我国家电行业营销渠道策略研究分析

1、第1章 导论11 本文研究的背景家电行业大体上分为四类：一类是黑家电，如电视机、VCD、DVD、音响等：一类是白家电：如冰箱、空调、洗衣机等：一类是小家电：如电风扇、电吹风、按摩器等；还有一类是厨卫家电：如热水器、抽油烟机、微波炉、电饭煲等。随着经济发展水平和技术发展水平的不断提高，家电的种类和品种也将不断增多，以满足人们物质文化生活的需要。我国家电自80年代开始起步，通过引进国外的生产线和生产技术，在国内市场的强大需求拉动下，一大批家电生产企业应运而生。我国的家电行业从导入期到成长期，最后到成熟期，经历了一段高速的发展时期。二十世纪九十年代中后期，我国家电企业进入了它的成熟期，一些企业建立了

2、现代企业制度，管理水平不断提高，家电品牌逐步形成。由于激烈的市场竞争和优胜劣汰，家电行业的整合加剧，产生了像海尔、长虹、科龙、TCL、美的等家电航母。目前，彩电、空调、冰箱、洗衣机等主要家用电器产品的产业集中度已达75以上，我国独立的家电企业已由1997年的100多家锐减到10多家，家电企业规模在扩大，产能也在增长，已经成为全球家电生产制造基地。我国的家电行业发展到今天，已经成为了一个相当成熟的行业，基本上掌握了核心技术，如TCL、长虹、康佳等国产液晶电视、背投电视和等离子电视高端产品在技术上和品质上已能和LG、东芝等国外品牌相抗衡。目前，由于我国家电产能的急剧增长，市场竞争更加激烈，家电市场

3、从价格竞争，品牌竞争，广告促销竞争，已逐渐转变为各家电企业对营销渠道的竞争，营销渠道对家电企业来说已经显得尤为重要，成为企业新的利润来源。近几年来，各家电企业在产品技术、外观、品质、功能等方面相差无几，越来越同质化，在广告、传播和促销的手法上也相差无几，如各家电企业在家电卖场做终端促销的手法也大多是送赠品、以旧换新、买家电送电费、抽奖、现场演示、导购员促销、广告宣传等，难已产生差异化的优势。而且像海尔、科龙、TCL、格力、美的这些大企业的品牌知名度，品牌美誉度方面各有所长，各有顾客所爱。尤其是近些年来，各家电企业大打价格战，价格一次又一次跳水，家电产品的利润空间越来越小，通过降价来取得竞争优势

4、，也已经越来越难以凑效。根据这一市场情况，各家电企业开始在家电营销渠道上展开竞争：一是建立科学合理的分销能力强、反应快速的渠道模式，二是抢占渠道资源。由于顾客对这几大企业产品的选择性不强，因此，让本企业的产品能够有更多机会展示在消费者面前，让消费者能够更加方便地买到它，将会增加本企业产品被购买的枧会，成为竞争的方式之一。12国内外研究现状与水平西方国家有关营销渠道的理论研究分为三个领域：(1)渠道的结构。1954年一1973年间，以韦尔德、奥备逊、巴特尔等为代表人物，他们以营销渠道的效率和效益为重点，用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。韦尔德(1966年)首先论及营销渠道的

5、效率，认为职能专业化产生经济效益，由各个专业化的中间商从事某项职能是合理的。巴特尔(1923年)认为中间商为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效用，康弗斯和胡基(1940年)认为营销纵向一体化的作用是营销费用的降低和原材料或商品销路的确定性，同时他们也指出，营销纵向一体化带来了相应的管理和协调问题。舆备逊(1954年)认为经济效率标准是影响渠道设计和改进的关键因素。(2)渠道的行为。1969年一1990年间，以斯特恩、葛雷玛、弗雷兹耶等为代表人物，重点研究渠道的权力和冲突，认为非强制性权力来源常降低渠道内冲突,而强制性权力来源则可能强化渠道内冲突。斯特恩(1969年)认为渠道

6、成员是相互依存的，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力，渠道中的权力靠依存和承诺来维系，如果一个成员认为其他成员阻碍了其目标的实现，渠道冲突将不可避免的发生。凯苏黎和斯培克曼(1980年)认为管理者应发展认同系统价值观和目标的渠道成员，盖斯凯(1985年)通过研究渠道行为，认为供应商实际用强制权利来源比仅主张这些权力和来源对经销商满意和渠道冲突产生更强烈的影响。弗雷兹耶(1983年)认为渠道权力与渠道成员在执行任务时的水平有较大关系。葛雷玛(1987年)认为渠道中的权力关系和谈判者特征将会影响谈判过程，从而影响到谈判结果。(3)渠道的关系。20世纪90年代后，以辛吉瓦、贝克尔

7、、斯特恩为代表人物，以关系和联盟为研究重心，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运面生。他们主要研究渠道联盟的目的和效果，以及怎样选择合作者实现联盟。辛古瓦、贝克尔(1998年)的研究表明：渠道联盟能产生更高的利润，并使每一个渠道成员都更受益。莫和内文(1990年)认为渠道成员之间的信任与沟通相互加强，渠道联盟的一般程序是：承诺、践诺、向对你践诺的人践诺，如果对方践诺，另一方应毫不犹豫地投资，这些关系专用性投资过程和沟通过程创造信任。同时，在一定程度上联盟是日常互动行为的函数，而日常互动行为可包括经济绩效和非经济性满意；经济绩效既是诚信关系的原因，又是诚信关

8、系的结果，联盟在财务方面越成功，参与者越满意，他们投入到联盟关系的信任也就越多；同时，非经济性满意对于联盟也非常重要，非经济性满意主要体现在人际关系方面，满意的渠道成员发现，与对方共事时满意和轻松，并认为合作者令人尊敬，这还要求双方在程序上和分配上相互公正地对待。海德和米纳(1992年)研究认为渠道成员都希望联盟具有连续往，建立联盟需要获得对方的忠诚，双方进行关系专用性投资，经过一段时间，积累投资的保值增值本身就是维持联盟的一种目的。顾莱惕(1998年)认为企业应拓展其商业网络，增进业已深植的社会资本，集权有损信任，破坏了参与、合作和日常互动行为，决策形式化有损信任是因于互动行为的机械性剥夺了

9、参与者的自主权.斯特恩(2001年)认为渠道成员之间的有效沟通是建立忠诚的重要因素，企业应选择具有互补能力的企业，作为建立联盟的对象。 近年来，国内学者对营销渠道的研究也较多，刘宇伟(2000年)通过研究渠道理论的最新进展，认为营销渠道的建立、维护和更新是一种与客户建立新型联系以捕捉商业机会的方式，其本质是“企业一客户关系”的互动，营销渠道管理是接触、了解和管理客户的系统工程，包括选择、激励、评价渠道成员和改进渠道等方面的决策，因此，他建议我国企业在渠道管理中，建立建全以分销商为主体的客户关系管理系统(customer relationship management,CRM)。陈涛、余学斌(2

10、001年)认为企业应越来越多地注重与顾客的关系，优化营销渠道，选择最能贴近顾客的营销渠道模式，并把产品，技本推动型的营销渠道模式与顾客需求拉动型的营销渠道模式有效结合起来。王朝辉(2003年)认为当前的营销渠道的作用、职能和地位已经发生以下变化：一是已经成为建立企业核心能力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作；二是渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能；三是渠道构建需求导向由单纯从企业及其产品出发，转换为从顾客购买行为为主出发，使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商。此外，鲁怀坤等比较了分销渠道的各种管控模式；苏勇、陈小平提出了“关系型营销渠道”；庄贵军研究了西方渠道理

11、论的权力、冲突与合作。但是这些研究没有其体地结合家电行业，没有区分不同的市场、不同规模的家电企业而采取不同的渠道模式，没有研究现代物流技术、信息技术对家电营销渠道结构、营销渠道效率的影响，而这正是本文所要研究的重点。13本文研究的内容与思路近几年来，家电流通市场发生了巨大的变化，传统的家电渠道模式，即由生产厂家一代理商或批发商一二级批发商一零售商一顾客的这种多层次的金字塔模式已经越来越不适应发展的需要，传统的家电卖场如百货商场、专卖店也日渐萎缩，面临被淘汰出局的可能。以国美、苏宁、三联为代表的一批家电连锁渠道对传统的家电渠道产生了巨大的冲击。这种新兴渠道凭借其网络的扩张规模效应和高效运转，其销

12、售额在省会城市家电产品销售总额的比例越来越大，并且还将进一步占领地市级市场，这种发展趋势将会进一步加剧，渠道权利也在向这些超级终端转移，一改以前由制造商定价、制造商对零售商具有较强的控制力的局面，以2004年国美与格力电器的冲突为例就充分地说明了这一点。提高分销能力，建立科学合理的快速反应的渠道模式、抢占渠道资源已经成为各家电企业新的利润来源，也是各家电企业提高竞争力的主要手段之一。更为重要的是现代物流技术和现代电子信息技术的兴起也将对家电营销渠道产生深刻的影响。家电产品从出厂到消费者的过程中，其仓储、运输的成本非常高，作为家电生产厂商需要层层的代理商、批发商、零售商来承担很大一部分仓储和运输

13、功能。而利用现代物流技术，将极大地降低这一成本，缩短产品在途和储存时间，家电企业将可以不再依赖这些代理商和批发商来承担仓储、运输职能。同时，现代电子信息技术也可以大大简化一些渠道成员原先承担的谈判、信息、订货职能，并极大的提高对市场的反应能力。因此，在现代物流和现代电子信息技术的影响下，一些传统的营销渠道模式由于缺乏效率、对市场反应慢而缺乏竞争力，不再适应新形势的发展，多层级的渠道中的一些渠道成员也将成为多余。现代物流技术和现代电子信息技术使家电营销渠道扁平化成为了可能，以扁平化为特征的直营零售模式、直销模式和电子商务模式将更适应未来的发展。因此，未来的家电营销渠道模式，必须要充分利用现代物流

14、技术和现代电子信息技术，更加扁平化，更好的掌控终端，更加接近消费者。本文以科龙公司为例，研究科龙公司的营销渠道优化策略。科龙公司集团是目前我国规模最大的制冷家电集团之一，主要从事冰箱、空调、冷柜、小家电等系列家电产品的生产和销售，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等知名品牌。自2001年以来，科龙公司集团经改制、并购扩张和国际化经营等，科龙集团冰箱产能达到全球第二，仅次于伊莱斯，并且正朝着打造世界主流家电制造商的战略目标迈进。长期以来，和国内许多家电企业一样，科龙公司的营销渠道大部分仍采用传统的“金字塔”式的营销渠道模式，存在着营销环节多、对市场反应慢、管理失控等问题。如何选择科学合理的渠道模式、提

15、高分销能力并借助现代物流技术和电子信息技术加快营销渠道中的物质流、信息流和资金流，就显得十分重要。本文针对这些问题，在分析我国家电行业的现状和科龙公司的现状的基础上，结合营销渠道理论与模型，探讨适合我国家电行业的营销渠道模式，即以与家电专业连锁企业联盟模式、直营零售模式和直销模式为主的多元化渠道模式，减少代理商、批发商环节，代理商、批发商的职能出其它渠道成员承担。并分析我国家电行业营销渠道扁平化的必要性，提出渠道扁平化的关键是采用现代物流技术和电子信息技术。1.4本文研究的目的与意义“渠道为王”是对营销渠道重要性的高度概括，营销渠道已经成为建立企业核心竞争力的重要源泉。当前，我国各家电企业采取

16、的营销渠道模式各不相同，正处于探索与调整之中，降低渠道成本、提高分销能力、加快对市场的反应能力、更好地掌控渠道成为了各厂家追求的目标。本文将营销渠道理论应用于家电营销实践，期望对我国家电企业有所借鉴。(1)在经济全球化的今天，我国家电企业在国内国外两个市场上和国外家电企业竞争，不仅在产品质量、价格、品牌、促销方面竞争，也在分销渠道方面展开竞争。LG、西门子、三星等洋品牌大举进入中国市场，实行本土化战略，纷纷建立自己的渠道网络，抢占渠道资源。和国外家电企业相比，我国家电企业在构建分销渠道网络、管理渠道方面还可能存在一定的差距，我国家电企业必须根据自身特点，优化渠道策略，提高渠道管理水平和营销执行

17、力。(2)在传统营销管理中，渠道的功能是弥和厂家和顾客之间的缺口，在厂家与顾客之间传递信息，所以营销渠道的主要职能是仓储、运输、联系、融资、谈判等。在现代营销中，以顾客为导向的营销观念越来越重要，为顾客创造价值成为营销活动的核心理念，不同的家电营销渠道为顾客提供了不同的服务，带来了不同的价值，选择家电营销渠道成员，要将其能否为顾客创造价值，能否为顾客带来增值服务，作为选择标准。(3)我国地区之间经济发展极不平衡，东南沿海、中部和西都各地区经济发展水平相差很大，一级市场与二级、三级、四级市场的市场状况也很不相同，而且我国家电企业的规模各异，多元化的家电营销渠道模式在目前和将来一段时间内都将长期存

18、在，因此我国家电企业必须根据内部与外部条件，针对不同市场状况采取与之相适宜的渠道模式。(4)充分利用现代物流技术和现代电子信息技术，加速营销渠道物质流、资金流、信息流，是实现渠道扁平化的关键。(5)家电营销渠道成员之间在分销、物流配送、电子商务等方面加强分工、合作与联盟，建立多种形式的垂直渠道系统和水平渠道系统，产生协同效应，获得专业效益和规模化效益。15营销渠道理论综述151营销渠道的概念美国市场营销协会所属的定义委员会，将营销渠道定义为“公司内部单位以及外部代理商和经销商(批发商和零售商)的组织结构，通过这些组织，商品(产品或劳务)得以上市营销”。美国斯特恩安瑟理库格伦则认为营销渠道是一系

19、列相互独立的组织机构，它主要从事于为最终的消费或使用提供产品或服务的活动，营销渠道通常由制造商、批发商、零售商及其他机构组合在一起；分工协作，以便使商品能够到达组织购买者或最终用户手中：营销渠道不仅仅以适当的地点、价格、数量和质量来提供商品和服务以满足人们的需求，而且还通过有关组织(如零售商、批发商、企业销售部)的促销活动刺激需求；营销渠道是一个和谐的网络系统，它通过提供时间、地点、销售形式、产品和服务为最终用户创造价值。菲利普科特勒将营销渠道定义为：“是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。营销渠道弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，包括：时间、地点和持有权等缺口。这三

20、个定义，以不同形式指出了营销渠道所具备的特点：营销渠道由一些机构共同组成，在参与商品与服务的流通中分工协作，营销渠道是联接生产者与最终消费者之间的桥梁，它为消费者在购买商品和服务时，提供了时间上和空间上的便利；营销渠道为最终用户创造价值，它既是一条物的转移链，也是一条价值的转移链。152营销渠道的职能菲利普科特勒认为，营销渠道的成员承担了以下一些职能：信息：渠道成员参与收集和传播市场中的一些信息，如潜在的与现行的购买者、竞争对手、以及其它参与者、产品、价格等等方面的信息。促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的沟通材料，激发顾客的购买欲望。谈判：从厂家到批发商(代理商)到零售商到顾客，都要承担

21、谈判的职能，以努力达成有关产品的价格和其他条件的协议，实现所有权或持有权的转移。订货：营销渠道成员向制造商，或渠道成员之间进行购买意图的反向沟通行为。融资：负担渠道工作所需费用。承担风险：各渠道成员在执行渠道任务，实现销售的过程中都要承担不同的风险，不同的风险程度对应不同的渠道权益和责任。占有实体：产品在渠道中流通的不同环节，由相应的渠道成员占有产品实体、承担储运工作。付款：买方向上一级渠道成员付款。所有权转移：物权从厂商经其它组织或个人转移到最终用户。斯特恩等则将渠道成员的职能简化为：货物运输、刺激需求、实体分配、售后服务以及质量保证，要实现产品从制造商到顾客的销售过程，制造商必须自己承担所

22、有的这些职能或把部分或全部职能转移给中间商。这些职能在渠道成员之间的分配必须遵守三个重要原则：(1) 在渠道中，某些渠道成员可以被取消或代替。(2) 这些渠道成员所执行的职能不能被取消。(3) 渠道成员一旦被取消，它们的职能将向前或向后一个环节转移由其他的成员承担。正是基于这个理论，使我们可以在营销渠道中通过调整渠道成员的职能分配，来增加或减少渠道成员，使多层级的渠道变得扁平化，尤其是利用现代物流技术和电子信息技术，可以极大地简化这些职能，使得很多职能可以由厂家自己承担或由更少的渠道成员承担。153营销渠道的结构(1)层级结构根据营销渠道层次的多少可以分为长渠道和短渠道，直接渠道和间接渠道，也

23、可以分为零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道等渠道结构。零阶渠道就是直接渠道，即不经过中间商，生产企业将商品直接销售给最终消费者。零阶渠道：生产企业- -消费者一阶渠道即生产企业把商品出售给零售商，再由零售商把商品销售给消费者。一阶渠道：生产企业-零售商-消费者二阶渠道即商品流通过程中有两个或两种分销中间商，通常是指批发商和零售商。二阶渠道：生产企业-批发商-零售商-消费者三阶渠道即商品流通过程中有三或三分销中间商，通常是指代理商、批发商和零售商。生产企业-代理商-批发商-零售商-消费者(2)宽度结构根据渠道中每个层次同种类型中间商数目的多少可分为宽渠道和窄渠道，宽渠道是指生产企业通过尽量多

24、批发商或零售商在广泛的市场上销售其产品，渠道覆盖率较高。窄渠道是指生产企业只利用较少的批发商或零售商在有限的市场上销售，渠道覆盖率低。具体可分为三种形式：密集分销、选择性分销和独家分销。密集分销指生产者通过尽可能多的中间商来销售其产品，尽可能多地覆盖该种产品的销售渠道。选择性分销是指生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的少量最适合的中间商销售其产品。独家分销是指生产企业在某一地区仅通过一家中间商销售其产品。(3)渠道系统在传统的营销渠道中，渠道成员(包括生产企业、代理商、批发商、零售商)相互之间都是独立的、临时组合的，关系很不稳定，各自追求自身利润的最大化，这样易出现单个渠道成员为追求自身利益

25、的最大化而损害渠道的整体利益和有效性，因此是一个各行其是，分散的分销网络。新的营销理论将营销渠道看成是由各个渠道成员通过分工合作而联成的一个系统，渠道成员之间联系更加紧密，关系更加稳定，共同关注渠道系统的整体利益和有效性，获得专业化效益和规模效益，并由此产生了二种渠道组织形式：垂直渠道系统和水平渠道系统。垂直渠道系统是由生产企业、批发商和零售商等上下游渠道成员组成一个统一的联合体，这种系统的经营规模、交换能力和避免重复经营、优化渠道资源的特性，可以减少渠道成员之间的冲突，产生协同效应。垂直渠道系统可分为三种：公司型垂直渠道系统。指生产企业、批发商、零售商等渠道成员通过兼并、收购、控股、生产企业

26、后向一体化、经销商前向一体化等方式，共同组成一个公司，共同拥有公司所有权，并统一管理。管理型垂直渠道系统。由一个规模大、实力强的渠道成员组织上下游渠道成员结成联盟，渠道成员相互依赖，由这家企业统一领导、协调和管理。契约型垂直渠道系统。各渠道成员以契约(合同)为基础组成联合体，如特许经营组织。水平渠道系统指同一层级的若干生产企业之间、若干批发商之间、若干零售商之间横向联合组成一个渠道系统，产生协同效应、规模效应，如连锁店、零售商合作组织。第2章 我国家电行业营销渠道现状21我国家电行业现状目前，我国家电行业已进入成熟期，产业规模及市场规模继续扩大，呈现出产地和品牌集中化、竞争白热化、市场国际化、

27、产品信息化的特点。(1)产地、品牌集中化。经过二十多年的发展，我国家电产业区域相对比较集中，全国已经形成了四大生产基地，一是珠江三角洲地区，如科龙、格力、TCL、康佳、美的、格兰仕；二是长江三角洲地区，如美菱、春兰、新科、奥克斯、小天鹅，三是环渤海地区，如海尔、海信、澳柯玛，四是江浙、厦门等东南沿海地区，如厦新、厦华。目前，彩电、空调、冰箱、洗衣机等主要家用电器产品的产业集中度已达75以上，产销量集中在十几家家用电器企业。如在冰箱行业，格林柯尔系(科龙、美菱)、海尔、新飞在国内冰箱市场份额占60，行业内的并购整合仍在继续，产业集中度还将进一步提升，而且品牌集中度也比较高，形成了十多个国内知名品

28、牌。家电市场逐渐呈现两类主要市场，即全国性品牌市场和区域性品牌市场。全国性品牌对消费者的购买行为已具有了较强的影响力，而区域性品牌则主要依据地区优势构成潜在的价格竞争优势。我国家电产品的品牌集中度也因种类而异，市场前三名品牌的占有率之和超过50的产品主要有微波炉，豆浆机等，市场集中度在36-50的产品主要有彩电、电冰箱、洗衣机等，市场集中度在35以下的产品主要有空调器、热水器、抽油烟机、燃气灶、家庭影院等，如下表所示：表2-1家电产品市场集中度表家电产品种类市场前三名品牌的市场占有率之和微波炉、豆浆机50彩电、电冰箱、洗衣机36-50空调器、热水器、抽油烟机、燃气灶、家庭影院35 (2)竞争白

29、热化。随着生产规模的不断扩大，市场出现相对饱和，竞争异常激烈，城镇家电拥有率不断提高，彩电的普及率超过了120，电冰箱、洗衣机的普及率己经达到90以上，热水器、影碟机、空调器也已达到60以上，城镇家电购买主要靠新增城镇住户、家庭重置和更新换代。而农村市场容量相对增长较大，一方面是农村经济水平的提高，大部分农户已达到千元级产品的消费本平，另一方面是由于农村电网改造为家电的使用创造了条件，因此，各大家电企业都十分重视三、四级市场(县、乡)的开拓，如海尔、海信、科龙等企业为了抢占农村市场，已经将产品广告宣传条幅挂到了县和乡镇街道，并用大蓬车到村镇做宣传。家电市场竞争的方式也丰富多样，尤以价格竞争为主

30、，一旦有一家主要企业降价，则对整个市场产生较大影响，其它厂家也纷纷降价，长期的价格战，使中、低端产品利润微薄。抽奖、送赠品、买家电送电费等促销方式的竞争也异常激烈，同时，销售渠道已经成为各厂象竞争的关键，各厂家都在努力加强对渠道，特别是对零售终端的控制，渠道重心下移，并搭建区域销售平台，力求减少销售环节和销售费用。据国务院发展研究中心信息网报道，2004年全国洗衣机市场容量为1500万台，而产能却高达1800万台，由于产能过剩，2004年第四季度，冰箱、洗衣机等家电产品大打价格战，价格持续走低，150升冰箱价格跌到千元左右，而5公斤的半自动洗衣机则降至498元，创5年以来新低，此次降价，海尔、

31、西门子、松下等担当了主角，而其他所有的白电类品牌均有不同程度的价格跳水。上市家电企业财务状况恶化，业绩下滑，四川长虹在其2004年11月1日公布的三季报表中显示，公司前三季度实现主营业务收入7735亿元，同比下降18.97，净利润仅8279万元，同比减少4686，每股收益不足004元，而海尔、康佳、春兰均只能维持在微利水平。我国家电行业出现的过度竞争的局面，将会使我国家电企业没有利润来源投入到产品技术创新、产业升级中去，不利于我国家电企业在国际竞争中创品牌形象，对提高我国家电产业的国际竞争力极为不利，损害了我国家电产业的健康、持续发展。在如此激烈的市场竞争中，很多家电众业走向多元化发展道路，向

32、lT、汽车、手机等行业发展，并大力开拓海外市场。(3)市场国际化。我国已经成为全球家电制造的重要基地，彩电、冰箱、空调等家电产品产能已经位居世界前列，产销量也位居世界前列，如：年产家用空调达3500-3800万台，占全球总产的三分之二，2003年出口量达1750万台，首次超过国内市场销量，占海外总市场销量的50，2003年我国冰箱产能达2350万台，占全球冰箱产能7580万台的31。我国家电企业走向国际市场，一般有三种模式：第一种是通过贸易会、代理商的产品出口模式，以这种模式出口的产品单价低，附加值相应也低，一般无自主品牌，多为贴牌生产，这种模式会遇到贸易壁垒和技术壁垒双重障碍，家电企业要建立

33、预警机制，联合政府、企业、行业协会、海关、行会驻外机构和国外进口商会等，及时提供产品销售和市场份额变化的信息，当出现出口产品市场份额急剧增加时，应迅速调整出口战略，调整产品结构，树立品牌以应对反倾销。第二种是通过海外投资建厂的技术输出模式。这种模式的产品价位有所上升，但由于海外建厂不具各成本优势，往往生产规模小，缺乏品牌支撑，市场开拓难度大。这种模式以海尔为代表，还包括了海信在南非建厂，TCL、康佳等在海外建厂等。第三种是资本经营的模式。以TCL为代表，其与阿尔卡特、汤姆逊分别成立合资公司，整合资源，利用资本集中的规模优势，实现其国际化战略。我国家电行业由于具有低成本，尤其是劳动成本比较低的优

34、势，在国际市场上的竞争力越来越强，出口量急骤上升，但我国家电企业也存在自主核心技术不强和品牌劣势的问题。众多国内家电企业在历经数年的价格竞争，利润低微之后，开始转向高端产品，分割高端产品的丰厚利润空间。目前，长虹、海信、TCL等相继推出背投等离子和液晶彩电等离技术产品，海尔、科龙也推出了价格在1-3万元的高端冰箱。在技术方面，国内家电企业已基本获取了产品核心技术，因此我国的家电产业虽已处于与欧美家电产业竞争与抗衡的阶段，但还没有进入在国际上领先与主导的阶段，因为国内家电企业虽然产品出口量大，但自有品牌出口还不多，大部分还是采取OEM(Original Equipment Manufacture

35、r)的形式，如美的集团目前自有品牌销售仅占出口额的25，科龙为惠尔浦贴牌生产，格兰仕与200多国家签订了 OEM协议，中国家电行业技术、品牌还未真正领先，国际化道路还刚刚开始。(4)家电信息化。近几年来，家电企业和企业互相融合，家电产品信息化发展趋势越来越明显。随着技术的发展，家庭已经开始了快速的信息化，家庭内几乎所有的家电都结束了原来单一功能的孤立状态，组成了家庭网络，而家庭网络则与国际互联网相联，信息家电融3C(computer、communication、commercial electronics)技术于一体，如利用手机或电脑可以在家或在外对家用电器进行控制。近年来市场上出现的信息化家

36、电、数码家电、智能化家电和双模电脑都是与家电融合产生的新产品，如海尔的网络冰箱、网络空调，海信的“海之梦”系列双模电脑，既可用作电脑，也可用作电视，以及Aer的带独立播放CD功能和带电视功能的AspireG600家用电脑等。同时，家电行业的信息化还体现在家电企业向IT企业发展和IT企业向家电企业发展的趋势，如海尔、TCL等家电企业巨头发展PC业，力争成为网络终端设备提供商，而最近联想则宣布将进入以数字电视为代表的消费电子领域，因此家电信息化将是未来发展的趋势。22我国家电行业营销渠道发展演变我国家电行业从导入期到成熟期，随着市场供求的发展和特定市场环境流通领域的变化，国内家电行业营销渠道模式也

37、没发生相应的变化。221导入期二十世纪七十-八十年代，家电市场以进口的国外品牌为主，民族家电企业才刚起步，主要通过引进技术设备学习和模仿，家电市场严重供不应求，属典型的卖方市场，受计划经济的影响，国内家电的销售渠道主要是国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，分销能力十分有限，随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变，这种渠道模式日渐衰退。222成长期二十世纪八十年代-九十年代中后期，我国的改革开放策略取得了良好的效果，国民经济快速增长，人们的收入也大幅提高，对家电的需求十分强劲，国内家电企业不断地学习技术，扩大生产规模，同时越来越多的企业进

38、入家电行业，如冰箱产品，北京有“雪花”，上海有“上菱”、“双鹿”、“航天”和“远东”，山东有“海尔”，河南有“新飞”，安徽有“美菱”、“荣事达”，广东有“容声”、“华凌”等，大多属区域性品牌，还未成长为全国性品牌。同时在流通领域出现了个体、私营、国营等多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已经具备了足够的资金势力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速地占领某个区域市场，如新飞采用多家代理模式，格力采用独家代理模式。多家代理有利于提高市场的铺货率，销售网络拓展迅速，但渠道管理难度大，易发生串货现象，导致市场价格混乱，进

39、而挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度。而独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力差，且厂家对独家代理商过分依赖。无论是多家代理还是独家代理制，这种由生产企业代理商批发商零售商的渠道模式环节多、渠道成本大、渠道成员冲突易激化，厂家对渠道的控制力差，而且拉大了厂家与顾客的距离，对市场反应不灵敏。223成熟期二十世纪九十年代中后期以后，我国家电行业进入成熟期，市场竞争更加激烈，市场上开始有了海尔、长虹、科龙、美的等一些家电生产巨头，且已成为全国性品牌，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，压缩营销渠道，将其改为扁平化的结构，向少环节多网点的方向发展，如海尔、

40、康佳、TCL等家电企业自建网络，直接向零售商供货，厂家管理零售渠道，由代理商制下的粗放式管理转化为在零售终端的精细化管理。与此同时，传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式，如在空调营销渠道方面：美的实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，科龙实行总代理(大户)模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，海尔实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略，直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点。随着国美、苏宁等一批大型家电连锁企业的出现，对家电营销渠道产生了重大影响，这些大型家电连锁店凭借其规模上、价格上以及专业化的优势、攻城掠地，从一级城市到向

41、二级市场扩张，使一些传统家电渠道如批发商、百货店面面临生存问题，这一大型家电终端深刻的改变了家电营销渠道的格局。23我国主要家电企业营销渠道模式对比分析(1)区域经销商制：厂家-代理商-批发商-零售商-销费者这是一种传统的家电营销渠道，其优点是厂家可以利用经销大户的市场资源，迅速启动市场，降低了厂家的市场风险。这种渠道模式的缺点是厂家对代理、批发大户的依赖性强，厂家和经销大户关系不稳定，经销大户为了自身利益而串货、砸价，使厂家利益受损，厂家远离市场和消费者，对市场反应慢。区域经销商制又可分为区域多家经销制和区域独家经销制。区域多家经销制的优点是：多家经销商同时经销，任何一个经销商都难以控制价格

42、；由于相互竞争，各经销商都努力地拓展自己的销售网络，精心做好产品配送、终端促销来提高销售量，有利于厂家提高铺货率，有利于厂家拓展销售网络。区域多家经销制的缺点是：多家经销商之间的竞争容易导致各经销商为了提高各自的销售量而压价倾销，或发生串货现象，导致区域内市场价格混乱，最终使得销售该厂家产品的利润降低，使经销商无利可图，主推该厂家产品的积极性下降，经销商对厂家的忠诚度降低。区域总经销商制的优点是：每个区域只有一家总经销商，厂家在做终端市场、广告促销、市场管理等方面比较容易；经销商由于独家经销产品，价差利润较大且稳定，经销商经营的积极性高，会主推该厂家品牌：便于控制和维持零售价格，区域间的窜货现

43、象较少。区域总经销商制的缺点是：由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比较依赖于经销商，甚至受经销商的控制和要挟，经销商会向厂家要求更多的促销资源和价格优惠，而且厂商一旦签订合同就是一年，如果厂商发生冲突或经销商分销能力差，厂家想更换经销商也难，则厂家在该地区这一年的销售就完全受制于该经销商；相对于多家经销，总经销商的竞争压力较小，相对于销量目标，更看重销售家电产品的单台利润，经销商为了获取最大的自身利益，不惜损害下一级经销商的利益，如截留厂家给零售商的促销赠品，不执行厂家对零售商的营销政策，因此不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力：某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销

44、该品牌产品。目前，很多家电企业在采用新的渠道模式的同时仍保留了这种渠道模式，如科龙的空调销售渠道就是采取总代理(大户)制、区域代理制、直营零售制三种模式交错使用。(2)直营零售厂家-零售商或自营专卖店-消费者与区域经销商制相比，直营零售模式取消了中间流通环节，厂家拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；拉近了厂家与零售商、消费者之间的距离，相互之间沟通、协调更加容易，厂家对终端市场更了解，更加贴近市场，终端促销做得更好。其缺点是原来由批发商承担的零售批发、仓储、融资、货物配送等分销职能，全部由厂

45、家自己承担，需要大量资金与人力来自建分销网络，在各省甚至各市自建营销机构，组成庞大的销售人员队伍，而且厂家要在各地自建或租用仓库，营销成本大为提高，需要有较高的销售量来支撑这笔高额营销成本；由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险，相对于区域经销商制来说，不能为厂家融资：零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在零售商分散的二、三级市场和农村市场，运输成本极其昂贵。采用这种模式的有海尔家电、TCL、科龙冰箱，如海尔根据自身品类多，销量大、品牌知名度高的特点，在全国成立了42个海尔工贸公司，工贸公司拥有物流中心和仓库，在二级城市(地级市)设有营销中心，在一、二级市场以店中店为主，在三级市场以建

46、专卖店为主。(3)直供家电连锁厂家-专营连锁店-消费者其优点是销售网络庞大，专业化销售效率高，销量大。家电连锁企业最显著的特点是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个离效率、专业化的零售终端；以买断行为承担销售风险而获得家电生产企业最大限度的让利；不仅在零售价格上具有优势，而且在品种、数量上与其它销售渠道相比也具有明显优势，数量多、品种全，使消费者有更多选择；同时以其专业化经营，更加了解消费者的需求，为消费者提供更好的服务，如大中家电连锁店可以根据客户的需要增加或减少产品的某种功能，从而达到功能和价格的最佳结合点。其缺点是商家的讨价还价能力强，渠道权力向商家转移，厂

47、家要向连锁店提供比其他分销商更低的价格优惠和更多的促销资源，进而影响其他分销商的经营积极性。许多家电企业为此而陷入进退两难的境地。一方面不愿意失出家电连锁企业动则上亿元的大订单，另一方面又不满意家电连锁企业的霸权和对企业其他分销渠道的冲击，2004年发生了园美封杀格力、志高，并与福州三联对簿公堂等一系列家电企业和渠道商的冲突事件，2005年1月又发生了三星与国美的冲突，都说明了这一点。家电连锁企业的发展顺应了经济发展的要求，是家电销售渠道发展的大趋势，目前家电连锁店已占据了一级市场的大部分市场份额，正向二级市场扩张，家电连锁必将主导未来的家电销售渠道。大部分家电企业的产品都通过这种模式进行销售

48、，他们也不会轻意放弃与家电连锁企业合作的机会。家电企业也必须与家电连锁企业合作、联盟，优化、整合渠道资源，达到规模效益和协同效应，达到双赢。24我国家电行业营销渠道存在的问题(1)渠道成本重，分销效率低近几年来，虽然我国家电营销渠道有了一些新的模式，但仍以传统的间接的分销渠道模式为主，即厂家-代理商-批发商-零售商-消费者，这种渠道模式环节多，每一级代理商、批发商需要产品售价5一8的渠道成本；分销效率低，这不到家电企业在微利条件下靠提升销量获取利润的要求；家电企业对渠道的控制力弱，甚至受制于经销大户，在家电行业整体微利的形势下，厂商合作的稳定性差，经销商忠诚度低，经销商常为了自身利益而串货、砸

49、价，渠道冲突难管理；家电企业与消费者之间的距离远，家电企业对市场一线信息缺乏了解，不能及时调整营销政策，对市场反应慢。虽然一些家电企业已经开始绕过中间商，采取自建零售网络的模式，即厂家-零售商-消费者，由厂家直接向零售商供货，渠道重心下移，厂家直接掌控终端，对市场的反应加快，但是厂家需要投入大量的资金和人力建立庞大的销售人员队伍，以自己的销售员(或业务经理)代替间接分销渠道中的批发商去开拓和管理零售商网络，而且厂家自己承担向零售商直接供货的仓储和运输职能。在家电行业利润微薄的今天，自建营销网络的人海战术给各家电企业带来了沉重的成本负担。如康佳电器在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售人员

50、达8000人，每年需支出2个亿资金来维持这个网络。这种渠道模式要求有较强的营销执行力，且需要将现代电子信息技术和物流技术应用到渠道建设中去，否则不仅不会降低渠道成本，反而会因为自身庞大的销售人员队伍而增加渠道成本。(2)渠道模式适应性差各家电企业大多采取比较单一的一种或两种渠道模式，不能很好地适应国内不同市场。我国地区经济发展水平相差较大，导致地区间市场差异较大，东南沿海与中西部内陆地区，省会城市与县乡市场的市场需求、市场容量差异较大；省级市场与县、乡级市场的家电渠道成员差别也很大，省级市场以家电连锁店、百货商场家电部、经销大户为主，规模大、势力强，而县、乡级市场则以家电超市、品牌专卖店、夫妻

51、店、三八店为主，规模小、数量多、分布散；而且各家电企业自身的规模、实力也不一样；因此，各家电企业必须针对自身的条件，针对不同的市场，采取不同的营销渠道模式。(3)物流、信息管理水平低我国家电企业大多没有充分应用现代物流技术和电子信息技术，分销物流、营销信息管理水平低，与美国和西欧发达国家相比存在较大差距。我国家电行业物流成本高成了导致营销渠道成本高的主要因素，由于物流管理手段落后，家电企业、代理商、经销商、分公司均拥有较大的安全库存，库存周转率低，不仅仓储成本高，而且严重影响家电企业的现金流；如果是传统的多层次的营销渠道，则整个渠道内产品的重复运输现象十分严重，从厂家到代理商到批发商到零售商先

52、后要经历多次搬运：没有利用物流信息系统和条形码反馈信息，准确地了解分销商、厂家库存量和在途运输情况，订货提前期比较长。 许多家电企业营销管理信息化水平低，没有建立营销渠道信息系统。一些家电企业还处在使用电话、传真机沟通阶段，公司总部与省级分公司、市级营销中心、营销人员之间不能实现及时快捷的信息沟通，总部营销政策不能迅速传达下去，市场一线情况不能及时反馈给总部，给公司内部管理带来了难度，营销执行力降低：公司总部、分公司、仓库、代理商、批发商、零售商之间没有网上沟通平台，不能实现网上查询、网上订货，交易成本比较高；没鸯建立与顾客在网上交流、互动的平台，没有建戏客户数据库，售后服务水平低。(4)渠道

53、资源配没有得到优化当前，我国家电流通企业的数量超过了32万家，而美国的家电流通企业少于1000家，美国的前三大电器零售商的市场占有率已经达到80以上，我国家电流通企业除了新兴的国美、苏宁、永乐、大中、三联等家电连锁企业外，绝大部分流通企业规模小、管理水平差、分销能力弱，有待于进一步集中、整合。同时，我国家电众业纷纷自建渠道网络，市场地位和销售力得到提升，但也产生了高额的渠道成本。一些家电企业各自建立了自己的渠道网络、物流系统，在各省建立了分公司，在分公司下建立了营销中心或办事处，形成了庞大的营销人员队伍，如TCL怒国内最早大规模建设自有零售终端的家电企业之一，目前在全国已拥有8000多家零售终

54、端，TCL通过对渠道的建设与控制，迅速提高了其家电产品的销量，但是34个销售分公司，198个经营部和12万销售人员，这都需要有足够的利润来支撑。厂家与厂家、厂家与商家之间很少在营销渠道、分销物流方面合作与联盟，很少共享、共用渠道资源。厂家与厂家、厂家与商家之间的这静藏礴联猛可以整合渠道资源，降低成本，减少浪费，提高效率，如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟，这是我国家电行业营销渠道未未来发展方向。第3章 我国家电营销渠道策略31我国家电营销渠道多元化模式策略311多元化模式选择的理由多元化渠道模式指不同层级的多种渠道模式同时并用。

55、评估某一种渠道模式标准有三个，即经济性、控制性和适应性，而这三项中，以经济性标准最为重要，在设计分销渠道时除了要考虑用户或消费者特性、产品特性、制造商特性、中间商特性、竞争的特性、环境特性外，笔者认为更要考虑销量因素，因为它关系到所设计渠道的经济性：如果某地区销量较小，则宜采取传统的代理商模式。如果某地区销量较大，则宜采取直营零售的精细化运作模式。具备强大实力和规模的家电企业，可以充分利用电子信息技术和现代物流技术，在各省组建销售分公司，投入部分人力和财力，组建销售队伍，采取直营零售的渠道模式，直接向零售商供货，直接管控终端卖场，在合理控制销售成本的前提下，对市场快速反应，并提升销量，这些势力

56、、规模强大的家电企业还可以自建大型家电连锁店。而对一些规模、势力较小的家电企业而言则不适宜采用直营零售和自建大型家电连锁店的渠道模式。利用代理商、批发商等中间商建立网络和依靠企业自己的销售人员建立零售网络，哪一种形式更加有效，可以从以下三个方面作比较：(1)经济性。即能达到的销售额与渠道成本之比。一般来说，在市场容量较大或说家电企业能达到较大销售额的市场区域里，依靠企业自己的销售人员效率更高。利用代理商、批发商建立网络要付出代理商佣金成本：由企业自己的销售人员推销，则需要使用更多的销售人员，付出销售人员佣金，承担产品的仓储和货物配送给零售商的费用，而且需要建立办事处，建立或租用仓库，企业所花费

57、的固定成本比利用中间商要高。因此，我国家电企业要根据我国不同地区的经济发展水平，采用不同的渠道模式，在东南沿海经济发达地区，由于家电的市场容量大，应采用直营零售式或网络直销的渠道模式，在这些发达地区的消费者也更能接受网络直销的模式，而在中、西部不发达地区，市场容量小，则应采用传统的代理商(批发商)模式，分销的效率会更高。(2)渠道权力。在依靠代理商、批发商推销的方式中，生产企业对渠道网络的控制权力小，在代理商与生产企业利益目标不一致时，易发生代理商不执行生产企业的营销政策，从而损坏生产企业的利益的行为，如窜贷、砸价等，而在由企业自己的销售人员的建立分销网络的方式中，生产企业对渠道网络的控制权力

58、大，能按照企业的目标及时调整渠道政策。(3)对市场变化的适应能力。在依靠代理商，批发商推销的方式中，生产企业与零售终端、消费者的距离比较远，不能及时了解市场变化并做出反应。而在由企业销售人员推销的方式中，生产企业可直接从事零售终端的促销工作，使终端生动化，对市场反应更快。针对不同层次的市场，要采取不同的渠道模式。在省、市两级家电市场必须采取与大型家电连锁店联盟的渠道模式，即厂家一大型家电连锁一消费者，在这两级市场的销售主要依靠大型家电连锁店来完成，在县、乡市场和大型家电连锁店尚未进入的市级城市，则可以采取长渠道与短渠道相结合的模式，既可以充分利用代理商、批发商的力量去做市场，也可以靠厂家的销售

59、人员队伍去开拓零售商网络，即直营零售的模式：厂家零售商一消费者。多元化渠道模式的选择，可以使营销渠道适应家电生产企业自身的条件，也可以使营销渠道更好地适应当地的市场。对国内家电企业来说，不同条件的家电企业应选择不同的渠道模式，而且同一个家电企业在不同的市场也应选择不同的营销渠道。而同一个家电企业在不同的市场选择不同的营销渠道，将会加大家电企业管理营销渠道的难度，要求家电企业有较高的渠道管理水平。312与家电连锁企业结盟从美国的情况来看，三家最大的家电连锁专业店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已经占有全美家电销售量的80以上，人们到这些专营店购买家电产品已经成为习惯，而在

60、我国，近几年来，以国美、苏宁、三联，永乐、大中等为主的大型家电连锁企业发展迅猛，已占据了一、二级城市60的销售份额。作为一种新兴的商业业态，家电专业连锁与传统的百货店、家电城等相比具有较大的优势，家电连锁企业最显著的特点是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端，直接与厂家进行B2B(Business To Business)的合作。(1)具有规模上的优势，如国美在全国拥有80余家连锁店，每个门店的营业嚣积毒3000-5000平方米，经营鲍家电晶耱上千今，2005年3月8尽，黧美与美的、海信、科龙、松下等国内外密调巨头签下了1081亿元的巨额订