某航空公司营销策略分析研究报告

1、28/28营销总监案例研究报告 SZ航空公司营销策略分析 姓 名： 培 训 中心：XX市场学会XX号码： 准 考 证号：444220041225162 摘要：SZ航空公司是一家92年成立的股份制的航空运输企业，主要经营航空客、货运输。公司已经安全运营11年，从2001年公司进入高速发展的轨道，并取得良好的绩效。但随着市场的变化，竞争日趋激烈，2004年公司的利润出现明显下滑，原有优势不复存在，公司必须引起高度重视，需对变化市场进行分析，调整原有营销组合策略，重新提升竞争力。本案例研究分析报告以SZ航空公司为研究对象，在全面分析国内外航空运输市场环境和公司内部运行状况的基础上，应用市场营销学原理

2、和民航运输管理理论，根据民航市场的特点，提出民航市场细分的四种类型。根据公司发展规划的特点，明确公司枢纽型航空公司的定位思路。同时对公司现有营销组合方案进行了详细分析，提出强化各基地间的航班密度，与骨干公司的结盟，进行代码共享，建立广州的枢纽机场，引进空客机型，合理的航班时刻编排，引入“服务利润链”的思维来管理公司的常旅客，通过建立客户关系管理系统来整合销售资源等的产品策略，引入收益管理系统，将不同票价卖给不同的旅客，实现收益最大化的价格策略，以与从单一的销售网络，向销售和服务一体化的方向发展的渠道策略等。通过有力的市场营销组合方案，应对变化的市场，实现企业的持续发展。目 录 TOC o 1-

3、3 h z SZ航空公司营销策略分析案例研究报告 一、研究背景与问题提出SZ航空公司是一家1992年成立的股份制的航空运输企业，主要经营航空客、货、邮运输业务。目前，公司共有员工3400多人，拥有26架波音737系列客机，下设南宁、无锡、广州3个基地分公司和货运、广告、工贸、旅游、配餐5个二级公司，30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。2005年初，开通东南亚的国际航线。2001年公司以拥有全国民航1/50的飞机量，取得了民航市场1/5的利润的成绩，2003年尽管由于非典的影响，在大多数的航空企业出现亏损的情况下，公司成功实现利润3.3亿元。但2004年1-11月份，全行业累计实现主营业务

4、收入1434.9亿元,利润总额102.7亿元1。而公司1-11月实现的主营业务收入和营业的利润分别仅为全民航的2.3%和2.5%，11月份出现近三年的第一次当月利润亏损。2004年的利润增长速度相对于同行业其它公司而言，明显下降，公司的经营优势不复存在，对此必须引起高度重视，面对市场的变化，与时进行市场分析，找准新的市场切入点，重新定位，调整原有的营销组合策略，对营销过程进行完善和升华。二、外部环境分析（一）世界航空业发展情况1、国际民航业发展趋势目前国际民航业发展的大趋势：一、现代国际民航运输管理日趋自由化。世界上的航空大国如美国积极主张推行管理自由化实行“开放天空”，尽管从维护本国权益，有

5、利于本国的承运人出发，许多国际仍然坚持实施管理政策和根据情况变化，适当调整政策对外开放部分业务，但近年来国际航空运输的自由化程度在逐步扩大，也将成为不可逆转的趋势。如民航总局在海南省进行了第三、第四、第五航权开放的试点。民航局正在考虑首先开放XX和广州两地货运的第五航权。二、经营趋势向区域集团化。世界经济区域集团化是50年代出现的新现象，80年代兴起，90年代成为全球趋势，预计本世纪将形成区域化、多极化的世界经济格局，如欧洲经济共同体和同一的欧洲空运市场等。三、企业趋向联盟化。一家航空公司的股权被两国或多国的公司所有已成为一种趋势，代码共享被普遍采用。全球性联盟，如明星联盟、寰宇一家、“翼”联

6、盟等。2004年7月8日，中国国际航空公司和美国联合航空公司宣布通过代码共享结成联盟伙伴。四、产权趋向私有化。从80年代开始的航空运输业私有化问题，继续受到许多国家的关注，纷纷采取措施促进航空公司部分或全部私有化。就欧盟而言，其下数以百计的航空企业经历了近20年的私有化改造，综合竞争力有了很大提高，其中，汉沙、法航和英航便是其中最具代表性的公司。特别是法航，在经历了长期的企业内部整合与重组后，终于从20世纪90年代末走出了低谷，实现了盈利目标。 2、2003年世界航空运输情况自美国“9.11”事件后，整个世界航空业跌入低估，2003年年世界航空定期航班平均客座率为71%，平均载运率为65%，国

7、际运输量的36%由美国、德国、英国和日本（分别为16%、8%、7%、5%）完成，中国运输总周转量仍为第5位。2003年世界航空公司总体在连续第8年赢利后，出现亏损的第3年，国际民航组织缔约过的定期航空公司营业收入约为3129亿美元，营业支出3157亿美元，营业利润率-0.9%2。2004年国际航空运输业全面复苏，据国际航空运输协会(IATA)12月1日发布公报，2004年前10个月的客运总量则比去年同期猛增16.9%;前10个月的货运总量同比增长14%，前十个月载运率达74.6% 3 。（二）中国航空业市场状况1、航空发展速度和国内航空结构通过历史统计和未来预测，我国航空业与GDP的相关系数在

8、“十五”期间将保持在1.78，而“十一五”则为1.6左右。保守估计，我国航空运输，2005和2006年的增长速度大约在13-15%，2007-2010年约为12%，2010年后为8%左右。因此，加强民航业的对外开放，增强民航业的国际竞争力，在“十一五”期间将能有效地GDP的增长4 。国内三大航空集团重组工作的日臻成熟，国内三大主力航空集团都不同程度上形成了自己的“蓝天大三角”， 国航航空以国际航线为主优势外，占据和西南片的强势。东方航空占据华东，并连接西北，形成东西向的航线控制。南方航空控制中南和东北基地，构成南北线优势。三大集团分别占有京沪穗三大航空枢纽的天然优势，更兼有国内70%以上的航线

9、资源，同时体制的逐渐松绑，其竞争力正在迅速提升。2、国内天空开放情况2004年7月，中美双方签署了为期6年的中美扩展航空服务协议。中美双方经营两国间航线的公司将由原来的各自4家，增加到今后的各自9家，中美所指定的航空公司将被允许飞往对方的任何城市；6年内，双方航空公司的航班数将从目前的54班分阶段增加到249班。9月份，内地和香港特别行政区间航空运输安排正式签署。执行新的航权后，内地与香港客、货运力将分别增加30%和100%，即两地航空公司经营的客运班次总数，由现在每周1200多班增至近1600班。11月，民航总局与澳门民航局签署了航空运输新备忘录。内地与澳门之间的通航地点由原来的31个增至3

10、7个，客货混合每周航班量增加82%，达539班，而全货运亦由原来的每周25班增至50班。 此外，民航总局与德国方面，进行航权开放谈判，并可能签署新的中德航权协议。3、民营资本进入年中国民营资本登场中国民航空运输业，标志了中国航空业正在向主体多元化的竞争性市场发展。这一前所未有的“对内开放”之举，使国有资本主宰中国航空市场年的格局发生根本性转变。鹰联航空、春秋航空、奥凯航空和华夏航空几乎成了中国民航业开始“脱胎换骨”式变革的前奏曲。从民航的国际、国内的环境来看，民航正处于前所未有的改革发展期，但也处于空前的激烈竞争期，除了原有国内民航的航空公司的竞争外，国外的航空公司与联盟也看好中国，纷纷力图瓜

11、分中国的航空市场，中国航空业的一场混战将在所难免。只有与时调整战略和战术，跟上市场的变化，才能在这场竞争中生存下来。三、内部条件分析（一）公司规模状况SZ航空公司是一家起步较晚、规模甚小的地方航空公司，截止2004年9月，拥有资产40多亿，波音737客机26架。2002年中国开始进行民航的重组，成立了民航六大集团，三大骨干航空公司，即中航集团、南航集团、东航集团，原有的许多小型航空公司被逐步兼并。目前SZ航空公司属于国内规模最小的航空公司。下面是2003年SZ航客货运量在全民航的比重表。 从表中可以看出，SZ航在全民航运输量中的比重很小。（二）经营状况截至2004年9月，深航已连续9年盈利，总

12、资产从当初的数千万元发展至36亿元。2001年进行了一次股权变更后，至今累计实现利润5.7亿元，各家股东的资本回报率达167%。2003年实现了利润超3亿元，净资产收益率、收入利润率、成本费用利用率和总资产报酬率都达到10%以上，目前在全行业中处于领先地位5。2003年正班客座率为76.0%，载运率为71.7%，分别比全民航平均水平高出十个百分点。（三）财务成本状况公司从2001年起财务状况一直处于良好的状况，在成本控制方面有一定优势。目前公司拥有国内惟一的单一机型机队，清一色的中短途最佳机型波音737，不仅飞机购买或租赁成本相对较低，而且在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上执行同一标准，

13、大大节省了培训费和维护费等。在飞机租金方面，2002年和2003年，新引进12架波音737，均属经营性租赁。由于“911”事件之后世界航空市场大量飞机闲置，深航新增飞机租赁费比原有经营租赁飞机租金下降20%30%。针对航空公司中影响经济效益的三个主要部分：航线、航油、航材，借鉴国际经验，设计了一套控制模式，并建立相应的奖惩机制，取得成效。资金方面，公司有良好的信誉，资产负债率比较适宜，有得以保障的融资渠道，在现金和应收帐款方面公司控制极为严格，全集团范围内实行资金的集中管理和日常进项的有效监控。2001年至今，既没有投资失误，没有出现任何呆坏账。但从04年前10个月的单项财务指标的对比来看，见

14、图1，公司的成本优势正在减弱。 从图中可以看出，在主营业务成本项目中单位成本已高于民航平均水平，其中比较有优势的为管理费用和财务费用。（四）人力资源状况公司在人员数量上控制极为严格，目前公司人机比控制在88：1以内，大大低于国内全行业平均水平，并低于国际民航100：1的平均水平，至2006年拟将人机比控制在90：1之内，人工成本控制在8%，从控制人员数量，提高效率，来降低人工成本。由于这几年公司处于高速发展期，从2000年的8架飞机，到今年的26架飞机，尽管人力成本控制成效显著，但明显公司出现人力储备不足，各岗位长期处于高节奏的运作中，处于疲惫状态，适当增加人机比和加强培训将成为必需。公司现行

15、的工资薪酬和福利体系较为合理的，能留住人才，吸引到高素质的人才加盟。航空公司最为稀缺的资源是航线资源和飞行员，公司不惜重金聘请40多名经验丰富的外籍机长加盟，有效解决公司飞行员缺乏的瓶颈，在中国民航业进行了有益的尝试。外籍机长们良好的飞行技术、丰富的飞行经验和先进的管理理念，使公司的飞行业务上了一个台阶，这是公司在人力资源上的最闪光点。（五）基地建设情况公司下设3个分公司、5个子公司，30多个驻外营业部，开通了国内三十多个城市的航线，即将开通至东南亚的国际航班。2002年初，赴XX进行市场调查后，果断做出“立足XX，进军南宁，辐射西南”的市场战略部署。经过短短两个月筹备，同年9月17日，南宁分

16、公司开航，并实现开航当年盈利、航线小时收益最高的记录。2003年，深航将目光投向名不见经传的无锡机场，与时做出进军无锡辐射长三角、建立公司第三基地的部署。年2月，深航无锡公司顺利开航，并由此形成XX、南宁、无锡雄踞三方之势。同年8月，进入广州新机场，这是公司在国内三大枢纽机场首次占有一席之地，为公司的长远发展开拓良好的前景。四、策略分析SZ航空公司以前能取得较好的成绩，主要缘于公司的危机意识、灵活机制和领先一点的市场手段。另外一个原因是，对手由于体制原因，在市场中不能放手运作，其规模不能发生效应，给公司一定的机遇。但新世纪第一春，中国民航体改终于迈出关键的一步，三大航空公司集团的组建工作意味着

17、中国航空公司业新纪元的开始，20多路诸侯厮杀混战的春秋时代已渐尾声，少数几个大型集团称王称霸的战国时代即将来临，得以存身的航空公司，无论大小，都将面临前所未有的挑战。地方航空公司站到了十字路口。SZ航空公司如果不能与时正确地调整其战略，就将在新的竞争环境中被淘汰出局。这里主要是对公司的营销组合进行分析和研究，并进行调整，以便适应新形势的发展需要。（一）市场细分和定位营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需、所欲之物的一种社会和管理过程（）。营销战略包括以下七个步骤外部环境分析、内部环境分析、制定营销战略目标、市场细分、选择目标市场、市场定位、确定营销组合。在此主

18、要分析公司营销组合。首先有必要对民航的市场细分和市场定位进行简单介绍。市场细分研究的是同一个市场中，顾客需要和欲望的特性与其差异化程度（2）。除了传统意义上以地理环境因素、人口统计因素、消费心理因素(生活格调、个性、购买动机、价值取向、心智特征等)、消费行为因素进行市场细分外，根据民航的特点，这里采用一种对时间和票价的敏感程度来进行划分的方式，旅客可以被分为以下四类：一、对时间敏感但对票价不敏感的旅客。他们通常是一些大公司或大型跨国公司的商务人员。这一部分的旅客需要在某个特定时刻出行，票价对他们来说不是问题，只要时间合适，他们愿意支付较高的票价，成行的可能性对他们来说至关重要；二、对时间和票价

19、同样敏感的旅客。他们通常是一些中小型企业的商务人员。出于企业经济状况的考虑，他们愿意在票价和时间之间有所妥协，出行对他们来说是必然的，但他们可能在一定的时间范围内，选择相对便宜的票价；三、对时间不敏感但对票价敏感的旅客。他们通常是一些普通的休闲旅客。他们会为了寻求最低的票价而改变自己的行程，他们可能会因为票价过高而取消行程，也可能会受到低票价吸引，而增加旅行计划，并愿意接受低票价前提下的限制条件；四、对时间和票价均不敏感的旅客。他们是旅客中的极少数，通常是一些无固定职业的有钱人，对他们来说，出行并没有必然性，票价高低也无多大影响，舒适和高水准的服务是他们较为注重的方面。下表是2003年航空公司

20、载运旅客构成表（3）。 从上表中可以看出在旅行目的中，公务目的旅客比例最高为是国际航71.01%，SZ为39.88%，排名倒数第二，旅游目的旅客构成排名第二，为46.49%,探亲目的的旅客比例排名第一，为13.63%。费用来源中公费旅客比例最高的同样是国际航为68.86%，而SZ航空公司的比例为47.02%，列在倒数第二位。根据中国目前的现状，公务的旅客对时间的敏感度较强，其中有大部分的旅客对航班的服务、安全、航空公司的知名度等要求较高，而相对票价的敏感度较低。从现有运载的旅客构成情况来看，SZ航空公司的旅客构成情况大部分是对票价较为敏感的旅客群。因此，SZ航空在制定营销组合方案，必须充分考虑

21、到这些因素。下面是旅客选择航班考虑因素的份额图（4）。从图中可以看出，旅客考虑因素中，最重视的是航班时刻，占23%，其次是航空公司，占21%，可见在航空市场中，公司的品牌形象非常重要，然后是安全因素占20%，这是每个航空公司的最基本的因素。目前世界上有三种航空公司：支线航空公司、低成本航空公司和骨干（枢纽）航空公司。根据公司的“十一五”规划，2010年，SZ航将成为拥有近百架飞机、六七个基地、200条以上国内航线和若干条国际航线的极具竞争力的中国航空企业。公司还是应定位在骨干航空公司，原因有二，第一，公司多机型的引进，国际航班和多基地的发展，发展目标规划，已经决定公司不可能成为支线航空公司。第

22、二，低成本航空公司目前在中国的运行很困难，因为成本因素中，可控成本因素的比例低，不可控成本比例高，例如航油价格、高价周转件、飞机维修、机场使用费等航空公司都是无法控制的，劳动力成本占总成本中的比例在美国大航空公司中通常是33%，而国内航空公司的人力成本均在10%以下，因此无法形成低成本航空公司低票价的优势。按照公司目前的发展状况，因根据不同的分公司市场情况，进行不同的市场定位。在XX和广州，客源比较充足，三大骨干公司的势力很强，定位在价格度比较敏感同时有服务要求的旅客，如公务客中对价格敏感的旅客和部分旅游探亲客。而在无锡和南宁分公司可以定位在高端的公务客，因为，公司在当地市场实力较强，而且，根

23、据当地航空消费，以公务出行的旅客比例较高。（二）营销组合企业根据对顾客的了解制定营销组合，营销组合包括四个主要部分：产品、价格、渠道和营销沟通。在这四个方面中，本文重点在产品的策划上，因为目前各公司竞争战略选择趋同，瞄准的都是整个大市场，没有针对某些特定的细分用户群体。公司间雷同的竞争战略以与产品和服务使得价格成为市场竞争的主要手段，所以创新产品的设计，能够增加竞争力。1、产品航空产品将从航线航班网络、航班时刻、枢纽机场、联盟、飞机机型、客户关系管理、旅客服务、航班正点、品牌建设等方面进行阐述。航线航班网络和航班时刻是产品构成的主要部分。原有网络为以华东和东北航线为重点航线，在中国的三大枢纽机

24、场部署较大密度的航班，西部航班和中转联程航班作为补充。现在航空市场发生了变化，对原有的航线航班网络必须进行适当的调整。首先，加大各基地间航线航班的密度，形成控制性市场份额，改变原有各基地间各自为政、无法形成强势航线的局面。由于我公司现选择的三个基地，南宁、无锡、广州，其中南宁和无锡不是三大集团的基地，其航班密度不大，是一个市场的空隙，而我公司在航线两端均为基地，有市场实力，可以形成公司强势航线和市场。同时利用这些基地间的航班，进行中转联程运输，即通过广州和XX主基地航班网络丰富的优势，将当地没有直达航线的客源通过广深基地扩散至全国，同时也可形成对南宁、无锡两基地高密度航班客源的补充。根据国家经

25、济格局分布情况，仍然坚持选择华东地区作为重点航线区域，延伸东北，兼顾中南和西南，局部进入西北的航线网络结构。目前，全国经济比较发达的三个三角洲，以长江三角洲潜力最大，所以航班重点仍设在华东，XX、杭州、南京、厦门、无锡等城市，形成区域优势，而且从广东到华东航程比较适合公司的机型。渤海是三个经济区域之一，目前公司在该区域的航线航班部署较弱，随着该区域的经济的增长，应逐步增加该地区的航班量。从旅客选择航班考虑的因素的份额图中可以看出，航班时刻是旅客考虑因素最重要的因素，占了23%的比例，在航班编排时必须充分考虑时刻因素，商务和旅游兼顾，早晚的时刻主要安排旅游和短途航线，票价较低，黄金时刻尽量安排商

26、务航线和商务旅客比例较高的航线，以提高航班中商务旅客的构成，弥补公司在品牌和机型中的不足。利用旅游航线和短程航线提高飞机日利用率，从而提高公司的收益的目的。国际航线的设计上，因民航相应的限制原因，只能先开通东南亚或日韩航线。目前开通了XX至吉隆坡的航线，航线过于单一，对销售极为不利，必须尽快开通与其相匹配的航线，如新加坡或泰国的航线，以便于航班销售的互补。但由于目前东南亚航线竞争过于激烈，票价过低，不宜航班密度过大，造成大幅度的亏损。适量的国际航班，既锻炼队伍，积累国际运作的经验，为以后进入欧美市场提供进入准备。枢纽建设是最近航空界比较热门的话题。尽管这几年公司尝试联程航班运作，并取得较好成效

27、，但这离枢纽的概念还相差太远，需要建立真正意义上的航空枢纽。在欧美航班设计中的两种成功经验，一是低成本航空实行的高密度的点对点航班；二是枢纽的建立。枢纽不仅仅意味着转机衔接，主要是锁定枢纽城市的顾客群，特别是高价值顾客群。具有枢纽控制力的航空公司不仅仅能获取大比例的枢纽始发运量，更重要的是，通过航班优势能控制住大部分高价值旅客，能在所有当地的市场上获得额外收益。由于中国的实际情况，枢纽地的选择并非易事，因为一是我国东西向的需求较少，二是我们比较缺乏长距离的跨两端的飞行。由于国内南北向的运输量偏于东部、南部沿海，京、沪、穗三大城市作为枢纽的自然条件比较优越。但由于广州的地理位置过于靠南，宜作为衔

28、接国内和东南亚航线的枢纽。广州是我公司的基地，而且公司国际航线首先进入东南亚市场，所以广州是公司首先可以设定的枢纽地，优先解决为国际航班输送客源的问题，并在条件成熟时，考虑第六航权的运用。和XX是一个国际和国内航班连接的最佳枢纽，将成为三大骨干公司的必争之战略要地。但由于公司现在这两个城市尚无基地，没有该两个基地的航班始发权，所以此两个枢纽地一定时间内不得不放弃，但公司在战略上必须引起高度重视，尽快解决航班的全国始发权问题。企业联盟化是世界航空业发展的趋势之一，从航空公司联盟的效果来看，实力较弱的成员从联盟中得到的好处更多。从公司目前的规模和实力来看，加入国际联盟的可能性不大，主要考虑能与国内

29、的骨干航空公司进行结盟。分析现有三大骨干航空公司的情况，根据三大公司的市场领地状况，航线、航班和基地与南方航空集团，冲突最多，互补少，不是理想的合作对象。华东地区也是我公司航线网络部署的重地，与东方航空集团的竞争程度强，开展合作的难度也较大。国际航空公司是公司的股东之一，具有我国最丰富的国际航线网络，主要基地在、成都等地，与我公司的航线冲突不大，所以国航作为结盟对象为最佳选择。可以从代码共享和常旅客共享等方面进行合作。飞机机型，航空公司的产品中，飞机机型将是一个重要因素，单一机型将有利于成本节约，但是对满足不同航程航线的需求将有影响。如配合公司“十一五”规划，开通国际航班，那么大机型将必不可少

30、。在同等价位，国内旅客顾客还是青睐大机型，所以目前在一些枢纽航线上，如、XX、广州等航线，各公司均投入大机型，本公司的B737系列机型的竞争力明显薄弱。所以应对原有单一机型配置进行调整，在原有B737机队已形成一定规模后，购置空中客车系列飞机，并投放在广州基地使用。从美国西南航空引出一个新名词：“服务利润链”，服务利润链管理正在改变市场营销的外观。公司需要调整“旅客永远正确”的观点，而接受“有些旅客从来不正确”的观点，对经常乘座飞机的旅客即常旅客必须进行重点的关注。公司在2000年开始设立了一个常旅客计划，设有金卡、银卡和普通卡三种类型，主要是积分累计，在积分达到一定量后，可以兑现免费机票或提

31、供免费升舱。常旅客的数量发展较快，但质量不高，真真的常旅客即金银卡旅客的比例很低，仅2.7%，却投入很大的人力在进行维护。公司应改变常旅客的思路，将客户对象锁定在经常坐飞机的客户上，对于休闲旅游客源和不常坐飞机的旅客进行过滤，集中精力做好常旅客的服务。同时应尽快建立客户关系管理系统，重新整合企业的用户信息资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、 服务人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。民航是同时也是服务性行业，服务是服务性行业的产品之一。公司从成立之日起，一直注重服务和服务创新，1994年率先开通国内第一家特服号的订票 和一小时免费送票，并不

32、断发展，2004年推出全国特服号“95080”24小时服务热线。2000年公司推出永久性舒适经济舱。2002年根据自身的航线特点，在国内首创联程航班服务。但是，随着民航客流的急剧增多，旅客的要求也越来越高，各公司的服务也都在不断改进和提高，公司在服务上的差距缩小，必须不断的推出创新的服务。航班正点率：速度是人们选择飞机的主要原因，因此民航的正点率就是产品的质量。SZ航在民航排名一直未能进入前例，公司需引起重视认真分析原因，不断提高航班的正点率，配套公司的服务特色，才能目前的市场中占有一席之地。公司出台的旅客服务指南在某种程度已经使公司航班正点率在很大程度得以改善，但还不够，还需从三个面解决问题

33、，一是尽可能减少航班计划原因；二是加强与航空管制部门和机场的合作，能合理安排飞机的起降和地面服务；三是调整公司内部流程，尽量避免人为原因出现的航班延误，当发生不可抗力原因的航班延误时，要与时告知旅客原因，为旅客提供好服务，当航班取消时，协助旅客安排好行程。 品牌建设：列为20世纪末全球60大品牌之首的可口可乐的总裁伍德拉夫说过：即使可口可乐公司在全球所有的工厂一夜之间化为灰烬，但凭借“可口可乐”这块牌子，它也能很快起死回生（5）。品牌价值具有如此神奇的一面，但本公司在品牌营销方面却非常薄弱，公司应尽快制定品牌战略，并进行品牌的定位，制定相应的品牌营销战略，要突显品牌的个性，同时加强传播，为广大

34、消费者和社会公众所认知，使品牌获得强势。2、价格随着中国民航业改革的逐步深入，各地民航客、货市场的竞争态势达到了白热化的程度。票价大战愈演愈烈。现在，国内航空公司竞争的最基本的武器就是价格和服务，但是，如果不把民航运输市场这块蛋糕做大，血雨腥风的战争在所难免。从目前的市场状况来看，价格的功能是“做大蛋糕”，服务功能是“分割蛋糕”。航空运输市场目前正处于高速增长期，降价竞争对于两公司而言并不能完全视为一个零和游戏。降价所引发的用户规模的急剧增长，有利于市场规模和企业规模的扩张。特别是作为处于弱势地位的小航空公司，在高速增长的市场中能够抢占到何种市场地位，获取多大的市场份额，就成为影响未来发展能力

35、的重要因素。这几年以来，由于公司取得的较好的业绩，公司普遍出现一种对公司品牌高估的现象，过于强调单位座位的高收益，忽略了价格在目前航空市场中竞争的重要性。另外公司无论在成立时间、机型、机队规模和品牌上都无法与三大集团进行硬拼，公司应尽快面对现实，调整价格思路，尽快出台收益管理系统，即用来使需求（潜在旅客）和供应（座位）相匹配，使每个航班的收入达到最大限度的过程（6）。根据不同航线，制定收益预期，编制相应舱位（票价）的座位，以其达到航班整体收益的最大化，尽快改进简单的高价策略，从竞争中获益，同时占领市场份额。3、渠道营销渠道是指产品或服务从制造商流向消费者（用户）所经过的各个中间商联结起来的整个

36、通道（7）。营销渠道是企业的战略资源，没有渠道，再好的产品也难以到达用户手中。航空业也同样如此，在航线、价格乃至服务“同质化”趋势加剧的今天，单凭航线产品优势来赢得竞争已经非常困难，只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势。未来航空公司之间的竞争不仅是航线产品、航空服务的竞争，更是分销渠道的竞争，拥有“稳定、高效”的分销渠道是航空公司具备核心竞争力的体现之一。目前公司拥有代理和直销两种渠道。代理渠道，客运或货运的代理人、旅行社；直销渠道，即公司的网点销售、 订票、网上销售和电子客票。对代理商的管理，主要兼顾代理的利益，可以从扶持、帮助、指导的角度和代理商建立一体化的关系；通过管理

37、和品牌的支撑，来完成对销售网络的占有或者合作。保持与各代理商之间的实力平衡，避免过于依赖某些大代理，造成“店大欺客”或者“客大欺店”现象的发生。同时将代理商划分成不同的层次、等级，很大程度上降低了他们之间恶性竞争的可能性，为进一步加强渠道管理打下了良好的基础。总之，合作双赢，互利互惠是代理商和航空公司之间合作的永恒守则。直销渠道是公司的优势之一，是公司能够较好收益的因素。2003年由于非典的影响，各公司均不同程度出现亏损，SZ航能在民航业一枝独秀，主要得益于公司的直销网络对航班销售的支持。目前，公司在全国已拥有60多个网点，在各个基地均有比较合理的网点铺设，因此，即使在外站，受到其它大公司打压时，有自己的销售渠道，还能地生存下来。但是，公司必须考虑直销渠道的发展方向问题，随着电子商务的不断发展，电子客票快速增长，并不断替代传统销售模式。目前欧美等的航空公司的电子客票比例已经达到60-70%，公司直销渠道