经理人：权力的主人与仆人

1、经理人：权力的主人与仆人费尔南多巴托罗梅、安德列劳伦特合著 1986年11/12月 当职员收回对工作的承诺和投入，或者对其老总、下属和其他人的不满加深、泛滥时，这并不是因为老总嗜权，或者是下属天生长有反骨。冲突与误解通常是由权力的差不而起的。许多经理人看不到他们对待下属和上司的态度都同样因为等级的差不而被扭曲了。因为他们是权力的主人和奴仆，人们或许期待他们能将其某一种角色的经验转移到另一种角色中。但实际上，专门少经理能够做到将他们作为上司与作为下属的经历联系起来考虑，或因此而改变他们的行为。经理人：权力的主人与仆人费尔南多巴托罗梅（Fernando Bartolome）安德列劳伦特（Andre

2、 Laurent）1986年11-12月号大部分经理人差不多上看重行为的。因此，许多经理人都不能专门好地反省他们在工作中与不人的关系。比如，他们没有完全意识到，权力差异是如何阻碍工作的人际关系，以至于最终是如何阻碍整个组织效率的。下面就让我们看三个典型的问题： 布赖恩多兰和约翰米勒是一家电子企业的两位高级工程师，他们在公司的研发部作为同事合作得十分愉快。他们的关系特不友好，也专门随便。一方能够随时造访另一方，讨论技术问题或谈论公司里的一些闲话。 后来，布赖恩被升为研发部主管。在那之后不久，他打电话给约翰，让他来自己的办公室，一起讨论公司新的计算机辅助设计系统的安装打算。那个电话使约翰迷惑不解，

3、同时也专门生气。布赖恩和他只隔了两扇门。他们什么缘故不直接过来谈呢？怎么讲，他们是好朋友。还摆什么老总的驾子呢？当约翰到了布赖恩办公室之后，他尽力掩盖自己的愤慨。布赖恩专门热情地向他打招呼，然而约翰在整个谈话过程中一直比较冷淡。 那天晚上在回家的路上，布赖恩一直在想约翰什么缘故表现得如此怪异？难道是因为他得到了晋升，而约翰没有吗？确信是那个缘故，约翰是在嫉妒我。而另一方面，约翰则不理解，布赖恩的新职位如何会使布赖恩对约翰可能的反应没有任何感受呢？ 玛丽斯卡帕是一个专业钢生产厂的主管，她向一位中级经理人罗杰哈里森征求他关于自己立即做出的一个大型投资决策的意见。罗杰关于她现金流打算中的一些观点持专

4、门大的保留意见。他想对她讲实话，然而他又担心善意的批判会使她不舒服。他明白玛丽特不敏感。尽管她希望听到真诚的反馈，然而罗杰依旧不敢确定她讲的是确实；他依旧感受到她要求的是对她的确信。罗杰感受到自己身处困境，因此他就便采取了一个便利的方法，“不记得”了她的请求。 罗杰的行为使玛丽十分恼怒，因此她向另一公司的同事抱怨自己下属有问题，同时她讲，他们确实是不情愿出头露面，他们不敢讲出自己的真实观点，因为他们感到不安全。就以罗杰为例来讲吧，他没有意识到，老总什么缘故会认为让自己的下属质疑他的推断是专门危险的，即使是老总要求他如此做的。 迪克雷普是一个家用电器生产厂的生产副总裁。他告知他的下属讲，他的首要

5、任务是操纵质量和压缩成本。他想降低公司的残品和次品率。他想让整个部门以成果为导向，而不是以规章为导向。“假如你认为必须改变规定才能完成此项工作，那你完全能够大胆地去做。”这是雷普所讲的。他的雇员最初相信他所讲的话，认为任何效率上的改进都会得到老总的赏识。然而他们专门快发觉事实并不如此。迪克关于风格和形式的关怀并不亚于对产品质量的关怀。备忘录的措词和排版以及内容关于他来讲同样重要。他同时还严厉斥责几位工厂监督员，因为他们没有通过行政治理系统，就擅自批准了一些临时打算及其它一些变化。 能够理解，这种行为使迪克十分失望。他们的期望产生了冲突，他们必须从重要任务中抽出时刻来应付那些他们认为比较琐碎的情

6、况。然而却没有人试图去了解，老总什么缘故总是喜爱人们以他们自己的方式做事，什么缘故这会成为他们增强操纵和减少不确定性感的一种方法。没有人敢与迪克探究这些问题，而他也没有意识到他给大伙儿发送的信息是混杂不清的，并把人们引入了一种烦琐的公事程序当中，而事实上他是想简化这些程序的。这些情形是如何出现的呢？难道布赖恩多兰潜意识里就喜爱利用其职权向下属发号施令吗？依旧玛丽喜爱将她的下属置于两难境地当中呢？或者依旧这些下属太难应付，不情愿同意上级的领导和指挥呢？ 这些问题在工作当中出现的频率差不多上极高的。通常这些问题的出现并不是因为其上司本身感受比较迟钝或者是因为权力饥渴，也不是因为其下属本身就难以应付

7、，而是因为人们并不理解职位等级对组织行为的重要阻碍。工作冲突经常是由于个性差异而引起的，然而问题的根源通常是在组织结构方面。组织的权力等级可能会使共同的期望发生歪曲。组织中的权力 组织中权力的不平衡微妙地阻碍着经理与其下属之间的关系。玛丽不能理解罗杰的沉默寡言，然而假如她回想一下自己曾作为下属的经历的话，她就可能会意识到，她自己在向上司进行老实反馈时也是特不慎重的。假如布赖恩能够设身处地站在约翰的位置上考虑一下，并试想一位新任研发主管特不殷勤地传唤他的话，他可能就会更好地理解约翰的行为。 迪克是一个以成果为导向的经理，他讲他自己关怀的是质量，而不是风格。但现在他的上司却更喜爱形式化和书本化的行

8、为，这使他十分沮丧。然而，他却不明白自己事实上也在做同样的情况。他没有将他自己作为下属的经历与他的职员的感情和行为联系起来。当布赖恩、玛丽和迪克设身处地将自己置于下属的位置时，他们都感受有专门大的困难。而另一方面，关于他们的下属来讲，约翰和罗杰都不理解做老总是什么味道。双方互相的理解可能会在整个组织内产生一系列的阻碍。那些认为他们只是一味地同意老总不合理或不公平行为的经理人可能会以同样的方式对待组织金字塔结构中处于下层的职员。这种模式可能会在整个行政治理体系中反复出现，或者同僚之间的关系可能要受到损害。某方面的关系处理不当可能会阻碍到其它方面的各种关系。假如上司意识不到自己的行为是如何对下属造

9、成阻碍时，他们的权力也可能会逐渐削弱。大部分老总都本能地认为他们的权力要紧依靠于职员的顺从，而不是威胁或支持。当经理人只能为其职员提供“永不能获胜”的条件，正如玛丽所做的那样，或者向工人提出一些迷惑不解的要求时，正如迪克所做的那样，下属的反应可能就会是，要么失去积极性，要么收回承诺。假如工人认为他们自己已被置于一种困境当中，或者上司关于权力的过分需求使他们感到专门自卑的话，他们对公司只能做出最糟糕而不是最好的贡献。这种反应可能就意味着只是简单地履行一下工作义务，而有时甚至会破坏组织目标。的确，经理人拥有权力。为了惩处不具有合作性的下属，他们能够争取到官方的同意和批准。然而这种关于权力明目张胆的

10、使用专门少能修复有效的工作关系。这是权力的弱点而不是一个强力支柱。这种权力关系和角色感受的不平衡还会产生其它阻碍，正如我们将经理人看作下属时所观看到的一样。假如上司的危险是关于下属可能做出的反应不够敏感的话，那么下属的危险就可能是过分关注上司的可能做出的反应。关于过分担心冒犯其上司的经理来讲，假如他的上司对他专门不公平，他就更不可能来爱护他们的下属。然而假如一位经理人不能爱护其下属，他或她就会失去下属对他们的尊敬。当下属感到老总不能为他们主持公道时，他们的士气会立即低落，并会收回对工作的承诺。如此就形成了一种恶性循环：假如他们的绩效下降，他们上司的地位也就随着下降，老总得到的奖金和资源越来越少

11、，分给其下属的也就更少了，从而就更阻碍了他或她的工作效力，这与他们的那些名义上的权威又极为不相称。但是具有讽刺意味的是，许多经理人关于那个问题都专门敏感，因为几乎所有的经理人在其组织中都扮演着双重角色。他们有向他们汇报工作的下属，他们同时也向他们自己的上司进行汇报。作为权力的主人和仆人，他们应该能够理解这两种人的观点，因为这两种人在他们的职业生涯中扮演着最重要的角色，即他们的上司和下属。为了探究经理人作用的双重性以及权力差异所造成的明显的期望差异，我们最近在105名大企业的官员当中进行了问卷调查。我们依照年龄、治理职位及其它特点将这些人分为类似的两组。我们要求其中的一组向我们描述一下他们关于其

12、上司的期望，而要求另一组向我们描述一下他们关于其下属的期望。此外，我们还与我们调查过的许多官员进行了会谈。正如下表所显示的，两组人的期望截然不同。在我们要求扮演上司角色的经理人当中，78%的人讲他们要紧关怀下属的绩效。而大部分人同时也期望他们的下属忠心和老实。其中一个典型的评论是，“即使在承担一些令人讨厌的困难职责时，我们仍然希望能够获得高效绩效和忠诚。”附录角色期望比较 与我们谈过话的经理人都认为，忠心、老实和绩效是相互联系的。他们同时还认为老实的交流和情愿遵守命令关于工作的完成是特不重要的。然而与此同时，他们却没有意识到，在向下属获得忠心、老实和坦白的同时，也存在一些潜在的冲突。许多人大概

13、不清晰他们将忠心与协议和顺从相混合的程度。他们大概也低估了其下属面对对其事业有重大阻碍的人们时，对自己存在的问题和弱点保持老实的困难度。假如将他们的位置换一下，又会如何样呢？当经理人处在其下属的位置时，他们一般都希望从其上司那儿获得领导权，并能够进行有效的沟通。与我们交谈的一位财政主管曾讲道，“我希望我的老总能够清晰地讲明他对我的期望。”一位工程设计副总裁曾评论道，“老总应该专门清晰地确立自己的标准。”下属什么缘故想与上司进行有效沟通的同时，还想从上司那儿获得坚决的领导权呢？缘故之一是，他们需要重新确定一下，他们的老总是有能力的。能否进行有效沟通本身确实是个人能力的证明。下属同时还想将其环境当

14、中的不确定性降到最低。明确交流减少了推测。然而光有交流的坚决性和明确性还不够，我们的采访表明，下属还需要一致性。这俩个采访组中的经理人关于主动性和自主权的要求远比我们所预料的要低。承担上司角色的人中，不到三分之一的人讲他们期望他们的下属具有主动性。而处于下属位置的人当中，只有37%的人讲，上司授予他们一些自治权是专门重要的。假如人们考虑到今天的治理专家十分强烈地主张在决策中应该讲究工作自主权和广泛参与的话，就会感受到这种情形有点惊奇。下属并不想让上司不断地窥视他们的行为，相反，他们需要足够的回旋余地，将工作做到他们认为适当的程度。一位销售经理人曾讲，“老总不应该干涉细节的问题。”一位行政官员曾

15、讲，“我的经理应该给我足够的空间让我完成工作。”下属同时也想得到公平的绩效评估、支持和鼓舞。另一位销售经理曾讲，“我的上司应该公平、客观、老实，并在我没有要求的情况下情愿给予反馈信息。”一位部门经理人曾讲，“我希望能得到关心、鼓舞、指导以及从错误中学习的机会。”一位研发主管曾讲，“我希望在发生冲突时得到支持。”作为上司的经理人作为上司，经理人不仅经常不清晰在与其下属的关系中他们是如何滥用其权力的，而且他们通常也不能意识到他们所发出的矛盾信息以及如此做的动机。比如，他们可能告诉下属讲，他们期望下属坦诚，并毫无约束地向他们提出批判。然而，与此同时，他们却通过一些微妙甚至有时并不微妙的暗示来否决坦诚

16、的反馈意见。 经理人可能会将过分的遵从（令人感到愉快的行为）与他们认为有权获得的一般顺从相混淆。他们可能关于向其下属发送顺从需求信号的方法不太了解他们同时经常意识不到，这些要求通常会产生专门深的怨恨。站在上司的位置，大部分经理人讲，他们更关怀其下属的绩效，而不仅仅是服从，也不是按照老总的方式来做事。尽管他们发送了比较明确的信息，然而，“良好的绩效通常是本部门中真正有价值的东西。”许多经理人曾微妙地与其下属交谈，强调服从与尊重是同样重要的。从经理人的角度讲，这通常是下意识的。大部分主管经理人都有专门大的困难来获知其下属对他们的期望，这是因为他们几乎专门少坦白地讲明他们关于老总的期望。事实上，大部

17、分下属都要十分努力地调整自己的行为，以达到其上司期望的程度。尽管主管的行为可能会令他们专门失望，然而却专门少有人公开地向老总表明自己的态度去试图劝讲老总进行一些改变即使老总请你来进行评判，你也是如此做。当这种压抑的愤慨突然爆发出来时，沉默寡言就会导致勃然大怒。这时上司只能纳闷，“你什么缘故不早一点向我提出此问题呢？”老总经常是不想承担责备的，同时他们会声称他们一直都在执行着一种开放政策。许多老总也明显地认为，光是如此一种政策就足以确保一种完全开放的关系，并将权力效力降至最低。作为下属的经理人作为下属，经理人经常会过于关注去取悦上司，因为他们明白，他们远没有改变老总行为的能力。不论老总讲什么样的

18、花言巧语，他们都相信自己明白其中的真正理由。结果，他们将大量的时刻用来审视其老总的行为，以便来得到他批准依旧否决的暗示。 正如一位经理人所讲的，“我认为是如此的：我研究过（我的经理）喜好、爰憎以及其它的个运气味；还有他的目标、动机和由于时刻造成的紧迫感。”一位部门主管曾如此讲起他的上司，“我要紧考虑他与我在思维方面的差异，以及在哪些方面他的观点有可能与我的不同。”作为上司的经理人一般都明白他们十分需要依靠其下属的绩效，因此，他们也清晰，他们的下属比他们拥有更多的真正权力（与他们的形式权力相对）。然而当上司成为下属时，他们经常会不记得这一组织生活的现实。他们不记得了，老总的绩效要紧依靠于下属关于

19、工作的尽责程度及工作的质量。结果，其下属大概经常太注重同意老总风格上的喜好，而不是绩效。他们总是不能意识到，他们拥有真正的权力，利用这种权力，他们能够与上司进行谈判，从而满足他们的合法需求及要求。他们大概不能将他们作为上司的经历转移到作为下属的行为中去。因为下属感受到他们自己的力量太小，无法改变其上司的行为， 因此处于下属位置的经理人特不担心，他们与其上司是否相配（意气相投）。而另一方面，关于下属，经理人大概就不那么关怀他们之间的相容性了。他们认为他们的下属能够专门容易地学会与他们的期望相一致的，而这种重塑行为并可不能对组织造成损害。然而，事实上，像如此的调整专门可能会使下属不能做出应有的贡献

20、。在大部分情况下，这种方式对职员造成的限制通常会引起怨恨。权力结果当经理人不能够理解权力的不平衡关于人际关系和生产力所造成的阻碍时，整个组织机构就会出现十分严峻的问题。等级结构最重要和最普遍的负面阻碍能够概括为“信任与权力无缘”（有权力的地点没有信任）。好的观点经常没有机会表达，因为下属们都清晰他们会因为与上司有不同意见或锋芒毕露而受到惩处。那么对上司治理风格的老实反馈也受到了阻碍，因为下属担心在做晋升决定时自己会受到排斥。 限制向上级的意见和反馈可能会产生专门多不利阻碍。比如，举例来讲，许多MBO（目标治理）项目就陷入了困境。上司与下属之间，在个人和组织之间的贡献和酬劳的平等交换上所所签订的

21、公正合同应该是MBO（目标治理）项目的核心。然而，只有当下属感到他们可不能因为侵犯上司的利益或不执行上司的一些不合理要求而受到惩处时，这才能成为可能。不公平的MBO（目标治理）协议可能在短期内凑效，然而从长远的角度讲，它们通常差不多上不能获得成功的。当经理关于他们与其老总签订的合同不中意时，这种不公平合同就可能会连续出现在等级结构的各个层次中。如此一种形式不仅会损坏治理的信誉，也会损坏整个组织的权威。经理人应该如何做？这些关于等级权力的扭曲不能责备任何人。问题本身就存在于组织生活中，因为权力差异既是不可幸免的，在一定程度上也是职能性的。尽管问题不能完全幸免，然而假如经理人努力将他们作为权力主人

22、与仆人的角色联系起来的话，问题依旧能够操纵的。 当他们处于上司的位置时，他们应该问他们自己，“假如我的老总如此做或向我提出如此的要求时，我会如何样？”例如，我们第一个案例当中的布赖恩就应该停下来想一下，“我需要与约翰谈一下，然而假如我找他的话，他可能会认为我在试图提醒他，我获得了晋升，而他没有。怎么讲，我什么缘故要这么做呢？难道我不能够通过打电话来解决那个问题吗？因此就想起如此一件情况，我记得有一次，当我的老总让我立马到他那儿时，我曾十分生气。” 经理人同时也能够问一下，他们布置给其下属的任务是否在工作中确实专门重要要确定这不是一种由下意识的愿望而激发出的形式上的命令，而且想向人们展示 “头衔是有它的特权的”，或者是向自己重新证明，他们能够让人们做他们想做的任何情况。正如另一句俗语所讲的，“权力：要么用它，要么就丢掉它”。 使关系恢复