质询会教材课程课件

1、如何建立一套质询机制？ -企业质询会系统第1页，共29页。2什么是质询会？质询：就是质疑和询问。质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议。会议上每位被质询人汇报自己的上一工作阶段的结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。质询会是4R的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标，实现目标的4R管理工具。第2页，共29页。3质询会是以总裁（公司层面的质询会）为主要质询人，以每位下属为质询对象，以下属的周（月）报和周（月）计划的结果为质询内容的开放式的会议。会议的目的是

2、检查和控制过程结果和最后结果，会议的理论基础是4R，是4R在运营中的准确、有效的应用。质询目标直指结果定义，即R1；被质询人各项承诺是否责任到人，即R2；质询的过程就是检查结果的过程，即R3；质询的同时，对于没有完成的结果，质询人和检查人有权立即进行奖惩，即R4。第3页，共29页。4质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、惩罚措施都是自我承诺的，所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事后管理变成事中检察管理的4R管理精髓。质询会是世界500强公司普遍使用的一种有效的检查和控制工作结果和工作计划方式。它的特点是效率高、主题鲜明，即会议直奔工作结果。第4页

3、，共29页。第5页，共29页。如何召开质询会？第6页，共29页。7（一）质询会的程序一、事前：提交周报执行人将本周周报和下周计划，于本周五中午12点前提交总裁与COO；周报要有重要结果的事实与数据，以备质询时审查。COO按汇报顺序在电脑上事前排列好，带到质询会，准备一一展示。没有提交的，罚款。严重的，不允许参加质询会。凡是涉及商业秘密的结果，用xxx隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入到周报、周计划表格中。二、事中：COO主持 汇报人汇报周结果汇报（周报）以总裁为主，质询执行人的结果提出改进措施，定义为下周结果，COO记录汇报下周计划。总裁与COO检查：少不少？多不多？对不对？有问题及

4、时告之修改三、事后：改进措施COO将改进措施汇总后发出，作出新结果定义，请执行人承诺列入下周计划。第7页，共29页。8（二）汇报人汇报程序1、我的结果有几项-给大家一个整体概念，一周做了什么？ 没有完成的有几项？-重点是解决没有完成的。2、没有完成的原因、措施、新承诺-给大家判断，是真理由？还是借口？做奖罚用。3、我的重点结果完成情况-给大家一个重点汇报。4、问：各位希望看什么事实与数据？ 请总裁与各位质询。5、我下周的计划结果有几个，重点是什么？客户价值措施是什么？-大家看少不少，多不多，对不对？第8页，共29页。9（三）总裁质询要点1、对原因不清楚的-问清原因！2、对不太相信的-要求提供事

5、实与数据！3、对部门之间配合的-统一安排，各自承诺！4、对不知措施如何的-告诉原则与方法，提供资源！5、对周报、周计划做评价-通过、或不通过。重点结果，给予即时奖、罚。通过标准：对周报：结果是否按时完成，质量是否合格，改进措施是不是得当；对周计划：少不少，多不多，对不对。第9页，共29页。10（四）质询会原则战略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。总裁为主原则。是以总裁为主，对执行人进行质询；相关质询原则。部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提；改进原则：目的是改进，不是追究责任；效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲。COO控制原则：如果议题

6、很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题记录，然后通知下周召开专题工作会讨论。“羊肉串”原则：质询会是训练总汇，除了咨询会本身是一个训练专题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容都“串”在质询会中，所以，要专注、重复地训练学习过的内容。第10页，共29页。11（五）质询会制度成功标准公司级周质询会，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟；结果通过率应当在80%以上；总裁与COO审查时，周计划返回率少于10%；会上确定的改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成；长期坚持，结果思维确立，养成做结果的习惯，执行力大大提升；结果聚集公司战略与当前重点，不少结果。通过

7、质询：体会执行理念、原则与方法，包括商业人格、结果与任务、客户价值和YCYA，用这些原则与方法进行质询。第11页，共29页。如何做周报周计划？第12页，共29页。13（一）周报与周计划的规范与使周计划、周报在结果训练中如何使用？周计划与周报中的主要问题有哪些？结果思维训练什么？（二）如何开周质询会第13页，共29页。 14 工作周报执行人王力部门人力资源开始日期1月 15日结束日期1月 21日本周工作汇报NO业务模块工作安排结果定义过程节点和完成时间完成情况自罚兑现解决措施备注周一周二周三周四周五周六周日1招聘招聘项目经理提交项目部复试报告2人初试5人完成完成2培训新员工公司文化培训培训总结报

8、告提交OA发知道培训完成完成3考核项目经理考核规则完成稿提交总经理批准提交V1（大纲）讨论会V2完成未完成10元，已交与项目部经理请教，并定义到下周4团队56其他业务你的业务分为几大块？业务切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点不漏项，方向不跑偏。工作安排是业务模块的细化，一个模块同时会有几项工作安排，它是结果的“工作背景”，保证结果定义的范围不超出。用结果“三有”去衡量，关键是“可考核”，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。只写“完成”，或“未完成”。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。第14页，共29页。 15 下周工作计划NO业务模块工作安排结果定义过程节点

9、和完成时间自罚承诺备注周一周二周三周四周五周六周日1招聘招聘技术员提交技术部复试报告2人初试4人完成少一个10元2培训3考核项目经理考核规则完成稿提交总经理批准与项目部经理请教完成稿完成10元4团队发出网上论坛文章 提交专题文章我们的核心价值观完成晚一天10元5其他业务物业交月租完成晚一天10元自我承诺，目的是训练责任和勇气。总裁与COO要检查这些结果定义，多不多，少不少，对不对，有问题的，一定要求重新定义，重新报。过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。第15页，共29页。 16 结果三要素(三有)结果要有时间 结果要有价值结果要可考核第16页，共29页。 17 1、如何

10、做到“有时间”？1、以周结果为周期，承诺日结果。 比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。 周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过； 周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过； 周五：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。 第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。3、到时间节点，必须是最终结果。 比如：本月完成A产品生产图

11、纸，总工审核通过并提交生产部。其中总工程师审核签字通过是最终结果，结果是总工签字的A产品生产图纸。 如果每份图纸规定两次审核，就必须为审核人提供“提前量”，而将自己的结果“倒推”时间节点。而不能以自己完成提交作为结果的时间。当然，审核人也要承诺审核的时间，如果在承诺的审核时间内没有完成审核，则视为审核人没有完成结果，与设计人无关。第17页，共29页。 18 2、如何判断结果有价值？1，符合长期战略 比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。2，符合短期计划 比如：本月销量指标为

12、100万，那么，我的销售计划为20万，我就要分解为一个月如何取得20万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。3，符合客户要求（外部，内部） 比如：本月销量指标为100万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。操作要点：在周计划中用红色标出本周重点结果。第18页，共29页。 19 3、如何做到“可考核”？正确的结果定义：向营销总监提交公司网站策划书不正确的结果定义：为公司网站做策划做策划，是一种行为，不是结果，看不见，摸不着。1、客户清楚，客户可体验到结果2、有动词，放在桌子上不交，就不是结果，因为检查不

13、了。3、策划不是结果，策划书才是看得见的结果结果是给客户的，是供执行检查的，所以必须是量化的，是有事实和数据的，看得到，摸得到的东西，可以评价和计算出价值的东西。第19页，共29页。 20 三、结果分三大类：质询时做通过率统计坏结果（烂苹果） 做任务（走程序），无结果（没有事实），假结果（照抄别人），最坏结果（造成影响）。 比如：拜访客户回来了，不是结果。好结果（绿苹果） 有时间，有价值，可考核。本职工作，履行职责。 比如：拜访客户，并取得客户订单就是好结果，没有好结果，客户答应再谈一轮，就是差结果。超值结果（红苹果） 超越客户期望（对外部客户，是客户特别满意，是高利润率；对内部客户，是本职工

14、作很好，又帮助别人成长或提供支持）。 比如：客户订单取得了，非常满意，又转介绍了新的高意向客户，提供了联系方式并打了电话通知对方，让你去拜访，就是超值结果。基本公式：一个烂苹果=减少三个苹果；一个红苹果=三个绿苹果第20页，共29页。 21 四、如何使用周计划、周报？一、周计划：一周结果定义，是结果承诺体系，重点是结果定义，过程是检查，目的是完成结果。检查点：COO，总裁检查：结果定义；检查标准：多不多？少不少？对不对？快了还慢了？检查方式：要留有检查、修改时间（一天）。方式：电话，邮件，面谈等。返回一次，扣掉1分。形式：周报要点：结果定义清楚。二、周报：周计划完成汇报，是一个结果质询体系，重

15、点是完成率，过程是质询，目的是改进工作。检查点： COO，总裁检查：结果完成率；检查标准：完成数量（多少），完成质量（价值）检查方式：COO过程检查，周质询会最终检查。完成率80%以上合格，每低10%，扣一分；有超值结果，一个加一分。计划修改率最低，结果完成率最高，超值结果最多者，获结果标兵。加3分。小组平均分数最高得小组奖。形式：周报要点：要有事实与数据（报告，方案，确认书等）。第21页，共29页。 22 六、周计划与周报中的主要问题1，结果“不可考核，看不见”。2，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。3，下周计划中没有“完成”的节点，就是没有承诺；4，不能多个结果，一个承诺，相反也不行。

16、5，周计划，没有一周重点，重点思维没有。6，结果太大，没有分解。第22页，共29页。 23 1、结果“不可考核，看不见”1,不是结果的例子：进行部门员工06财年奖惩考核标准制订,结果是什么呢？是确认标准是否可行？这是价值， 结果一定是可以看见的东西，可考核的东西，那一定是06财年奖惩考核标准完成稿或过程稿(比如V1)； 2，是结果的例子：北京天津两地电信管理局备案。结果：拿到备案书。 好了，我这样一说你就清楚了，再检查一下你的周报中，哪些是结果性的描述，哪些不是。修改V2出来。修改后第23页，共29页。 24 2，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。1，上周报，游戏频道，频道策划，不是结果，

17、策划方案是结果，所以结果描述的是最终结果，虽然不周做过 程； 2，上周报中，游戏频道过程结果描述的很好，具体可考核。 3，下周计划中，本周内完成的，在日期下写“完成”，过程结果，如果开始定义的是过程结果，就写完成 ， 开始定义的是最终结果，这周没有完成，就写过程结果完成。总之 ，不能不写完成。第24页，共29页。 25 3，下周计划中没有“完成”的节点，就是没有承诺；拟定预算不是结果，什么时间完成财务部份呢？表中没有说明，没有完成的时间节点。正确的表述是：提交预算表。在周五应当写明：“完成”，才算是承诺。第25页，共29页。 26 4，不能多个结果，一个承诺，相反也不行。1，2，3，4，要分别

18、列项。分别承诺时间。否则，不知道哪一项的进度是什么？无法检查。多个承诺就是没有承诺，或只承诺最后节点就行了。第26页，共29页。 27 5，周计划，没有一周重点。建议用红色，标注一下，目的在于告诉老板，这周我重点做什么？一周一个重点，重点多了就不是重点了，有重点才有重点思维：战略思维的关键。第27页，共29页。 28 6，结果太大，没有分解大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，这样才能执行，也可以考核。NO工作安排结果定义星期完成情况备注一二三四五六日1部门年度战略规划战略规划书提交V1完成完成NO工作安排结果定义星期完成情况备注一二三四五六日1部门年度战略规划战略规划书提交V1:提纲。完成完成分四周完成：V1提纲，V2