流程型组织转型的阻力与应对方案分析

1、流程型组织转型的阻力与应对方案分析（以华为IPD导入为例）一、华为IPD流程型组织构建的阻力来源于组织的各个层面：（1）管理者的阻力流程型组织的构建必须有管理层的支持，否则就不会成功。管理层是企业组织战略规划 的制定者，所以他们对组织变革的影响非常关键。然而，华为管理者的个人目标不一定与企 业的组织目标完全一致，当IPD进入准备阶段，任正非要求组织必须推行IPD变革时，管 理层也出现了采取阻挠变革发生的行为。由于高层管理层是现有组织的最大既得利益者，IPD 变革将带来权利的变更、工作方式的转变，变革结果大家都未知，具有很大的不确定性和风 险性，所以大多数的管理者宁愿维持现状，也不愿意进行变革。

2、基于流程的组织结构管理等级比较少，跨部门团队的成立，减少了许多阻碍工作协调、 降低决策速度和工作绩效的等级和部门壁垒，并大幅度降低组织横向和纵向的管理的费用; 在流程组织内部，现代信息技术的发展，使企业中层管理人员上通下达的功能在很大程度上 被现代大容量的通讯技术所替代。因此大量的中层管理人员成为被裁减的主要对象，因此成 为组织变革的保守力量。（2）员工的阻力IPD变革要求员工具有更强的学习能力来适应流程化的跨部门工作内容，使得员工的任 职资格要求更高，不少同事担心失业而反对组织变革，出现消极和不配合情绪，很多员工觉 得流程繁琐，想走捷径。华为员工在流程化的组织形式下工作方式发生了很大的变化，

3、以流 程为中心的组织不仅要求企业的员工能够很好地适应企业由旧体制向新体制的转变，具有更 强的学习能力接受新系统下处理业务所需要具备的知识。对组织内部员工能力的要求，使很 多员工面临下岗的困境。（3）组织的阻力在某种程度上，组织的性质是抗拒组织转变的。组织做日常性任务时效率最高，而第一 次做某件事情时则绩效很差。这样，为了保证操作的效率和效果，传统的职能组织可能强烈 地反对流程型组织的构建。华为组织IPD成功变革的阻力表现在组织结构的阻力：原有的 华为组织结构信息传递是自上而下，上层往往传递的积极的信息，对实际存在的问题避而不 谈，容易导致信息封锁，而阻碍变革的推行Harman和Freeman认

4、为组织的变革受制于组 织的结构惰性（Structural inertia），当组织环境发生剧烈的变化时，这种结构惰性将具 有非常的破坏性。在职能型组织结构内部，强调层级制组织结构、信息从高层流向基层，员 工只能按照特定的渠道获取信息，因此IPD变革需要打破原有的职能型组织部门墙，建立 跨部门团队。二、华为克服阻力的方式华为克服阻力的方式可以归纳为以下三个策略，但是由于不同的组织在实施从职能型组 织到流程型组织的变革中所面对不同程度的阻力，因此控制阻力方式也各有不同。总之，要 做到具体问题具体对待。学习和沟通：IPD变革的宣传和学习一直持续至今，变革小组将整个变革实施过程向所 有基层员工推行，当

5、时对员工进行IPD培训的密集程度曾让不少员工都吃不消。今天的每 一位新员工都要参加IPD培训，而参与变革的员工们更是对IPD的学习不断更新，不断深 入，可以说IPD对华为全体员工已经成功洗脑。沟通也是无处不在，各种例会、培训课堂、 内部刊物、小组讨论等都在进行IPD的学习。参与和投入：华为从业务线抽调了大量的主干精英，让他们充分参与IPD流程优化。 在进行变革之前，倾听那些受到IPD变革影响的员工心声，并把持反对意见的人吸引过来， 是IPD变革成功的关键。假如参与者能以其专长为决策做出有益的贡献，那么，他们的参 与和投入就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。可以说在IPD的推行中，

6、 参与变革的员工比例相当大，变革小组将整个变革实施过程向所有基层员工推行，并建立了 一系列的培训制度。促进和奖励:形成了跨部门团队代表三级例会机制，及时反馈各种问题并制定相应措施， 各级管理者围绕质量方针和质量目标，通过自我审核、度量与分析、自我评估、管理评审等 手段、变革过程也相应与绩效考核挂钩，将绩效考核指标中加入参与变革的内容，用激励推 行变革。三、组织转型的变革要求通过对华为成功克服组织转型阻力的分析，本研究总结出华为对基于流程的管理变革要 求。1、流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始，“从前线呼唤炮火”。任何组织只有通过发挥自己的优势竞争力，为顾客提供比竞争对手更合意的

7、产品，才能 在竞争中胜出。能够认识到顾客需求的变化，并极力满足顾客的组织才能取得成功。流程变 革必须解决销售与行销、交付服务、产品开发的日常工作的流程、模板、质量、效率问题， 以实现高效、低成本的业务运作(Business Operating)为目标。流程变革必须把流程变革的重心放在一线，聚焦一线的业务要求，从一线开始往回(总 部/机关）进行流程及其管理的梳理。IPD运行的主题是PDT （产品开发团队），LTC运行的 主体是代表处，尤其是代表处的销售项目团队和交付项目团队，IPD是聚焦解决产品开发的 工作效率、工作质量、运作成本问题，LTC是聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工 作质量、工

8、作效率、运作成本问题。2、流程变革必须以具有业务实践经验的员工为主，流程专家为辅，聚焦业务流，从业 务作战一线开始展开。流程必须是最简单、最实用，而不是完美。反对完美主义，反对繁琐 哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革， 反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。3、各重量级团队跨部门成员既是功能部门，同时也是团队成员，要承担两个角色的要 求，除了功能部门对其的要求外，跨部门团队中应包含重量级团队主管（IPMT主任、BMT主 任、PDT经理等）对其的要求，明确体现并有效支持其在该团队中承担的职责。4、对于在不同层级的跨部门团队中兼职的成员，跨部门团队承诺按较高层级的团队目 标来签署，但在跨部门团队的执行措施承诺中要体现所兼职的较低层级团队中的工作。为确 保SPDT/LMT/PDT/TDT项目正常运作，应在Charterp评审前至少7天，选拔出符合要求 的所有SPDT/LMT/PDT/TDT核心组成成员。5、各级管理者要围绕质量方针和质量目标，通过自我审核、度量与分析、自我评估、 管理评审等手段，持续改