第二篇工程项目组织

1、第二章 工程项目管理的组织121 组织的基本原理一、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。2组织论的基本内容组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织3工程项目管理组织 是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。4二、工程项目管理组织的作用从组织与项目目标关系的角度看，项目

2、管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。5三、组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。6 组织与目标的关系目 标 组 织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员7组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性

3、因素8项目管理规划的要点为：*项目目标的确定：项目应达到的质量、投资限制、进度要求等约束性目标。*项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管理目标及阶段控制目标。*项目组织结构设计及任务与职责的分工。*建立项目组织机构的规章制度。*资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）。92-2 工程项目管理组织结构的确定一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。10 1 . 管理层次与管理跨度的关系 （1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项

4、目的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。11总目标子目标子目标. . . （决策层）（协调层）（执行层）（操作层）12决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目

5、管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。13（2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。142、部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。15（二）组织活动原理

6、在研究项目组织活动的问题时要注意四个方面的问题：组织要素的有用性、要素相关性、要素的能动性和运动规律性。组织要素的有用性要素相关性要素的能动性运动规律性16二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则（一）管理组织结构确定的依据 项目自身的特点承担项目公司的项目管理要求与管理水平委托方的要求项目的资源情况国家的有关法规17（二）管理组织结构确定的原则 目标统一原则 责权利原则 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织成员和责任的连续性和统一性 减少管理层次，组织扁平化 合理授权和分权18目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大

7、。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 1 项目参加者应就总目标达成一致。 2 在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。19责权利平衡 1权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。 2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益

8、保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。6公平地分配风险。20适用性和灵活性原则 1.选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。21组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的

9、制衡，它包括：1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督 。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。 22保证组织人员和责任的连续性和统一性 1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组

10、织规则、程序的稳定性。 23管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少。 现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为“协调跨度”。 24合理授权项目管理必须是授权管理。授权的原则有：1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层

11、单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。25三、工程项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计工作岗位与工作职责确定人员配置工作流程与信息流程制定考核标准26项目管理组织机构设置程序设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授 权能实现目标吗？是实 施确定管理职责272-3工程项目承发包模式1.模式种类有：分阶段分专业平行承包“设计采购施工”（EPC方式，统包、一揽子承包）介于两者之间的中间形式“设计施工”总承包“设计管理”总承包非代

12、理型的CM方式风险型“项目管理模式总承包”28分阶段分专业平行承包29分阶段分专业平行承包的特点（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。（3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能。（4） 在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。 （5） 业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。 （6） 项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。（7）设计和施工分别发包的

13、模式造成设计不管施工，缺乏对施工的指导和咨询，对项目优化的积极性都不高。30全包（统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”） 31全包的特点有： （1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 （2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。（3）项目的责任体系是完备的。 （4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。（5）在总承包工程中业主仅提出工程的总体要求 ，能最大限度地调动承包商对项目的规划、设计、施工技术和过程的优化和控制的积极性和

14、创造性。32非代理型的CM承包方式，即CM/non-agency方式CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。 33代理型CM(CM/Agency)模式 业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系。此形式在性质上属于管理工作承包3424 项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。项目型组织结构 直线职能型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构35（一）职能型的组

15、织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。一、职能型36职能型组织37职能型组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C38市场部副

16、总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例139会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例24

17、0工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员： 设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 41（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。42（三） 职能型组织结构的优点 项目团队中各成员无后顾

18、之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。43（四）职能型组织结构的缺

19、点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。44二、项目型 （一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目

20、的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。45项目型组织46项目型组织结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度 ( 幅 度 )项目团队成员项目团队成员项目团队成员47（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。48（三）项目式组织结构的优点项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内

21、外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。49项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。50（三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在

22、资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。51项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。52PM组织 三、直线职能型组织结构（一）直线职能型的组织形式

23、根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目管理组织形式结合起来的一种组织形式,按项目目标去实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。 在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。 这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门负责实施组织各方面的职能管理工作。 职能部门是直线指挥人员的参谋,他们只对下级部门进行业务指导,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。53（二）直线职能型的适应范围适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。54直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务

24、部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生 产财 务人 事营 销研究与开发生 产财 务人 事营 销55直线职能型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁56（三）直线职能型组织结构的优点1. 项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚2. 项目组所有成员直接对项目经理负责3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门目标管理专

25、业化的特点，可利用 职能部门提高工作效率5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应7. 命令源的唯一性57（四）直线职能型组织结构的缺点1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复 配置。2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3. 易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。信息传递路线长，信息传递速度慢。不利于项目与外界的沟通。58四、矩阵型组织结构PM组织（一）矩阵型的组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在

26、项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。59矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理11432121411113160项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副

27、总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul61项目主任（Project Director）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度 控制T质量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM组织与

28、协调Q&C62某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .63业主方项目管理 组 织 案 例 上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理 地 面 车 站 地 下 车 站 区 间 隧 道 试 车 线 车 辆 段 机 电 设 备 系 统 一 号 线 总 工 室 总 体 组 征 地 拆 迁 部 计 划 财 务 部 设 计 科 研 部 工 程 部 设 备 材 料 部 . . . . . .64地 铁 工 程 总 指 挥 地 铁 公 司 经 理投 资 控 制 副 指 挥 或 副 经 理进 度 控 制 副 指

29、 挥 或 副 经 理质 量 控 制 副 指 挥 或 副 经 理合 同 管 理 副 指 挥 或 副 经 理技 术 接 口 副 指 挥 或 副 经 理车 站 监 理 班 子投 进 质 合 技车 辆 监 理 班 子投 进 质 合 技. . . . . .投 进 质 合 技人民广场站驻地监理组. . . . . .工务段驻地监理组. . . . . . . . . . . . . . . . 计 划 部 设 科 部 工 程 部 . . . . . .65（二）矩阵型组织结构的适用范围 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什