工程项目管理信息化项目实施建议书

1、工程项目管理系统项目建议书讲述提纲对本项目的理解（为什么要做？）行业背景分析公司背景分析信息化作用产品架构规划（到底做什么？）业务概况的分析总体目标的确定系统架构的规划模块的介绍项目的实现过程（怎么做？）实施方法总体安排实施过程阐述组织人员安排公司及案例介绍目录对本项目的理解（为什么要做？）项目实现过程（怎么做？）公司介绍和成功案例产品架构的规划（做什么？）房地产行业环境分析利：市场潜力巨大，人们对住房的渴求程度极大的超过了其他类商品青岛市GDP的增长速度每年都在两位数以上，城市化进程的速度超过了20%城市新增人口和现有人口为对住房数量和质量将有较长期的市场需求人们能对于住房消费趋于理性，房地

2、产企业战略更加清晰从以前的“国八条”到今年六月份新颁布的国六条，国家进一步规范房地产市场，保持地产行业健康稳定发展。弊： 国家进一步控制土地交易行为，土地价格不断升高国家银根紧缩，制度要求房地产企业项目运作具有雄厚的资金房地产项目成本提高和市场竞争的加剧房地产项目利润降低房地产新政策的出台还存在着很多不适合市场规律的政策，可能造成企业战略的转型和产品定位的变化青岛百通基本情况介绍 公司成立于1998年10月，是按照现代企业制度模式联合组建的以房地产开发为主的股份有限公司，公司注册资本2.297亿元。青岛百通四方项目部李仓项目部百通城阳置业百通伟东房地产百通鑫源房地产取得了娇人的业绩1999年“

3、百通花园”被省建委评为首批山东省优秀经济适用房规划小区；2000年百通公司被市水利局评为“水土保持示范”单位；2001、2002、2003年在“放心房”销售检查活动中，被市建委评为“优秀企业”；2002年被青岛市工商局命名为市级“守合同 重信用”企业；2002、2004年年被青岛市工商局命名为工商免检企业；2003年被山东省工商管理局命名为省级“守合同 重信用”企业；2003年度被青岛市建委评为“十佳房地产企业”；百通杭州花园荣获“中国最具创意楼盘100强”案例金奖称号；连续五年被李沧区政府评为“经济强企”。房地产开发价值链可行性研究前期工作楼盘销售开发建设项目融资办理手续施工准备土地开发七通

4、一平投资机会寻找与方案筛选物业管理社区经营土地供应商建筑规划设计机构其它信息中介机构资金供应建筑供应商营销策划代理物业管理企业市场研究销售支持方案创意开发建设垫资支持中介融资融资咨询规划设计信息咨询物业管理支持活动供应商工程招投标施工建设管理客户管理销售管理投资决策规划设计市场研究产品定位物业管理招标移交物业寻找机会收集信息投资分析开发企业主体活动利润空间纵向横向房地产业的产业价值链1、房地产业的产品是功能性的，开发模式具有创新性房地产业的基本功能是为人们提供“居住工作”的场所，其产品是功能性的，但对于开发企业来讲，开发功能性产品的商业模式具有创新性。2、房地产产品开发周期长由房地产开发的产品

5、特性决定了其产品开发生产的周期较长，而对于开发商来讲，就需要尽可能缩短开发周期，加速资金流转。从房地产开发价值链上看，就是要对横向水平链进行整合，对各个阶段的时间、精力等投入作出合理规划和组织。3、房地产的产业价值环节众多房地产业和别的产业相关性很强，比如建筑业，因此，在整个房地产开发过程中有多个创造价值的环节。从价值链上可知，为开发商提供各类资源供应的供应方都要参与对开发价值的分配。所以，房地产开发商必须对纵向的价值链环节进行一体化整合。4、在房地产开发的价值追求中，开发商要避虚就实，不盲目追求高利润即对于自身能力不足的价值环节，要采取外包合作等多种方式，以求降低风险，对于自身能力所及的价值

6、要留个自己，把开发业务做专。5、房地产产品的最终价值体现是各个价值环节紧密合作的结果。一个房地产项目，它的土地选址、产品规划设计、产品施工质量、销售策略和物业配套管理等每一个环节都对项目的成败起至关重要的作用。因此要求开发商要选择或开创良好的开发模式（商业模式）。房地产产业价值链对房地产产品本身价值的认识形成房地产企业对价值追求的认识注重开发模式的选择与创造房地产业的产业价值链分析细化房地产项目过程项目前期管理投资决策管理设计管理招投标管理施工准备管理项目建议书项目可行性研究项目投资决策协同设计作业限额设计控制设计过程管理设计图档管理工作组织及时间安排施工物资准备技术准备施工现场准备 施工平面

7、图招标计划安排招标准备招标信息发布投标管理评标定标管理工程项目管理系统解决方案施工阶段管理项目施工管理投资控制进度管理合同管理质量/HSE管理资金管理竣工管理投资计划 编制及审批投资变更/调整及审批实际投资控制对比分析业主总控计划 编制二级计划编制及审批期间计划编制期间计划填报进度计划调整计划对比分析合同评审合同内容管理合同清单管理合同变更索赔合同计量结算支付合同统计分析质量安全环境文件质量安全环境目标质量安全环境培训质量安全环境检查质量安全环境整改质量安全环境事故资金总计划年资金计划月度资计划资金筹措资金支出竣工验收准备分部分项工程验收项目总体验收竣工验收资料物资设备采购工程项目管理系统解决

8、方案项目后期运行项目后期运行资料档案管理维修维护管理项目评价管理资料类别划分资料管理资料跟踪资料实效性资料查询设备定期维护维护检修申请维护人员分配维护检修记录维护检修统计项目经济效益评价项目质量评定项目综合评价项目经验分析项目人员激励大多数中型或小型的房地产公司都比较欠缺企业层的各种管理方法和制度组织机构设置有待于进一步明确，业务职能分工还需要随着公司的发展进行进一步的调整。公司项目管理欠缺标准管理方法，项目各自发展，不能形成公司对项目的管理控制缺乏信息化规划建设体制，缺乏良好的系统平台支持企业的发展部门之间缺乏沟通机制，企业数据零散分散在个人手中，不能保证彼此间信息共享项目逐渐增多，多项目管

9、理难度增大，公司不能形成统一的项目管理平台我们对目前房地产企业面临管理问题进行总结信息化的作用信息化可以有效地帮助解决“人”的问题 信息化可以通过将制度、流程、业务规则和控制逻辑固化在系统中，由系统代替人的管理，变“人治”为“制治”，解决人为变通可能引入的风险，同时系统也可以保持必要的灵活性。信息化是实现目标管理的有效工具 通过贯彻目标管理思想（如全面预算管理），信息系统不仅可以有效地支持目标制定和分解过程，更重要的是可以在执行中随时发挥控制作用，随时检查目标的实现情况，可以更早地发现问题，采取纠偏措施。信息化是保证执行力的重要武器 不仅是流程的固化和对目标的实时监控可以提高执行力，更重要的是

10、信息化使得管理大大细化，使得管理的力度才能真正加强。信息化是保证信息集成、优化流程、实现业务协同的必然手段 从房地产公司已有的几个职能部门看，工程、成本、营销、行政、财务等对信息的收集整理相对较单一，侧重面不同，形不成合力。没有统一的信息化建设，解决不了大量信息的收集、分析和综合利用问题，对风险发生的预警和及时应对也必然缺乏相应的免疫系统。信息化可以通过总结项目经验，智能对比分析，对企业尤其在战略层面可以提供更深入、全面和及时决策信息 站在企业战略的高度去理解和认识信息化发挥的作用目录对本项目的理解（为什么？）项目实现过程（怎么做？）公司介绍和成功案例产品架构规划（做什么？）产品架构规划定位

11、易建工程项目管理系统解决方案是一个涵盖了房地产项目全周期管理理论，按照企业和项目两层协同应用的系统平台，这个平台能够让客户通过过系统协调承包商、供应商、合作伙伴、员工在任何地点和任何时间围绕着房地产项目管理的各个业务范围进行工作和协同。产品架构规划基础 规划的企业管理信息系统是一个完全的三层架构的分布式企业级应用软件系统，采用 J2EE 工业标准的企业级分布式技术架构，运用 JAVA 与 XML 等开发技术，充分利用了其跨平台、可扩展、基于互联网络、安全、稳定、可靠的技术功能与特点，使产品具有强大的技术优势。系统提供强大的应用集成接口，提高软件系统的灵活性和扩展能力。产品架构规划目标实现企业信

12、息化平台的建设，建立以房地产项目管理为核心的业务运作平台，整合各个业务部门和项目的数据、以实现项目信息资源共享和工作协同为目标的办公平台。实现企业的项目的整体应用，解决集团和分子公司、办事处的多组织构架体系和跨地域的管理和控制，实现集团的松散管理转变为集中管理目标，能对强化目标管理和执行力建设提供工具。强化公司对房地产项目的宏观监控，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险覆盖办公自动化系统，更有效地实现整个企业的资源共享和知识开发与利用。为企业决策层、管理层提供商业智能工具，建立企业绩效管理分析评价模型，对整个集团的运行绩效实时整体监控。 通过对工程项目业务数据的提取和分析，支持企业

13、的绩效考核和决策功能系统功能结构图易建科技针对项目全周期的管理模式提出的系统解决方案项目施工管理项目后期运行项目前期管理维修维护工程资料管理材料设备管理项目评价管理投资决策设计管理招投标管理施工准备成本管理进度管理合同管理资金管理质量安全管理竣工管理易建工程项目管理系统解决方案系统的集成操作界面根据百通城建对项目的管理模式和具体要求切实可行的选择以下一些内容作为目前项目实施的重点项目综合规划成本管理合同管理资金管理进度管理沟通协调平台资料文档管理质量管理竣工验收管理办公自动化系统领导决策查询统计报表工作流管理系统设置系统管理项目综合规划 综合规划从项目基本概况、管理组织、管理单元、时间规划等几

14、个方面进行项目管理的前期规划，是项目管理的起点和做好项目管理的前提，完整、有效、合理的综合规划是进行项目管理的重要保障。成本管理模块主要内容成本阶段成本科目成本编制成本变更成本版本成本计划成本核算成本分析成本统计成本监控合同管理模块的主要内容合同策划合同内容工程量清单合同计量合同支付合同变更索赔合同管理责任合同风险管理合同查询资金管理模块的内容资金总计划年季月资金计划资金筹措管理资金支出控制进度管理模块的设计思想覆盖项目开发建设全周期进度计划驱动并控制全过程围绕业主的协同作业管理进度管理模块的主要内容总体控制计划实施进度计划期间进度计划资源分析进度填报进度统计分析资料文档管理模块的主要内容资料

15、文档分类资料文档管理资料文档权限分配资料文档借阅管理资料文档版本管理资料文档查询资料文档管理模块的逻辑关系版本管理存储管理图纸汇总审批过程借阅管理签出控制图档分类图档入档工程分解工作分解组织分解文件管理多用户授权权限设置进度控制合同管理工程资料管理综合规划成本控制质量管理质量文件质量目标质量记录质量事务统计报表举例成本统计台帐成本控制汇总表成本控制明细表单位工程预算成本汇总分部分项工程成本分析表合同统计台帐合同变更汇总合同计量支付台帐合同工程量汇总台帐进度统计台帐.统计报表领导决策分析视图报表转换输出工作流举例立项审批文件审批设计变更审批成本变更审批合同审批合同变更审批计量监理与审批支付审批计

16、划审批采购审批工作流管理目录对本项目的理解（为什么？）项目实现过程（怎么做？）公司介绍和成功案例产品架构规划（做什么？）项目实施的指导思想易建科技指导思想是：管理改进服务+产品实施服务售后支持服务成功的信息系统。项目总体进度计划 根据百通城建工程项目管理系统项目的实施要求，结合易建科技实施方法，现建议采用统一规划、分步实施的方式来进行。按照企业实际情况和系统规划方案，我们建议该项目按以下三个阶段进行实施： 第一阶段：管理改进服务阶段（30个工作日） 项目第一阶段的工作是进行管理体系的建立，梳理管理业务流程并制定切实可行的信息化战略规划行动方案。 第二阶段：产品实施服务阶段（90个工作日） 根据

17、百通城建的要求，基于以下原则：管理功能实施简便易行、功能实施后效果明显突出，必须涵盖主要关键业务，项目第一阶段的上线系统以标准产品模块为主，在百通城建对标准产品的熟悉和内部业务流程的梳理基础上，提出具体细化、深化开发的策略，对第一阶段上线的标准模块进行二次开发和严谨的系统测试工作，以完全适应百通城建对工程项目管理的要求。 第三阶段 技术支持服务阶段 根据项目实施后续情况进行跟踪服务，保证项目得到长久的技术支持。管理改进服务梳理组织架构梳理管理流程信息化战略规划梳理基本管理流程明确业务关键流程业务流程优化设计流程具体说明确定规划目标现状分析目标远景分析制定行动计划理解公司发展战略梳理组织结构梳理

18、部门分工梳理职责分工易建科技建议此次管理咨询过程划分为三个阶段梳理组织架构项目内容项目方法场景分析头脑风暴讨论基准研究理解公司发展战略梳理组织结构梳理部门分工梳理职责分工范例1：架构设计总经理总经理助理行政人事部副总经理营销策划部人力主管市场策划策划推广工程管理预决算合同计划财务部开发部开发员外联会计出纳行政主管工程设计部设计管理 总工程师范例2：组织职能一级职能二级职能三级职能工程管理合同预算总管对施工合同中的承包范围、工期质量、计价方式、工程款支付办法、材料供应方式、优惠条件、甲、乙双方主要责任主要条款进行审查，确认是否合理对预决算中的工程量、定额套用、施工图外签证及取费、执行合同条件等内

19、容进行审核，确定是否正确对材料设备计划中的型号规格、数量进行审核，确认是否正确对工程月进度完成量及材料月供应计划进行审核，确认是否与实际相符预算人员的业务管理配合项目前期工程的开展进行项目投资测算拟定招标文件、合同文件供上级部门审定工程技术总管组织初设、施工图阶段的管理，对各设计阶段的技术指标进行会审，确认是否合理，并提出相应的修改方案，报营销设计部有关设计人员予以确认参与大型设备技术参数确定对施工方案中平面位置、主要施工方案、质量技术、安全措施、主要施工机械进行审查，确认是否科学、先进节约并提出相应的修改意见主持解决施工现场重大质量事故及对施工过程中的技术问题进行协调主持工程内部验收物资计划

20、管理提出材料设备使用计划，报集团物资公司组织实施。对材料设备到场的鉴定审查、接收。工程进度总控从质量和施工成本的角度总体控制工程施工的速度和节奏。协调工程进度与工程质量之间的关系管理监理单位、施工单位，对施工质量严格把关。范例3：职务说明职位名称工程技术副总所属部门直接上级总经理直接下级工程技术部总经理平行关系财务总监、市场营销副总、经营管理副总职位数量1工作职责业务管理配合协调项目施工销售过程中的工程部门与项目部的衔接工作主持项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题主持项目结束后的技术总结工作，督导工程审预算部对专项问题的研究工作的研究工作参与总经理办公会，并参与公司业务决

21、策人事管理参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标主持拟定工程技术部主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标向总经理办公会提请工程技术部主管人员任免建议，并参与决策负责对工程技术部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议财务遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权梳理管理流程项目内容项目方法研讨会重点访谈头脑风暴基准研究梳理基本管理流程明确业务关键流程业务流程优化设计流程具体说明表范例1：工程预决算审查流程依据报送审定批准审核执行存档工程设计部行政人事部外部：预决算审查机构事业部总经理理财务部以施工图、竣工图、合同预决算审查依据报送预决算审核意见各项指标是否符合实施要

22、求对预决算进行审查批准预决算审核意见部门经理审定备案存档财务部执行，作为资金最终支付依据是否范例2：工程预决算流程说明附表参与岗位交付品流程步骤责任参与部门部门职员工程设计部经理、总工程师工程设计部经理、总工程师依据报送审核审定报送审核意见确认各项经济指标是否合理工程设计部工程设计部外部预决算审核机构工程设计部、外部预决算审查机构提供审查依据对预决算意见进行综合审定对预决算进行核算施工图、竣工图、合同报送预决算审核意见审核意见审核意见-总经理批准批准预决算审核意见按审定的预决算进行付款和结算财务部经理及分管领导、会计、出纳执行事业部总经理财务部最终审核意见资料存档部门职员、文员存档工程设计部、

23、行政人事部-信息化战略规划确认业务目标目前在IT上是如何进行的投资的?现有的IT组织是如何的，IT管理流程是怎样的?现有的应用架构是如何的？现有的技术架构是如何的？怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程?什么样的业务流程需要IT支持？需要怎样的应用来给业务提供最大价值？需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用？IT 蓝图公司管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？评估IT现状设计IT目标环境制定行动计划管理咨询工作提交成果组织架构体系设计部门职能分工报告业务职责报告 组

24、织结构设计现有业务流程梳理业务流程说明表关键业务流程识别报告管理流程设计信息化现状分析行业信息化趋势报告信息化规划总体报告 信息化战略规划产品实施服务产品实施指导思想战略线：建立一套完善的可行的数据分析、效益评估以及战略决策的管理方法，确定管理周期、数据范围、绩效指标、分析方法、评估方法等。业务线：建立一套完整结构的业务与流程整合体系，投资管理周期、相关业务数据、业务处理细则（进度计划、项目预算、材料、资料入档）、管理权责、审批权限、数据统计、分析方法。组织线：建立一套完整的稳定的项目管理与企业管理体系，业务职能划分、项目管理权责、企业管理权责、信息共享、协调作业与审批监控的体系。经济线：建立

25、一套清晰的稳定的投资控制方法体系，设计管理周期、成本科目、相关业务数据、业务处理细则（例如概预算、招投标、材料设备、合同变更、合同支付、统计、）、管理权责、审批权限、数据统计、分析方法。生产线：建立一套简单的可行的进度控制管理方法，工作分解、进度相关业务数据、业务处理细则、管理权责、审批权限、数据统计、分析方法。经济线生产线业务线组织线战略线产品实施工作分解项目启动项目定义业务培训计划编制系统安装二次开发需求分析系统测试系统集成操作培训系统初始系统上线项目评估确定项目目标确定关键领域系统实施定位确认项目实施目标范围建立项目组织对用户进行业务培训编制总体进度计划安装工程项目管理系统实施培训系统管

26、理培训数据库培训网络管理培训维护人员培训应用人员培训系统设计进行软件开发设计流程设计数据库设计编码开发系统设计组织结构调研业务流程调研流程分析优化流程应用设计关键数据调研关键数据优化环境分析系统规划系统调试系统安装系统测试系统联调操作人员进行培训模拟用户环境进行测试数据采集数据优化数据录入汇总审核最终数据转换业务覆盖评估运行效率评估统计分析评估报表适用性评估系统操作测评服务满意度调查试运行一段时间项目组织建议项目指导委员会项目专业指导组开发实施小组由客户决策层领导组成由客户核心部门领导和易建项目实施骨干人员组成由客户部门人员和易建项目实施人员组成的多专业组织A、项目指导委员会的工作职责制定方针

27、策略，指导项目专业指导组和开发实施小组；审定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划、监控项目进程；解决开发实施小组不能解决的问题；研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；审批新系统的工作准则与工作流程，保证项目能够正常进行；对项目中各种意外、困难情况做出决策，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。B、项目专业指导组的工作职责指导、组织和推动各专业组的工作；组织和开展调查分析工作，对流程化的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准则与工作规程；提交各阶段的工作成果报告，向项目指导委员会负责并汇报工作。C、开

28、发实施小组开发实施小组成员与易建科技公司的咨询顾问共同设计实施解决方案；保证按系统应用实施方案提供项目安装运行所需硬件、网络环境，定义系统客户化配置；协助易建科技公司进行项目调研工作，协调项目所需的相关调研环境，配合易建科技公司获取项目涉及的相关部门资料样本，收集实施、开发中需要的各种资料；及时提供易建科技公司需要的测试数据，保证项目的软件开发调试工作正常进行；熟悉本公司目前的业务流程，掌握软件实施方案的具体操作流程及其要领；指导最终用户工作。实施人力资源安排项目人力资源安排表项目启动与规划PM+CS+SA项目调研、确认应用方案PM+CS +SE系统设计PM+SA+DB+SE+QAPM+SA+

29、SE+QA+DE系统开发、测试PM+SA+SE+QA+QCPM+SA+SE+QA+QC系统实施PM+CS+SA+UEPM+CS+SA+UE系统移交PM+CS+SA运行维护SE附：资源代号项目经理(PM) 系统分析员(SA) 数据库工程师(DB) 咨询顾问(CS) 软件工程师(SE) 用户培训师(UE) 质量保证工程师(QC) 测试工程师(QA) 界面设计师(DE) 根据项目进度要求，结合易建科技项目管理规范和实施方法论，项目的开发和实施过程中将安排相应的人员资源，以便于项目整体控制。易建科技将委派公司最优秀的团队帮助进行项目实施工作 周琪树先生是易建科技有限公司任顾问咨询部高级经理 。 （IP

30、MP C 认证的项目管理专家）曾为许多国内知名建设行业企业提供专业信息化解决方案服务，是一位兼备深厚业务操作经验和IT规划咨询经验的专家。刘石穿先生在易建科技有限公司任顾问咨询部高级咨询顾问。（IPMP C 认证的项目管理专家）曾为许多国内诸多知名建筑企业提供IT架构设计。韩永先生现任易建科技（深圳）有限公司顾问咨询部高级咨询顾问。负责建筑企业经营战略和信息系统战略的设计和实施，对大中型建筑施工企业信息化项目实施具有独到经验和见解。肖汉先生是易建科技有限公司任顾问咨询部高级产品经理 。主要负责适合建筑企业的管理软件产品设计工作。项目成功关键因素领导层提出了新的要求项目必需获得企业领导的承诺，给

31、予项目足够的重视和支持实施系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对重大管理改进方案进行决策在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通建立并充分支持稳定的项目小组，对其进行必要授权以身作则，身体力行。从积极使用现有系统和其他信息系统开始，推进企业信息化的实施项目成功关键因素对管理人员的要求管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人现状未来目标管理知识信息技术知识管理知识认知阶段认同阶段视为己任阶段行为技能积极学习参加培训基础知识参与意见投入设计推广宣传培训

32、他人持续完善应用修正系统知识操作知识对业务骨干和一线操作人员的要求在项目初期：积极了解项目讯息，参加项目相关培训在方案设计阶段：提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策在实施阶段：根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训在系统上线后：继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议售后支持服务质量保证服务承诺在系统正常运行后，将及时地通告所提供商业软件的故障信息，并提供相应的解决措施（包括免费更换软件或进行软件版本升级）；对甲方在建设项目管理系统使用中发现的故障，产生的问题而使系统发生不正常情况时，将立

33、即派维护工程师到场，全力协助系统集成商和其它供应商，使系统尽快恢复正常；提供两年的免费升级与技术支持服务，自双方正式签字验收合格之日期开始计算。服务内容为，解决用户使用软件过程中由于软件自身出现的问题或操作不当等所产生问题。在系统正常运行和最终验收后贰年内，免费为甲方提供本建设项目管理系统产品的免费升级（同期产品的最高版本，对因故障而进行的免费升级不列在内）。技术支持小组 管理信息系统投入正式运行后，我们将组建一支技术支持小组，负责公司管理信息系统统日常的技术支持与服务工作，小组的工作主要包括以下内容： 1、 负责电话热线无间断的接听、解答，分流各种技术请求到相关技术工程师，跟进问题的解决，并

34、做好跟踪记录。 2、 负责处理各类需求问题，做到快速准确解答客户咨询，处理客户投诉问题, 跟进问题的解决，并做好跟踪记录。 3、 建立专用远程服务邮箱，快速处理技术问题。 4、负责系统的现场技术支持与服务工作。 5、 负责采用远程网络提供技术支持。售后服务介绍版本升级服务 易建科技每年均对产品进行优化升级，对合同规定范围内的功能模块，提供免费版本升级服务。远程技术服务 由于系统采用了先进的B/S结构，易建科技技术人员可直接通过互联网对系统进行远程维护。现场技术服务 软件使用过程中遇上确实不能通过远程技术服务支持解决的问题，本公司提供上门解决服务。对因软件本身原因导致不能运行的紧急故障，本公司将

35、在最短时间(同城4小时，省外48小时)内到现场解决。热线电话咨询 当用户系统运行发生故障时，可拨打本公司总部或各地分支机构技术服务专线（800免费电话），获取即时技术服务支持。网站技术支持 通过专有网站，获取详细技术资料、相关软件下载、技术答疑等在线技术服务。 信息资讯服务 通过易建科技通讯，向客户介绍易建科技最新动态、相关技术和产品发展，操作技巧等。企业信息化讲座 易建科技组织相关领域的专家学者，举办企业信息化、现代企业管理、网络技术应用方面的专题讲座，推动企业管理进步。客户应用交流 获邀参加易建科技举办的客户应用交流大会，增进客户与易建科技、客户与专家、客户与客户之间的交流，进一步提高客户

36、的系统应用水平。目录对本项目的理解（为什么？）项目实现过程（怎么做？）公司介绍和成功案例产品架构规划的规划（做什么？）下一步工作安排易建科技有限公司成立于2000年1月，注册资本4000万元，是中国首家建设行业工程项目管理软件与应用服务提供商。 全国区域扩张建立强大战略联盟不断获得娇人业绩获得广泛权威认证进军中国建筑ASP市场2000年，易建科技有限公司成为中国建筑行业首家互联网应用软件供应商（ASP）。2001年，易建ERP应用软件获建设部建设领域信息技术科技项目申报与各地建设局建立策略联盟 与IBM、DELL、SUN、微软、Oracle等国际知名企业建立合作联盟上海隧道建立策略性联盟 中标

37、深圳地铁统计分析系统力助卓越集团实施信息化建设与中铁二十五局第三工程有限公司成功签署企业信息化建设合作协议中核华兴采用易建工程项目管理软件实现信息化管理2001年，易建科技（深圳）有限公司通过软件企业认定2002年，易建科技（深圳）两个产品获得高新技术项目立项。2003年，易建科技顺利通过ISO9001:2000质量体系认证2004年，易建科技（深圳）获得高新技术企业认定2005年，公司完成华北、华东、华南等地区公司业务扩张，服务范围覆盖全国经济热点区域易建科技公司发展的主要里程碑以上历程表明：易建科技已成为建筑企业信息化建设的最佳合作伙伴我 们 的 团 队 平均8年相关经验大部分由来自行业中

38、富有建筑行业管理技术和软件开发经验的人员组成与众多合作伙伴公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有一流的建筑行业信息化建设知识库营业收入公司员工数量我们的业务每年快速的增长易建科技有限公司易建科技有限公司深圳、北京和上海设有三个分公司，拓展了华北、华东、华南的区域市场易建科技有限公司团队达到一百五十人左右易建科技有限公司完成了华北、华东、华南的区域市场拓展工作，公司已成为国内优秀的建筑行业管理软件与应用服务的供应商。易建科技(深圳)有限公司深圳地铁中铁二十五局三公司华侨城集团易建科技(北京)有限公司北京城市轨道有限公司大连铁龙地产中铁第二工程局易建科技(上海)有限公司上海隧道工程股份有限公司中核

39、华兴建设公司上海新东苑国际集团“通用电气电贸网有限公司与易建科技公司在利用互联网科技解决建筑行业信息化的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”由于易建科技有限公司骄人的增长业绩，因此著名的沿海国际控股公司（CGL）和美国通用电气电贸网有限公司（GE ECXpress）投资于易建科技有限公司。“沿海国际控股公司董事何青表示，国内建造业在资讯科技的应用上尚在起步阶段，但市场潜力大，易建科技有限公司是最理想的合作伙伴。”系统架构集成服务企业管理咨询和IT规划应用外包服务实施培训服务易建科技有限公司能为建设行业客户提供从规划咨询、软件产品、系统集成到应用服务的整体解决方

40、案房地产企业管理系统整体解决方案采购招投标管理供应商管理评价电子商务（B2B交易平台）经营管理人力资源管理材料物流管理机械设备管理办公自动化管理知识管理协同工作管理企业管理咨询和IT规划目标与愿景分析管理架构设置职责权限分工业务流程梳理IT战略规划制定房地产企业管理系统整体解决方案企业架构和IT战略基础架构设计系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理数据架构管理应用系统架构管理系统架构集成服务企业外包服务策略企业外包服务应用外包服务市场营销管理客户服务管理物业管理易建科技有限公司提供的是管理咨询软件产品技术服务成功的企业信息化系统实施培训服务项目实施方法论系统上线辅导系统初始化系统应用辅导二次开发服务用户培训服务技术支持服务投资管理成本管理合同管理进度控制质量安全控制资金管理工程资料管理竣工管理先