浙江泰隆商业银行：泰隆模式的解析

1、泰隆商业银行一、泰隆商业银行概况1.1起家泰隆商业银行成立于2006年，前身是1993年成立的市泰隆城市信用社。1993 年6月28日，两间租赁小屋、七名员工、一百万注册资本，市泰隆城市信用社 正式成立。经过十三多年的艰苦创业，泰隆已经发展成为一个公司治理完善、组 织结构合理、部管理机制健全、经营状况良好的区域性金融机构，得到了监管的 肯定。经中国银行监督管理委员会批准，2006年8月15日，市泰隆城市信用社 成功改建成泰隆商业银行。1.2发展泰隆一直坚持“服务小企业，服务未来”。泰隆人不断改革创新、锐意进取， 创造了骄人的业绩。截至2011年12月24日，泰隆银行共有43家分支机构，服 务覆

2、盖等八大区域，其中管理总部下辖18家支行，正在筹备大冶泰隆村镇银行。1.3数据泰隆的发展得到了地方政府、监管当局、广大客户、兄弟行社的鼎力支持， 走过了一个从无到有、从弱到强的发展历程，树立了良好的泰隆品牌，泰隆银行 已经成长为拥有四千多名员工的城市商业银行。2010年，泰隆实现税前利润超 人民币10亿元，不良贷款率仅为0.44%。截至2011年末，泰隆商业银行资产总 额达476.64亿元，所有者权益31.54亿元，资本充足率11.95%，核心、资本充足 率9.18%，拨备覆盖率达351.09%，贷款损失准备充足率136.98%。本外币存款 余额391.08亿元，本外币贷款余额278.95亿元

3、。不良贷款率0.52%。2011年实 现税前利润10.29亿元，资产利润率1.83%，资本利润率27.91%。2011年，该 行共纳税4.74亿元，其中，国税实际入库3.11亿元。1.4理念多年来，泰隆银行在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术，总结出一 套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式，实现了小企业融资 “事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低 成本，为小企业融资难这一国际性的“麦克米伦缺口提供了中国式解答，得到 温家宝总理等党和国家领导人的高度评价，称之为“中国的尤努斯”。面对新的机遇与挑战，泰隆银行将继续坚持小企业市场定位，深化小企业金

4、 融服务模式，做专、做精、做出特色，为创业者创造平等的贷款机会。泰隆把客户当着赖以生存和发展的土壤，把自己的责任理解为对客户的责 任、对股东的责任、对员工的责任和对社会的责任；把客户当着赖以生存和发展 的土壤，并把对客户诚信经营、服务至上作为永恒使命；泰隆珍惜和善用股东的 资本，并把对股东稳定回报、资产增值作为不变承诺；把员工作为最宝贵的资产， 并把员工生涯规划、安居乐业作为基本任务核心、价值观：德润其身泰和共隆。企业精神：居安思危、与时俱进。市场定位：小企业成长伙伴。泰隆人座右铭：做大事，更要做小事。泰隆管理理念：自加压力，不进则退。泰隆人才理念：自我扬弃，自我升华。泰隆服务理念：最重要的是

5、让您满意。1.5战略目标战略愿景：在小企业领域做专、做精、做出特色，成为一家专做小企业的大 银行。中期目标：重点围绕小企业和个人金融需求，在以长三角为主的地区展开经 营，成为一家业务集中、特色突出的专业银行。远期目标：形成特色银行业务基础上的综合化经营，为小企业提供全周期的 金融服务，成为竞争优势集中的品牌银行。二、泰隆商业银行是如何做好企业的2.1差异化泰隆商业银行始终坚守服务小微企业市场定位，通过社区化的营销战略、特 殊的风险控制技术、自主培养的队伍建设模式以及差异化的网点布局规划，在确 保“泰隆模式”复制落地的基础上，实现了小微定位、风险控制与企业长期盈利 的良好结合，明确了在小微企业金

6、融服务领域做专、做精，必将为泰隆带来先发 优势和广阔市场的发展思路，将服务对象锁定在别人不愿服务的小老板、个体户 等小客户身上，将网点布设定位在那些金融服务不足的非市中心区域，逐步探索 出一条差异化竞争之路。一、目标客户差异化。泰隆银行始终关注那些因为没有抵押物品而求贷无门 的小微企业主，如个体工商户。二、服务区域差异化。本着贴近客户、错位竞争、郊县优先的原则，泰隆银 行坚持将网点布局重点下沉到那些银行服务覆盖少、但小微企业金融需求旺盛的 城乡结合部。依靠地毯式营销得来的准确信息，泰隆将支行开到市场、开到客户 的家门口，从而使支行起到弥补金融服务空白、真正发挥服务小微企业的作用。 泰隆闵行支行

7、设于闵行区小微企业聚集的漕宝路段，而刚开业的松江支行则位于 松江区泗泾镇泗砖路段，能有效辐射到周边的松江钢材城、五金城等专业市场。三、产品设置差异化。泰隆银行充分考虑小企业无抵押物、贷款短频急等特 点，推行“多人担保”、“辅助担保”、“信用担保”等保证担保贷款方式，既解决 了小微企业贷款无抵押物的难题，又可借助“人情”降低道德风险。迄今为止， 泰隆银行分行保证担保贷款余额占比逾95%，保证担保贷款的不良率为0。四、服务方式差异化。针对小企业贷款“户多、额小、期短”的特点，该行 打造了一支人数多、素质高、自律性强的客户经理队伍，通过“人海战术”密集 地走访客户，频繁地沟通交流，搜集积累信息，并提

8、供一对一的上门服务，送贷 款上门。目前，泰隆银行分行员工中客户经理占比为51.8%，而其松江支行配备 员工近百人，办公面积达到3000平方米，贴近小微、服务小微的决心、在人力、 物力的投入成本上尽显。2.2“三步走案例一：2010年2月泰隆银行分行成立，面对着有专业市场2600多个，中 小企业逾36万户，这些群体大多分布广泛、行业结构复杂、与银行之间信息不 对称等等这些难题，泰隆银行分行如何拓展客户、如何控制风险？那就是采取社 区化营销思路、离行式团队模式、因地制宜创新平台的“三步走策略，逐步打 开异乡小微企业金融服务的局面。第一、模拟批量效应的社区化营销思路。为有效解决小企业信贷成本高、信

9、息不对称的难题，泰隆银行推行社区化营销思路，以服务半径为3040分钟的 专业批发零售市场为目标社区，指派23人组成专业营销团队，“下沉”至社区， 从分片包干、“地毯式”的陌生拜访开始，展开36个月的持续开发，挖掘客户 信息、了解贷款需求，实现市场的深耕细作与精细化管理。目前，泰隆银行分行 的服务已覆盖30余家大中型专业市场，存款达5.4亿元，贷款达3.5亿元。第二、主动服务客户的离行式团队模式。针对沪上服务网点缺乏的实情，泰 隆银行创新提出了 “离行式团队作业模式”。这种模式是通过客户经理亲临市场 一线了解情况的做法，直接将贷款送到小微企业主的家门口，从而有效解决小微 企业“求贷无门”的困难。

10、据统计，泰隆银行的客户经理平均每天有70%以上的 时间都用在走访客户和维护客户关系上，客户好评源源不断。第三、因地制宜的创新服务平台。为了让更多小微企业主享受到优质的金融 服务，泰隆银行还因地制宜地通过与在沪商会、地方工商联、行业协会、专业基 金会等平台合作，联手扶持小微企业。软硬信息结合技术平衡风险与盈利2.3 “三部曲此外，为了切实可行地解决小企业贷款风险大、成本高、频次急的难题，泰 隆银行通过“三部曲”，取得了盈利与风险控制的良好平衡。第一步：深入目标社区、掌握一手资料。为了从根源上杜绝风险，泰隆银行 客户经理深入目标社区，利用贷前、贷中和贷后三大环节，真实掌握客户的一手 信息：贷前，长

11、时间、高频度地深入基层，动态了解贷款人的经营情况；贷中， 利用社区相对集中的环境，通过朋友、亲人、生意伙伴等侧面途径，真实了解贷 款人的人品；贷后，“定点、定时、定人”和“一对一”准确了解贷款人的贷款 用途，及时把控风险。第二步：传承“三品、三表”、实施“软”“硬”信息结合。为有效解决在异 地开拓初期缺乏“地缘”、“人缘”优势的短板，泰隆银行在“三品、三表”的基 础上，提出了“软”“硬”信息结合的调查方式：在“硬信息”方面，利用先进 的数据体系环境，创新机制，在贷款调查过程中加入征信系统查询以及固定资产、 增值税发票信息核实等环节，高效核查借款人信息；在“软信息”方面，通过“关 键人物”、“关

12、键方”等侧面途经，调查借款人的人品，多维度地了解客户，提前 识别信贷风险。第三步：紧抓员工素质、打造风险管控关键。为了从根源上杜绝风险，泰隆 银行紧抓员工素质：首先，坚持将风险识别能力、综合素质作为人才甄选的首要 条件，同时，制定了“双十禁令”、“三九条令”等约束制度，切实提高员工的风 险防控责任意识；其次，利用早会、“学习夜”、“百家讲坛”等形式，提高员工 专业素质，强化员工道德风险意识；再次，针对客户经理，开展有关信贷业务风 险点、风险底线、绩效考核等方面的培训，切实提高员工发现问题和处理问题的 能力；最后，开展多层面、高频次检查，及时消除风险隐患。该行对行员工的违 规采取“零容忍”态度，

13、要求客户经理信贷行为必须遵守约束制度，并通过实施 问责制，积极打造风险管控关键。三、泰隆商业银行的“金刚钻”3.1泰隆实践3.1.1 “三品三表”看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。 所谓“三品”，就是人品、产品、押品。在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。 看“人品”，主要是考察客户的还款意愿。首先是看借款人自身的情况，是不是 诚实守信，有没有不良嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款人的家庭 关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。反之，贷款的风 险就较大。最后关注借款人的社交情况，看他交往的朋友及其口碑，以此来判断 借款人的道德风险。

14、看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企 业产品市场竞争力。看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资 产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆商业银行评估 信贷产品安全性的重要因素。所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是 看另外三个表：水表、电表、海关报表。为什么要看水表呢？因为大部分生产型 企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表，是 因为生产型企业都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。看水表、 电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必 看海关报表。因为海关

15、的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。这三 个表可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和 明确客户的数字化信息3.1.2“三三制”效率决定成败。为提高信贷业务办理效率，泰隆商业银行响亮地提出：“要 让贷款像存款一样方便”。围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的 贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以解决，新客 户贷款三天定夺。为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式， 在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。分行行长、支行行长以及业务部门负 责人均具有审批权限。泰隆将全行信贷审批权限分为十多个档次，分支机构的审 批额度

16、在50万元至2000万元不等。通过业务流程的改进，该行实现了72%的业 务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天办妥，贷款真的变得象存款一样方便 了。高效的信贷审批发放流程，极满足了小企业客户“短、频、快”的融资需求“额小期短”贷款户均在50万元左右，期限一般控制在6个月以；即使出现风险，也能 够迅速反应、及时防。对新客户发放的首笔贷款数额相对较小，期限相对较短； 在长期重复博弈中了解客户的真是信用。“存贷挂钩”存贷挂钩，差别定价：一期一价、一户一价、一笔一价；按存贷积数比等细 化为60多个利率档次，为不同资质的客户提供不同的利率；既增强客户与泰隆 的黏性，又便于泰隆分析客户的现金流情况。“担保创新”信用、保证贷款占全行贷款总量的90%以上：不依赖抵押担保，重点关注第 一还款来源的稳定性和有效性；推行多人保证，一次降低对每个担保人的条件； 实施辅助担保，一次防道德风险。“笔笔清”余贷未清，新贷不放：是一种基于现金流理念的贷款管理技术；给信用良好、 经营稳定、现金流持续的客户发放贷款；起到了早期预警