跨国公司管理市场进入方式课件

1、市场进入方式跨国公司管理 第八章第1页，共21页。1972年以前，索尼公司的管理者一直坚持认为所有的生产都应该在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营销。直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才最终导致了索尼公司开始考虑在美国进行直接投资。在内部意见和外部压力的共同影响下，公司决定开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组装）的直接投资。那些到美国工作的索尼公司电视部的日本驻外人员将索尼电视方面的加工流程技术和生产技术带到了美国的圣迭戈，建立了一条日本的装配线。经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技术和管理资源。圣迭戈

2、工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。日本的管理者们严密地监督着工厂的运作，当索尼公司对在美国组装的成品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。不久以后，考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。最后，下属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。 第2页，共21页。市场进入与开发战略出口股权投资（对外直接投资，证券投资）非股权安排第3页，共21页。出口贸易：不同形式及其定义出口易货贸易纯粹易货贸易

3、转口贸易出口贸易间接出口出口经销商出口行采购行互补营销出口代理商综合出口经理人制造商出口代理商出口管理公司出口经纪人直接出口1.国内营销与国际营销的关系；2.对出口销售的控制力度第4页，共21页。长虹进入美国：遭遇Apex在“走出去”的过程中，四川长虹曾数次赴美考察，最后与美国Apex Digital Inc公司接洽。合同约定：接货后90天内Apex公司向长虹付款，否则长虹有权拒绝发货。长虹自2001年7月开始将彩电发往美国，由Apex公司在美国直接提货。然而彩电发出去了，货款却未收回。此时的长虹一方面提出对账要求，一方面继续发货，直到2004年初，四川长虹又发出3000多万美元的货给Apex

4、。而且，在四川长虹的海外销售额中， Apex公司作为四川长虹对美出口最大的经销商，一直占有较高的比例。第5页，共21页。Apex：早有前科截至2003年底，长虹的应收账款期末余额高达50.84亿元，其中仅Apex公司一家的欠款就高达44.51亿元。Apex公司1999年底才在美国市场亮相，公司由季龙粉与徐安克共同创建，主要销售Apex品牌的DVD，但仅用一年时间就超越索尼和松下等知名品牌，成为美国DVD市场的新霸主。然而，Apex公司虽然表面辉煌，实际经营上却存在着严重的问题。其主要通过小额交易建立信誉，然后用赊账的方式与供应商交易，拖欠了国内多家DVD制造商数千万美元的货款。2000 年7月

5、，新科第一批DVD通过其进出口代理商（中国五金制品进出口公司）向APEX供货，到当年年底，APEX就拖欠新科货款2200万美元。2001年初，中国五矿与APEX对簿公堂，向中国国际经济贸易仲裁委员会提起诉讼。第6页，共21页。出口：为什么这么复杂？国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节一个典型的国内分销渠道为：生产者一批发商一零售商；而国际销售的分销渠道则可能为：生产者出口代理商一进口代理商一大型批发商一小型批发商一零售商。国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高：建立分销机构、进入新的市场及国际分销渠道运作的费用有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售：在出口

6、量较小的情况下，维持独立分销系统过于昂贵，此时海外市场上当地公司的营销技巧可能比产品本身更重要；海外市场的某些规定可能会阻碍甚至禁止一个公司进入这一市场的分销或销售业务。国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因可对销售系统做前向整合，或者与国外分销商建立深度合作。第7页，共21页。对外股权投资 对外证券投资 对外直接投资第8页，共21页。对外证券投资对外证券投资是指个人或机构取得外国证券，但并不控制该企业或参与管理，购买外国股票可能出于若干重要战略因素考虑：（1）证券投资可能成为直接投资的前奏。一些跨国公司把证券投资当作一种先发制人的行动，其目的是防止被国内或

7、国外对手兼并。（2）证券投资可以作为企业长期计划的一部分，因为它可能有助于加强技术、许可证和销售协议。（3）证券投资也是扩大企业在其他国家利益的一种方法，如为了较长时期地占有、为了多样化经营，或是为了搜集市场信息，去建立一个基地。第9页，共21页。对外证券投资尽管这些动机以及许多其他动机可以说明在国外从事证券投资的原因，但是制造业企业很少会把它的长期计划建立在这种投资的基础上。与直接投资相比，这种间接投资有两个基本弱点：一是证券投资虽然涉及所有权问题，但很少或没有涉及管理和控制问题，不能管理企业所持有的资产；二是证券投资很难充分发挥该公司的技术或产品的优势。由于这两个基本弱点，证券投资妨碍了企

8、业把它持有的国外资产充分结合起来使用，而直接投资却能做到这一点。第10页，共21页。对外直接投资 与出口和证券投资进入方式不同的是，采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。另外，投资

9、进入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。第11页，共21页。对外直接投资：独资经营对外直接投资方式可分为全资子公司与合资两种形式。全资子公司（即独资经营）：由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。这使企业拥有百分之百的控制权，全部利润归己所有。采用全资子公司的形式进入国外市场有两个优点： 管理者完全控制子公司在目标市场的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子公司的经营战略与企业总体战略融为一体。但这样会耗费大量资金和资源，更重要的

10、是难以得到当地政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力严重不足。第12页，共21页。对外直接投资：合资经营合资经营：协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。合资方式可用于：加强现有业务、将现有产品打入国外市场、将国外产品引入国内市场和拓展新的经营业务。但由于合资企业由多方参与投资，因而存在协调成本问题，这尤其取决于合资各方在目标和文化上的差异。第13页，共21页。非股权形式：契约型进入模式现在国际化经营已不再仅仅涉及直接对外投资和贸易这两个方面。非股权形式日益重要，2010年非股权形式产生了2万多亿美元的销售额，主要是在

11、发展中国家。非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。第14页，共21页。非股权形式跨国公司在价值链任意环节中最终选择直接投资还是选择非股权形式(或贸易)，要依据其战略、相对成本和效益、相关风险和可用备选方案的可行性。在价值链的某些部分，非股权形式可以替代直接外资，在其他部分，二者可以起到互补作用。从发展角度来看，非股权形式伙伴关系和外国子公司(即直接外资)都能使东道国融入全球价值链。非股权形式的一个关键优势在于这是与本地公司之间的灵活安排，跨国公司的内在动

12、机是通过传播知识、技术和技能，投资开发其业务伙伴独立发展的能力。这就为东道国经济体提供了相当大的潜力，通过就业、增值、创造出口和技术引进等若干影响发展的重要渠道，进行长期产业能力建设。在某些情况下，非股权形式可能比直接外资更为适宜。例如，在农业领域，订单农业比大规模土地收购更易于解决负责任投资的问题尊重本地权利、农民的生计和资源的可持续利用。第15页，共21页。非股权方式特许经营合同生产OEMODMOPM/OIM合同服务工程咨询服务销售与商业服务管理咨询服务第16页，共21页。OEMODMOBM：贡献与局限Michael Hobday对台湾在1970-1990年代期间电子工业升级路径的研究揭示

13、了发展中经济从制造到创造的过程，也就是从OEM起步发展成为OBM 的过程。而这个过程的另一面是美国和日本电子工业巨头先后向台湾进行合同生产转移的过程。OEM(Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商)和ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商)又称贴牌生产，OEM是品牌厂商提供设计图纸，制造企业按单生产；ODM是品牌厂商看中生产制造企业设计制造的某一产品，或者提出部分修改意见，生产厂家按要求生产，配上品牌厂商的品牌来进行生产。OBM (Original Brand Manufacture，原始品牌制造商)则是制造企业

14、做自有品牌。对于品牌企业来说，OEM使其充分利用制造商的生产能力；ODM更使之减少了自己研制的时间。而对于制造企业来说，OEM与ODM的好处在于利用品牌企业的品牌优势与销售渠道，扩大生产规模，回避开拓市场的风险。制造企业做OBM，越来越不是OEM和ODM之后的必然发展过程：因为OBM需要完整的产品开发能力（包括明确目标市场和形成产品概念），而这些能力不可能在ODM中发展起来。第17页，共21页。ODM之后的出路：两种选择战略创业：企业为 了创造财富而把寻求机会和追求战略优势整合在一起 的行动 ， 是一种从战略视角实施的创业。 创业企业存在资源能力缺口，这要求它们构建新的能力以确保自身的生存与发

15、展（在成功识别和开发机会的基础上构建竞争优势 ）；而在位企业要想构建竞争优势，必须在自己的战略管理实践中体现企业家精神或创业精神（在保持竞争优势的基础上不断识别和开发新的机会）。OPM/OIM：Original Planning/Idea Manufacturers第18页，共21页。三诺的OPM：中国版OIMHobday在2000年提出了原始创意生产商(OIM)的概念。在中国企业的实践中，三诺的OPM与OIM有异曲同工之妙。从市场出发，原创性地提出产品需求，为客户高效提供从策划设计到制造推广的产品整体解决方案的一站式服务。第19页，共21页。EPC：工程咨询服务的最高境界公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包