩效指标的SMART法则：聪明法则Specific：具体的、可理解的Measurable：可度量的，员工知道如何衡量其工作结果Attainable：可达到的、可实现的Realistic：现实的，员工绩效可证明、可观察Time-bound：有时限的，员工知道在什么时间完成KPI的性能

28、要求增值性：清晰描述绩效考核对象（量化结果或行为）的增值产出。产出指标化和指标标准化：对每一项工作产出提取绩效指标和标准。等级性：区分各项增值产出的相对重要性等级可追踪性：实际绩效水平具有可追踪性。设计关键绩效指标体系1.确定工作产出2.建立考核指标3.设定考核标准4.审核KPI指标KPI指标体系修正修正修正明确组织目标， 自上至下逐级 确认增值产出绘制客户关系 图为各项工作产 出划分权重针对不同的工 作产出确定适 用的指标类型利用SMART 原则设计考核 指标为各项考核指 标划分权重设定基本标准 与卓越标准确定由谁来进 行考核明确如何对各 项标准进行考 核指标与标准的 客观性指标与标准的 全

29、面性指标与标准的 可操作性提供反馈及修 正信息反馈客户关系图的绘制秘书经理财务部业务人员起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件接待来客财务所需数据相应票据差旅安排会议后勤其他日常服务销售秘书的客户关系示图（实例五）礼品小组的客户关系示图（实例六）营销部经理最终终客户专卖店礼品小组财务部生产厂家销售额利润促销方案礼品贺卡供货产品与价格信息促销活动与促销品的书问题解答与解决方案礼品设计方案 礼品需求量销售数据相关票据利益相关者分析企业客户员工股东出借人当地社团政府供应商竞争对手关键绩效指标的四种类型数量：如产量、销售额、利润、出勤率质量：破损率、独特性、准确性、方便性成本：单位产品的成

30、本、投资回报率时限：及时性、到市场的时间、供货周期企业目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位企业目标分解形成的KPI（实例七）KPI的抽取与分解 ：（图一）根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下图示：业务重点技术创新市场领先销售实现利润增长客户服务人员配备信息化建设企业级KPI与市场战略一致性市场份额销售任务完成资产利润实现投诉响应员工素质集成性要求核心技术销售网络有效性销售增长实现净利润增长及时性内部员工满意度信息提供及时性产品策划有效性品牌推广发展要求销售毛利

31、率要求服务质量人力资源系统流程规范管理质量内部客户满意度企业目标分解形成的KPI（续实例七）（图二）确定部门和人员配备KPI分解企业KPI技术创新市场领先人员配备信息化建设部门KPI新产品开发市场份额、品牌推广内部资源管理信息化要求员工KPI产品开发适销率市场拓展目标达率成率项目工作成果满意度(品牌企划、推广活动)部门员工流失率、人员编制控制率信息化建设程度、信息标准化维护和及时性完善、系统和网络故障次数（9）组织绩效评价： BSC 如果你不能衡量它，你就不能管理它平衡记分卡平衡计分卡 (Balanced Score card)：1992年 由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和 复兴国际方案总

32、裁戴维P诺顿设计把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法， 这些目标和衡量方法一般分为四个方面，四 个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表 业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义BSC四维度财务维度（Financial）：最终目标顾客维度（Customer）：关键内部业务流程（Internal Business process）：基础学习与成长（Leaning & Growth）：核心学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标( + )( + )( + )正面影响( + )( + )( + )四类指标之间的因果关系結果导向过程导向财务类指标( + )结构意 义 说 明财务结果性指标揭示企业策略

33、的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的加强BSC维度诠释BSC系统公司级计分卡经营目标体系（3年）目标体系细分（3年）战略性财务计划展开（3年）客户价值实现学习与成长评估手段框架业务部门计分卡财 务 部办公室发展研究部HR部经营部资产管理部项

34、 目 中 心 个人平衡计分卡部门在公司目标体系中的位置部门任务陈述部门目标体系及考评手段（1年、2年、3年）以平衡计分卡为基础的战略执行考评（1年、2年、3年）愿景表述1.战略业务单位的定义2.使命表述3.愿景表述如果我们的愿景能实现，我将会 有什么不同之处？公司内部内部管理过程创新和学习客户方面财务方面创新和增长能力对于我的客户对于股东关键成功因素是什么关键测评指标是什么平衡记分卡绩效考核=3K+行为考核K：KPI关键绩效指标 K：Keyobjectives关键目标、关键任务K：KSA知识、技能、态度不直观行为考核法不好量化的如何考核？行为观察量表法好或不好的行为： 1（never，从来没有

35、）2(sedom，偶尔)3（sometimes有时）4（generally通常）5（always，常常）评价行为的程序、评价行为的好坏、评价行为的频率企业不是审判机构、适当模糊一点，变考核工具为培训工具人员考核与部门责任制考核考核周期取决于人员素质，员工多考核；副总以上高管三年考核战略尽量长点，需要定性总结，当月不挂钩，年度挂钩投入导向（研发人员）产出导向（营销人员）产出或行为导向（装配工人）行为或程序导向（行政管理人员）产出可衡量性行为可控制程度行为可控制程度：可控者：按流程去做不可控：内在激励、外在激励、中短期、期权组合短期绩效：奖金、培训长期：期权、期股薪酬激励方式：岗位、素质能力、业绩

36、高层激励：高层都是合伙人、股东月薪+股权：增值和利润分配利润20%留公司，业务发展需要，股权价值上升10-20%80%利润在合伙人中分掉。(10) 360 度360度考评方法（全视角考评方法）：由考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。第四节 360度考评方法适用范围协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。上级考评主管评价优点：了解被考评者，比较客观，主管要善用考核结果对下属进行指导若存在跨部门合作方案，可采

37、用矩阵式的上级评价方式，即每位主管都可以对自己曾经指导的下属员工进行评价。同级考评同事评价优点：对被考评者潜质、工作能力、工作态度和工作业绩更了解，更客观缺点：常常受人际关系状况的影响若将考评结果用于选拔人才，这种方式往往较能使众人信服。下属评价下级考评优点：主管可以清楚地知道自己需要加强那些方面的管理能力，知道自己目前与下属期望之间的落差。有助于主管管理潜能的开发客户评价让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。对从事服务业、销售业的人员特别重要。自我评价优点：有利于员工了解自己的优势，做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完善与开发。缺点：主观性较强，常给予自己较高分数。项目经理/项目

38、总监下属销售部/物业处配套部/设计部/供应部财务部/办公室工程部经理360绩效考核法应用举例（实例八）30%25%20%15%10%360度考评方法的优缺点优点：1、具有全方位、多角度的特点。 360 度考评的考评者来 源广泛，搜集到的评价信息全面，得到的评价结果较 科学、客观，误差较小。2、考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 胜任特征：能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体 潜在的深层次特征。3、有助于强化企业核心价值观，增强企业的竞争优势， 建立更为和谐的工作关系。能够帮助管理者发现并解决问题；能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期 行为。4、采用匿名评价方式。消除了

39、考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5、充分尊重组织成员的意见。有助于组织创造更好的工 作气氛，从而激发组织成员的创新性。6、加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成 员的参与性。组织成员的充分参与可以提高组织成员的组 织公平感（包括制度公平、结果或分配公平、程序公平和 人际关系公平），进而提高组织成员的工作满意度，降低 员工流失率。7、促进员工个人发展。360 度考评的反馈结果，通常包 括专门的职业生涯规划指导建议。缺点1、侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业 绩评价较少。2、信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总 是一致的。3、信息收集渠道多，增加

40、了收集和处理数据的成本。4、在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会 在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极 性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降 等现象。基于互联网的360度考评：利用互联网进行360度考评。优势： 1. 克服地域差异给绩效考评带来的问题； 2. 网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程 的复杂性； 3. 保持了整个评价过程的适时性和动态性； 4. 大大降低了评价的成本。问题： 1. 受公司网络化程度影响大； 2. 存在信息安全隐患。实施360度考评方法的注意事项：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳时

41、机：组织存在士 气问题、处于过度时期或走下坡路时，不宜采用360度 考评方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对 其意见承担责任，确保考评的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。不同的被考评者，应使用相 同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的 员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的 事项也有所不同。360

42、绩效考核内容设计胜任力模型设计依据企业文化/倡导价值观（续）360绩效考核过程有关问题对策绩效计划问题“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！”对策表格区别对待 ,不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？”Phase 2绩效实施能力考核年度为宜态度考核月度/季度为宜 绩效考核“老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式！”纠出“老好人大王”思想教育/经济惩罚“多做多错，少做少错，这样考核不公平！” 结果应用结果仅说明被考核人的岗位符合度，不说明相对贡献大小业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩 = 工作能力 工作态度 工作条件绩效评价中的问题(教材P221)一、分布误差（一）宽厚

43、误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应五、自我中心效应六、后继效应绩效考评方法汇总： (教材P226)实例九日本京瓷阿米巴考核阿米巴虫：一种原生态的小动物，它每个部分随 时都与周阁环境保持着直接的接触。阿米巴：拉丁语单个原生体。京瓷公司，世界500强排名451位。“变形虫”管理法：在生产过程中将整个组织按 照产品类别划分为比较小的组织形态，每个组织都按一 个小企业的方式去经营。企业的阿米巴工厂、车间中形成的最小基层组织、最 小的工作单位，如以两个人或五个人或者一个班为小组， 作为最小单位进行核算，自负盈亏。按照阿米巴管理方式，要计算出每道工序时间内

44、所产生的 价值和消耗的费用，评估盈亏。如果每个最小单位都能盈 利，公司肯定能盈利。应用阿米巴的原则：（1）工序最单纯：把一个工作分解成一个最单纯的工 序，形成一个阿米巴；（2）人数最少：一个工作量，以最少的必要人数来组 成；（3）大小、组合可以随时变化。阿米巴：要求每个员工不仅要知道每天应该生产几件产 品，还要知道自己生产的产品相当于多少销售额，能够给 公司带来多少利益。精确到小时的业绩考核：精确计算每个人对公司的贡献：附加价值=销售额人工费以外的所有费用。个人贡献价值=附加价值/所有员工的劳动时间每小时 产生的附加价值。每小时产生的附加价值/自己的工资比较自己的劳动贡献。考题理解简答题、案例

45、分析题等题型属于主观题，对这类题型而言，由于考生的个体差异性很大，对同一个问题往往有很多不同的看法，这些不同的看法中往往包含一些具有创新性的东西，因此，为了不阻碍考生思维的发散，也为了搜集更多富有创新性的观点，主观题的参考答案将越来越简单，甚至只列出答题要点。举例： 一、企业组织结构的外部环境（二级教材71页面，第一章习题第2题）企业组织机构的外部环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的 主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境 的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势， 识别所面临的机会和威胁。可以从以下几个主要方面分析：1政治和法律环境，即制约

46、和影响企业组织机构的政治要素和法律系 统，及其运行状态。如国家的政治制度、权力机构、政治团体和政治 势，国家颁布的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。 2经济环境，即构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家 的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等因素。3科技环境，即企业所处的环境中的科技要素及 与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括 国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展 趋势等。4社会文化环境，即企业所处的社会结构包括社 会风俗和习惯、信仰和价值观念行为规范、生活方式、文 化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。5自然环境，即企业所处的生态环境和相关

47、自然资源， 包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水 源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。二、人力资源预测的内容、原理、作用（二级教材71页面，第一章章习题第9题）（一）人力资源预测的内容：（教材29、30、31页）1人力资源需求预测，包括需求预测、总量预测、结构 预测、增量预测、存量预测、特种人力资源预测。2人力资源供给预测：外部供给、内部供给。（二）人力资源预测的原理主要是指人力资源需求预测的原理（教材38页）；人力资源供给预测的原理无须作答，因为人员供给的来源 太广，影响因素多且杂，还未总结出一般的原理。（三）人力资源预测的作用：（教材31页）试题分析一、岗位分析的目的和要求

48、大致有哪些？岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说各自的生产特点不同，面临的问题以有亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点：（1）制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。（2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。（3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；（4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。二、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些？在绩效管理的总结阶段，绩效依据的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度的诊断。

49、（2）对企业绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断。（5）对被考评者全面过程的诊断。（6）对企业组织的诊断。三、如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？ 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质

50、、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原

51、则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。 如：集团的考核目的是淘汰5的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其

52、“关键人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。四、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。第四章第三节 提取关键绩效指标的程序和步骤是：（1）利用客户关系图分析工作产出； （2）提取和设定绩效考评的指标；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准； （5）修改和完善关键绩效指标和标准。 五、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主

53、要任务是什么？面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。每个阶段都有各自不同的任务：（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判

54、断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记表。六、请你谈谈霍兰德的职业选拔理论对于促进培训工作的科学化有何意义？答：对于我们进行个性特征分析，为求职者选择合适职业，进而开展与之相适应的职业培训，具有根本的指导意义。也是我们进行人的个性特征分

55、析，更好的开展培训工作的重要工具。1）科学的从培训需求的分析角度看，其理论具有重要的应用价值。应用霍兰德职业选拔理论能更科学的分析受训对象的特点，从培训对象的性格特点、对职业满意感及稳定性等把握其培训需求。2）对于人员素质测评具有较强实操性。作为培训需求预测、培训项目开发重要技术手段的人员素质测评工作，目前在测验的选择、编制、搭配等方面都依据了该理论。七、请根据所学的内容自行设计一个你单位培训主管的岗位规范书，并根据具体的岗位规范要求设计一个培训工作方案。 答：岗位规范书用以说明承担某一岗位工作的员工，在教育、工作经验以及岗位所需要的其他有关因素方面的最低要求。在设计规范时应考虑从事岗位工作的

56、经验因素（工作经验）、教育因素（学历要求）、个人特质因素（沟通能力、管理能力等），以及岗位责任（在管理、训练和指导方面，对其他员工所负的责任；岗位操作过程中，对其他员工安全所负的责任；岗位操作过程中，对机器设备、生产材料所负的责任）等。方案如下:八、 方案设计题现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意到问题。1、校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拨，它具有：能带来新思想、新

57、方法，有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比又具有很多优势，如学生可塑性强；选择余地大，候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低，有助于在青年一代中树立自已的品牌，培养一批新的服务对象等。2、校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规：（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者三只船的现象；（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题准确圆满

58、地做出答复。附：招聘方案：人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、 招聘目标。此目标已经确定（即会计人员和一般管理人员）2、 招聘前提：一是人力资源规划。二是工作描述与工作说明书它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供该工作的详细信息。3、 招聘的过程。员工招聘是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估系列环节。其中招募包括：了解合格应聘者的来源。吸引合格应聘者的方法、招聘信息的发布、接受申请等内容；选择是组织从“人事”两方面出发，挑选出最适合职位的人的过程，它主要包括：资格审查、初选笔试、面试、情境模拟和心理测评等内容；录用是依据选择结果作出录用决策并进行安置的活动，评估则是对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动。4、 招聘准备（1） 工作岗位住处的分析（2） 招聘申请表设计其主要内容有：个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地