新版运营管理-Operations-Management课件.ppt

1、运营管理Operations Management第十一章先进制造模式及管理理论1内容2知识经济对制造业的影响制造企业生产方式的变迁先进制造技术、先进制造模式及支撑环境先进制造的运作模式具体管理技术的研究3知识经济对制造业的影响4知识经济对制造的影响信息技术改变了人类的生活需求呈现个性化、多样化 市场多变、快变全球经济一体化，必须参与世界竞争 异地制造、合作制造、24小时不间断制造成为可能企业生存关键-核心能力、快速响应能力合作与竞争并存成为趋势知识成为重要的制造资源5必须快速生产出市场需要的产品生产的瓶颈是快速产品创新（设计、生产、销售、服务）决定产品成本和利润的主要因素是新产品中所含知识及

2、创新的价值新的资源利用方式异地资源利用新的企业学习型企业新的竞争方式培养核心能力、合作新的生产方式、新的技术解决方案：先进制造技术+先进制造模式知识经济时代的制造6制造方式的演变作坊式生产批量生产(早期工业化生产)大规模流水线生产(刚性自动化)柔性自动化(FMS,CIMS)先进制造方式7 8单品种大批量扁平网络结构、自主管理动态团队组织价格低廉生产规模标准产品职能分工实用耐久生产方式变革柔性制造设备快速产品创新 并行工作方式快速响应市场满足个性爱好多品种小批量多层次递阶控制结构、固定组织9大量生产顾客定制规模经济范围经济(专业分工、低成本、低价格)(产品组合多元化、核心能力、对顾客增值)大型综

3、合企业网络企业、虚拟企业10制造企业策略的变迁60年代 生产规模 70年代 生产成本 80年代 产品质量 90年代 响应速度资源经济 21世纪 技术创新知识经济11先进制造技术、先进制造模式及支撑环境12先进制造技术现代设计（并行、反求、CAD/CAM等）精密成型（Net shape）高速切削、超精加工、特种加工（水、激光）快速原型拟实加工自动化技术、检测技术集成制造技术13先进制造模式 Lean Production (LP) Agile Manufacturing Bionic Manufacturing Intelligence Manufacturing Fractal Manufac

4、turing Flexible Manufacturing Clean (Green) Manufacturing Disperse Network Manufacturing14制造模式的分类研究制造模式的三层分类结构：技术方法层(Method and Technology Level)系统方法层(Systematic Method Level)哲理层(Philosophic Level)。15制造模式的分类研究技术方法层：一些相对独立的技术方法系统方法层：强调方法和技术的综合集成哲理层：强调的是一种思想，一种理念各层的属性：16制造模式的分类研究分层研究的出发点：由于模式的综合趋势很难依具

5、体的方式方法来区分各种先进制造模式，各种模式、方法和技术之间已经趋于相互包容。哲理、系统方法与技术方法之间的关系是多对多的关系。模式的核心在于它的哲理，模式之间的关系从哲理上分析最能揭示本质。17制造模式的分类研究1.技术方法层 先进制造技术和先进制造模式是两个不同的概念。但在实际中它们经常被混淆。在这里我们列出典型的先进制造技术并对它们进行了分类。在研究对象上，先进制造技术主要包括如下三类：18制造模式的分类研究先进加工工序中的物流技术。包括工业智能技术、数字化制造技术和产品、精密制造技术、绿色制造技术、虚拟制造与网络制造技术、快速响应制造技术。各种先进制造技术。加工自动化及设备，材料加工工

6、艺技术，少无切削加工技术，超精密加工技术，超高速加工技术，特种加工技术，可装配性工艺及装配自动化，检测自动化及在线质量控制，物流系统及辅助过程自动化。 （1）制造技术19制造模式的分类研究针对于生产系统的工程设计技术，有：计算机辅助设计(Computer Aided Design, 简称CAD)，计算机辅助工程 (Computer Aided Engineering, 简称CAE)，计算机辅助工艺设计(Computer Aided Process Planning, 简称CAPP)，面向X设计(Design For “X”, 简称DFx), 可靠性设计，健壮设计，优化设计，精度设计，反求工程技

7、术，快速原型设计，疲劳设计等等。（2）设计技术20制造模式的分类研究（3）管理技术 按照生产管理的功能模块，针对于不同的管理职能有不同的具体管理技术和方法在生产计划和控制中的管理技术有：看板系统(Kanban System)，物料需求计划（MRP），鼓-绳子-缓冲方法（Drum- Line-Buffer）。在产品设计开发管理中，有成组技术(GT)，质量功能部署（QFD）等21制造模式的分类研究组织管理中技术有：小组工作(Teamwork)，授权(Empowerment)。在企业集成与建模上有：GRAI/GIM方法、KADS方法、IFIP方法、CIMOSA方法、IDEF方法、ARIS体系结构、P

8、ERA方法与TOVE方法、工作流建模技术、面向对象的建模方法。在质量管理上有：质量功能环（Quality Circle），ISO9000系列，统计质量控制等。在信息交流上，各种计算机通讯技术，电子资料交换技术(Electronic Data Interchange, 简称EDI)，产品代码识别技术等。22制造模式的分类研究2.系统方法层 各种独立的技术和方法经过充分发展后，可以形成一套系统技术。我们仍然可以将它们分为制造系统和生产管理系统。23制造模式的分类研究（1）制造系统 在制造系统上，已经成型的先进制造系统主要有如下几种：柔性制造系统(FMS)虚拟制造(Virtual Manufactu

9、ring) 灵捷制造（Agile manufacturing）计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing System, 简称CIMS) 清洁生产(Green Manufacturing)24制造模式的分类研究再制造(Again Manufacturing)智能制造(Intelligent Manufacturing)全息制造系统/全能制造系统(Holonic Manufacturing System，简称HMS) 分散化网络制造(Dispersed Network Manufacturing) 单元制造系统(Cell Manufacturing) 生物

10、制造(Bionic manufacturing)多代理制造(Multi-agent manufacturing)分形制造系统（Fractal Manufacturing System）可重构制造系统(Re-configurable Manufacturing System)25制造模式的分类研究（2）生产系统在生产管理系统上，除了各种专门负责某一方面的系统管理方法以外，还有综合的负责专门的职能管理的生产管理系统。有：质量管理：全面质量管理(Total Quality Management, 简称TQM)产品开发管理：并行工程(Current Engineering, 简称CE)企业流程管理：商

11、业流程再造(Business Process Reengineering, 简称BPR)26制造模式的分类研究后勤供应链管理：计算机辅助后勤支持系统(Computer Aided Logistics Support, 简称CALS)供应链管理(Supply Chain Management, 简称SCM)快速反应系统(Quick Response)注重于企业中人因集成管理：以人为中心的生产系统（Anthropocentric Production Systems(APS)）计算机集成人机制造（Computer Integrated ManMachine ManufacturingCIM3）27

12、制造模式的分类研究偏重于生产管理的系统管理：准时制制造（JIT Manufacturing）独立制造岛(Island manufacturing, 简称IM)制造资源规划(MRPII)基于作业的管理（Activity Based Management，简称ABM）精益-灵捷-柔性生产(Lean-Agile-Flexible Manufacturing, 简称LAF)制造资源规划(Manufacturing Resources Planning, 简称MRPII) 28制造模式的分类研究（3）管理系统企业管理系统方法 ：约束管理(Theory of Constraints, 简称TOC)精益生产

13、(Lean Production)全面制造管理(Total Manufacturing Management, 简称TMM)企业资源计划(Enterprise Resource Planning, 简称ERP)29制造模式的分类研究企业形态：精益企业(Lean Enterprise)扩展企业(Extend Enterprise)分型公司(Fractal Company)虚拟企业(Virtual Enterprise)数字工厂(Digital Factory)光速企业（Company at Light Speed)企业动态联盟（Enterprise Dynamic Union）30制造模式的分类

14、研究组织形态：虚拟组织(Virtual Organization)基于团队的组织（Team-based Organization）适应性组织（Adaptive organization）快速循环组织（Fast-cycle organization）学习型组织(Learning Organization)水平性或者基于过程的组织（Horizontal or Process-based organization）网络组织(Network Organization)31制造模式的分类研究3. 哲 理 层精益化制造哲理灵捷化制造哲理智能化制造哲理分散网络化制造哲理社会化制造哲理32制造模式的分类研究精

15、益化制造哲理：特 点：全面性 准确性主要对应的系统方法： 精益生产、准时制制造、全面质量管理、全面制造管理等等在先进制造中作用及关系： 精益生产是生产发展史上的转折点 33制造模式的分类研究灵捷化制造哲理：特 点：变化性 时间性主要对应的系统方法： 灵捷制造、快速响应制造、虚拟组织、虚拟企业、扩展企业、网络制造在先进制造中作用及关系： 深刻分析出21世纪制造所面临的挑战，制定了应付的战略。34制造模式的分类研究智能化制造哲理：特 点：自动化 柔性，智能性 系统性，适应性主要对应的系统方法： 柔性制造系统、计算机集成制造系统、智能制造系统 现代集成制造、灵捷精简柔性生产系统、计算机集成制造、集成

16、人机制造全面性 准确性在先进制造中作用及关系： 智能化是先进制造发展的基础。 35制造模式的分类研究分散网络化制造哲理：特点：分布性，虚拟性，并行性 ，自组织性等主要对应的系统方法： 虚拟制造、数字工厂、多代理制造、分散化网络制造、自主性分散化制造 单元制造、分形制造、多代理制造、全息制造系统/全能制造系统、生物制造中的细胞、独立制造岛制造模式在先进制造中作用及关系： 分散化网络制造是未来制造的一种必然趋势，它是未来制造模式和生产模式的基本形态36制造模式的分类研究社会化制造哲理：特点：环境协调性，文化协调性，地域协调性 人本主义主要对应的系统方法： 绿色制造、再制造、基于不同文化的制造模式、

17、基于地域和人种特性相互协调的生产 以人为中心的生产系统、基于思考方式的制造模式在先进制造中作用及关系： 社会化制造是制造的一个必然发展方向。它是制造的核心之一。 37先进制造模式的集成（1） 灵捷制造、精益生产、智能制造、灵捷网络制造和社会性制造五类模式之间的联系 研究将各种先进制造模式的按照哲理分为灵捷制造、精益生产、智能制造、灵捷网络制造和社会性制造五类。通过对于这五种基本模式关系的综合分析，建立了以五种典型制造哲理为代表的各种模式之间的关系。对于五种典型模式之间的关系，可以表述如图所示。 38先进制造模式的集成研究（2）五种典型制造模式之间的关系 五种典型制造模式之间的关系快速变化的市场

18、环境灵捷制造战略网络制造组织网络状的结构和运行网络中节点的运行网络化制造精益管理基础智能集成制造手段社会化发展方向不断发展的人类需求人性化制造生态、文化的制造环境基于人和制造的制造过程相应的制造基础、手段和理论39e时代的先进制造模式集成现今的生产竞争环境被人们称为超竞争环境，这种环境的特点是企业创新所带来的竞争优势只能维持很短的时间。现代制造模式借助信息技术，来适应和主导快速变化的市场条件。我们将这种基于信息时代特点、适应信息时代要求的制造模式称为电子化制造 。40e时代的先进制造模式集成信息时代快速变化的环境决定了E制造的目标战略，即充分利用信息网络技术对于超竞争环境中的各种变化做出快速的

19、反应;企业具有灵捷竞争力战略的实施已经不可能通过通常的集中式、层级式的制造组织形式来完成，而必须由新的网络组织形式来实现；新的组织形式继承了原来的制造组织的特点，这些基础同时也构成了E制造模式的基础；通过继承和创新，制造模式形成了自己独特的体系。基于这个观点，我们建立制造模式的结构模型。 41先进制造模式的集成研究（3）先进制造模式集成结构模型 网络化制造社会化制造灵捷制造精益生产智能制造E制造E制造模式的结构模型42先进制造模式的集成研究（4）主要结论：制造战略：灵捷制造战略基本组织形式：网络化制造 基础支柱：精益生产和智能集成制造 制造的发展方向：社会化制造43先进制造模式先进制造模式的支

20、撑环境44先进制造的运作模式45先进制造模式总体结构加工制造产品研发ExtranetInternetDNPSINTERNET采购供应用户支持市场销售项目管理46先进制造模式的新理念 拥有核心能力的企业，自愿联合，建立动态联盟，实现制造资源利用的社会化、全球化 发挥信息技术、通信和快速运输系统的能力，延伸空间和时间，加强市场快速响应能力 先进制造模式的理念是： 2 W + 2 C, 共赢,（利益）共享;有竞争,更要合作 充分利用分布式有限资源,提高生产效能47先进制造模式的新理念 合作做大蛋糕 只求所用，不求所有 发展核心能力、摒弃小（大）而全 信任与合理授权 持续不断的改进 24小时不间断生产

21、48先进制造模式的组织特征项目小组的三维化学型结构19752000动态联盟的生物型结构21世纪19201990部门分工的机械型结构49依据市场需求组建动态联盟不同地区的成员能够迅速交换包括声音和视像在内的数据和文件，实现异地设计和制造，计划协调和生产控制成员并行地进行新产品的设计和快速生产通过制造资源网和因特网快速建立高效的供应链，组织市场销售和用户服务网联盟成员合理地分担风险、分享收益先进制造组织的基本功能50具体管理技术： 准时生产(JIT)51JIT的实质成本主义：价格=成本+利润 JIT: 利润=价格-成本 JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，

22、“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。52JIT 丰田生产方式准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存

23、的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。53JIT生产方式的基本手段1）适时适量生产即“Just Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。2）弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增

24、减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。3）质量保证在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停

25、止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。54JIT 构造体系55实现JIT生产的具体手段 1）生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 2）生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。

26、为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。 56实现JIT生产的重要手段看板管理看板的机能1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。” 3）进行“目视管理”的工具看板的另一条

27、运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”,只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。57实现JIT生产的重要手段看板管理看板的种类：在制品看板 1）

28、工序内看板，2）信号看板 领取看板 1）工序间看板，2）对外订货看板 临时看板58具体管理技术： 精益生产 (LP)59什么是精益生产精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产

29、则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。60丰田精益生产与福特大批大量生产方式的比较 比较项目 精益生产方式 大批大量生产方式 生产目标 追求尽善尽美 尽可能好 工作方式 集成，多能，综合工作组 分工，专门化 管理方式 权力下放 宝塔式 产品特征 面向用户、生产周期短 数量很大的标准化产品 供货方式 JIT方式，零库存 大库存缓冲 产品质量 由工人保证，质量高，零缺陷 检验部门事后把关 返修率 几乎为零 很大 自动化 柔性自动化，但尽量精简 刚性自动化 生产组织 精简一切多余环节 组织机构庞大 设计方式 并行方式 串行模式 工作关系 集体主义精神 相互封闭 用户关系 以用户

30、为上帝，产品面向用户 以用户为上帝，但产品少变 供应商 同舟共济、生死与共 互不信任，无长期打算 雇员关系 终身雇佣，以企业为家 可随时解雇，工作无保障 61GT & JIT & TQM LP 62具体管理技术： 并行工程( CE)63案例：波音飞机设计与生产工艺的同步工程美国波音飞机制造公司投资40多亿美元，研制波音777型喷气客机，采用庞大的计算机网络来支持并行设计和网络制造。从1990年10月开始设计到1994年6月仅花了3年零2个月就试制成功，进行试飞，一次成功，即投入运营。在实物总装后，用激光测量偏差，飞机全长63.7m，从机舱前端到后端50m，最大偏差仅为0.9mm。 AT&T公司

31、在生产计算机配套印刷组产品时，由于原来的设计中未考虑生产工艺性问题，致使产品质量低下，合格率仅为5%。采用并行设计以后，利用计算机虚拟检测，找出设计中的缺陷，使产品合格率达到90%。 64什么是并行工程？并行工程实质就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。 并行工程具有如下特点：1. 强调团队工作（Team work），团队精神和工作方式2. 强调设计过程的并行性3. 强调设计过程的系统性 设计、制造、管理等过程不再是一个个相互独立的单元，而要将它们纳入一个整体的系统来考虑，设计过程不仅出图纸和其它设计资料，还要进行质量控制、成本核算，也要产生进度计划等。 4. 强调

32、设计过程的快速反馈 并行工程强调对设计结果及时进行审查，并及时反馈给设计人员。 传统设计过程并行设计过程并行工程组成及信息流65并行工程在技术支持上的要求1. 一个完整的公共数据库，它必须集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。2. 一个支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，它可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。3. 一套切合实际的计算机仿真模型和软件，它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的问题。此问题是实施并行工程的“瓶颈”。 66具体管理技术： 绿色制造67废物管理研究4Rs层级关系图 Rec

33、ycle Recover减少废物的数量是减少填埋垃圾的有效的途径；不能减少的废物则采取再利用的策略；不能再利用的物质和包装则必须在家庭、工厂和学校这些使用环节中循环；尽管对个体而言相当困难，但从不能使用的物品中回收能源是最后的选择。ReduceReuse68绿色制造作为一种先进的制造模式，具有了某些能使人类得以生存与发展的伦理与经济价值。从伦理价值来看，绿色制造反映了代际公平观。绿色制造利用创新使资源的利用效率最大化及废弃物最小化，从而减少了对有限资源的开发、降低了对环境的负影响，为未来人的生存与发展提供了条件。在此之上，绿色制造同时强调生存环境的代际公平。这种代际公平观为绿色制造的实施提供了

34、伦理约束基础。从整体经济价值（长远、全局）来看，绿色制造相较于传统的制造模式具有巨大的经济价值。传统制造模式以低效率开发有限的资源,降低了资源的存在量；科技进步将使资源的利用效率与开发价值随时间的持续而增长，绿色制造为通过科技进步，为提高资源的开发价值，提供了时间上的可能与技术上的可能，同时废弃物的减少降低了治理环境污染的投入。 绿色制造的价值69绿色制造模式的博弈分析实施绿色制造的内在矛盾由于未来人的缺位，制造模式的选择缺乏权利制衡；在当代人选择制造模式时，由于未来人缺位，无法制衡当代人选择有利于自己的制造模式。 由于自利性与市场的竞争的存在，制造模式的选择存在囚徒困境。 70绿色制造模式选

35、择的博弈分析制造商在选择制造模式时其实质是制造商、消费者与政府三者之间各行为人各自理性行为的博弈结果；消费者与制造商之间的博弈制造商达到均衡时有结论：制造商在选择制造模式时其目标是利润的最大化，当选择传统制造模式的利润大于绿色制造模式的利润时制造商必然选择传统制造模式；制造商制造商品的成本、消费者对产品的识别能力、消费偏好以及风险成本是决定了制造模式的利润的主要因素。消费者达到均衡时有结论：消费者选择何种策略购买何种产品取决于其效用的最大化；消费者的对产品的识别能力、消费偏好、斗争的成本与收益是决定其效用水平的关键因素。 71绿色制造模式选择的博弈分析制造商之间的博弈分析 制造商“代际公平”伦

36、理约束不严格的条件下，其决策的目标是利润最大化；因此在本质上说制造商对制造模式选择不存在特殊偏好，如绿色制造能为制造商创造不低于其机会成本的收益，制造商存在动机选择绿色制造模式 对制造商之间的博弈分析可以得到如下结论：制造模式之间的比较利润以及相关的成本（斗争成本、进入成本以及风险成本）是制造模式选择的决定因素；对不处于“代际无知”的状态中的制造商而言，不存在对绿色制造有绝对偏好的制造商；制造商之间的博弈的结果往往使制造商的超额利润降低，一旦其得益低于其机会成本制造商将选择传统制造模式72绿色制造模式选择的博弈分析制造商与政府的博弈： 在政府的期望效用最大化的条件下，制造商选择传统制造模式的概

37、率与政府的监督成本成正相关，即监督成本越大政府监督的可能性越小；与惩罚成本反相关，即考虑到高风险制造商选择传统制造模式的可能性越小；与社会效用成反相关，即考虑到巨大社会效益，政府监督的可能性越大，制造商越有可能选择绿色制造模式 提高选择传统制造模式的风险成本、加大政府的监督力度是促进绿色制造模式实施的有效措施。73绿色制造模式激励机制市场激励市场激励是指市场的力量推动制造商不断的创新、实施绿色制造以求得自身的生存与发展。消费者对绿色产品需求的发展是绿色制造的直接推动力之一。正确的市场导向与消费观是市场对制造商实施绿色制造的有效激励的前提。只要能够改善消费者与制造商之间的信息不对称的措施均能够改

38、进市场对制造商的激励水平。措施有：加强市场的竞争程度、改善市场的竞争环境等；对于制造商而言，有必要通过各种媒介（包括Internet在内）宣传、发布企业产品的有关信息；提高顾客以较低成本或者零成本识别产品的绿色化程度和接收绿色产品的程度。74绿色制造模式激励机制政府激励绿色制造强调社会效益与企业效益的协调与优化，在一定意义上可以认为绿色制造是属于公共物品的领域；公共物品的提供仅仅依靠市场的参与显然是不够的，所以政府的激励是实施绿色制造的一个重要激励因素；政府激励的根本目标是为绿色制造的实施提供一公平的市场环境，使企业选择绿色制造模式在市场竞争中具有竞争力； 政府激励的具体措施可以包括：税收优惠

39、、专利制度、对推动绿色制造的关键技术直接投入研究等方式；在对绿色制造进行激励的同时，政府弱化环境污染严重、资源耗费极大的模式的市场竞争力、甚至使其不具备竞争力。75绿色制造模式激励机制制造团队的内部激励：有关团队的激励理论分析，可以知道制造团队内部较其他团队的成员有更强的“偷赖”（shirking）动机。绿色制造模式其私人成本（或私人收益）与社会成本（或社会收益）往往不一致；制造团队成员易因为利益分配不当而导致“与环境相容”的原则不能得到遵循或者其制造系统不稳定，因此制造团队内部的激励相容与否关系到绿色制造模式的顺利实施；相反地，如果制造团队内部能够实现激励相容，那么制造团队内部易形成共同的战

40、略目标（实施绿色制造）、系统具有稳定性，从而形成正反馈。76供应链的管理77品质保证生产及装配生产支持产品及工序设计研究开发与市场调研客户服务销售及分配市场推广供应链是跨组织边界的，不受时间及地域限制虚拟供应链 78网络化制造虚拟产品管理及市场推广制造资源计划财务及会计人力资源调度销售79基于网络信息系统的客户需求快速响应80来自客户的产品需求产品生产能力分析生产流程和成本计划信息反馈给客户外购件自行生产外协件最终装配及调试交付客户基于网络的客户化供应链信息系统流程图 Internet-based customizable Supply Chain Information System (IS

41、CIS)81库存零件设计物料单装配成本过程质量Business Objects联机事务处理及数据处理（OLAP & Data Mining）数据仓库 (e.g. SQL Server, Oracle & Microsoft Exchange)Analysis System互联网信息服务器IIS互联网信息服务器IIS供应链合作伙伴快速数据交换外部接口（External Interface）输入客户需求HTTPDCOMDCOMHTTPDCOM分布式组件模型（DCOM）Data Repository82先进制造模式的应用实例83先进制造模式的应用领域制造业(工业/农业)服务业政府管理部门84网络化销

42、售系统85传统销售模式传统销售模式86网络化销售系统用户网络化销售系统8788网上协同制造89传统陶瓷产品制造模式90网络化制造模式高校生产单位9192 流程管理93Ford传统应付帐款流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组

43、94当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？95Ford新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。96Ford公司流程重建的成果 福特公

44、司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 97Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

45、福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 98其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工

46、作周期缩短了50%，并使生产率提高15； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。99从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。 100你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？ 101你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。第二点，顾客要求要正确（r

47、ight）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。 102顾客喜欢什么？你要做什么？4P 、 4C 还是 4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。4C(劳朋特) Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）103还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Serv

48、ice（服务）104流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9是浪费掉的时间。 105为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里

49、；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称106什么是一个流程呢？ 定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 107企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管

50、理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。108企业的作业流程109流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值110什么是流程管

51、理（BPM）呢？ 认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系111怎么理解“增值” ？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的 ？112 案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门113流程管理的思想原则 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门由不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。要全才还是专才？114流程管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）：

52、 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？115流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一

53、份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就“搞定”了!116流程管理的思想原则 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。117流程管理的思想原则 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制

54、程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入； 118传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求119供应

55、链环境下的流程价值链（Porter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：120什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。121为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具

56、有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段122什么样的企业需要实施BPR?第一类企业：身陷困境，走投

57、无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即

58、使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。123读读华为的冬天！华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业 ，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销

59、售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。 然而 。124读读华为的冬天！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是

60、我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 “华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。” 125通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的基础