NEW中国联通清远分公司企业组织优化教学教材

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。NEW中国联通清远分公司企业组织优化-中国联通清远分公司企业组织优化摘要：企业组织优化是企业管理理论研究的一个重要课题，针对目前中国联通清远分公司企业组织结构优化进行研究讨论。关键词：企业组织结构优化、企业组织形式优化、模式选择、ERP组织架构工作职责、组织结构优化后的职责和权限、业务流程重组的重要性、中国联通流程重组的经验借鉴及建议企业组织优化是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是一个重要的实践问题。受实践导向的影响，许多相关研究都是经验性的概括和具体操作方法的总结。这些研究对于企业实践有一定的指

2、导作用，但是缺乏一般性、总体性的理论提炼。本文将尝试运用系统科学的有关理论对中国联通清远分公司企业组织结构优化的研究加以整合。一、企业组织结构优化的发生1、企业组织结构优化是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织优化的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。2、环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上

3、的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地优化组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。3、从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织优化。企业的主要功能是向市场提供

4、产品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，

5、经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。二、中国联通清远分公司企业组织结构优化的模式选择：1、对于企业组织优化的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革或优化，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革或优化，反而加快了灭亡。这就涉及到组织优化模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织

6、变革模式：激进式优化和渐进式优化。激进式优化力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式优化则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。2、激进式优化能够以较快的速度达到目的态，因为这种优化模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以优化过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。3、与之相反，渐进式优化依靠持续的、小幅度优化来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续

7、的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，而中国联通清远分公司对以上两种优化模式均进行尝试：4、激进式优化的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。为适应市场经济的要求，“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，中国联通清远分公司在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通

8、过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。而在中国联通清远分公司在“全员下岗、竞争上岗”这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等，提高组织效能使中国联通清远分公司组织结构能正常发挥。5、渐进式优化则是通过局部的修补和调整来实现。通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可

9、以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。三、目前中国联通清远分公司通过渐进式组织优化成立中国联通清远分公司ERP管理信息系统项目组织架构优化小组，负责与省公司ERP组织架构优化小组的协作和本地ERP的实施工作。具体实施方案如下：1、组长：总经理组员：计划财务部经理、市场营销部经理、计费与信息中心经理、综合部经理、人力资源部经理、数据长途业务中心经理、移动通信部经理、工程建设部经理、网管中心经理、集团客户营销中心经理、寻呼暨客服与呼叫中心经理项目推广小组办公室设在计划财务部，由计划财务部经理担任办公室主任。2、清远联通ERP项目组织架构优化图：清远联通ERP项目组织架构优化图地市分公司推广领

10、导小组由地市分公司总经理亲自挂帅维护组业务维护组设备网络维护组由地市业务骨干组成核心小组公司运营、基建合同管理公司基站租金水电管理管理项目管理、基建核算、工程物资总帐、应付管理、资金管理、财务分析、预算管理财务业务组营业报表、开帐、租线及代理费管理、卡类库存管理营帐及前台业务组基站租金水电组员工报销组工程及物资组推广小组办公室由计财部经理、计费部经理、市场部经理组成合同管理组公司各部门员工借款报销管理ERP项目组织架构优化小组工作职责项目组人员名单主要职责项目推广领导小组组长由地市分公司总经理亲自挂帅清远市总经理负责项目各分公司推进的总体协调、落实各项分公司项目资源。项目推广小组办公室由财务、

11、计费、市场部门领导组成主任：财务管理成员：计费、市场部负责公司各部门间的协调及组织工作。财务业务组计划财务部运营、资金、分析业务骨干负责组长：计划财务部业务骨干负责组员：业务骨干负责负责相应各组业务模块的ERP具体实施、并熟练掌握本业务ERP操作。辅导本地市相应业务其他人员的ERP应用。营账及前台业务组计划财务部、市场部、计费部业务骨干组成组长：业务骨干负责组员：业务骨干负责合同管理组计划财务部、移动部合同管理业务骨干组成组长：业务骨干负责组员：业务骨干负责基站租金水电组财务、移动、运维部门基站业务骨干组成组长：业务骨干负责组员：业务骨干负责员工报销组公司各部门负责员工借款报销业务骨干组成组长

12、：业务骨干负责组员：业务骨干负责工程及物资业务组计划财务部、移动、运维部门业务骨干组成组长：业务骨干负责组员：业务骨干负责业务维护组财务部业务骨干业务骨干负责参加前期ERP的测试、培训、联系工作，协助进行数据的倒入，解决项目实施中遇到的各种协调问题，负责今后ERP业务应用维护。设备及网络维护组计费部技术维护骨干业务骨干负责负责分公司终端计算机、打印机等硬件和公司网络的维护。3、中国联通清远分公司ERP项目组织结构优化后的职责和权限：3.1总经理与综合电信服务质量管理体系相关的职责包括：组织建立并实施广东联通综合电信服务质量管理体系；组织制定并实施广东联通综合电信服务的质量方针和质量目标；为广东

13、联通综合电信服务质量管理体系的建立、实施、保持和改进提供必要的资源；建立健全广东联通综合电信服务组织构架，明确与综合电信服务质量管理体有关的职责、权限和相互关系；3.2副总经理与综合电信服务质量管理体系相关的职责包括：协助最高管理者建立并实施广东联通综合电信服务质量管理体系；对分管的与质量管理体系有关的过程和效果进行监控。3.3管理者代表与综合电信服务质量管理体系相关的职责包括：负责广东联通综合电信服务质量管理体系的建立、实施保持和改进；向最高管理者报告通信服务质量管理体系运作的业绩和改进要求；3.4综合部综合部是负责协调与处理公司日常行政事务、公关接待、新闻事务、法律事务、后勤保险、安全保卫

14、等事务的职能部门。其主要职责是：一、负责公司日常行政事务的管理；二、负责公司综合性事务，外公共关系的协调与处理，负责公关接待工作；三、负责新闻宣传工作；四、负责公司文档管理工作；五、负责公司有关法律事务处理、法律咨询和法律宣传工作;负责公司规章制度的审核和公司合同的管理。办理公司及下属单位的工商登记、商标和专利注册等事务；六、负责公司办公自动化系统流程定义及优化、需求管理、权限管理、应用推广及培训管理工作；3.5人力资源部人力资源部是负责公司人力资源开发与管理、内部机构设置与人员编制、劳动工资与福利管理和外事管理工作的职能部门。其主要职责是：一、负责公司人力资源的总体规划和相关规章制度的制订；

15、二、负责公司组织机构、职责、调配任免管理、队伍建设等工作；三、负责绩效管理、薪酬、福利等管理工作；四、培训开发；3.6计划财务部计划财务部是负责公司整体发展规划、综合计划、综合统计的制定与管理，对公司财务管理会计核算和有关业务统一领导和管理的职能部门，其主要职责是：一、负责公司规划的编制和管理工作；二、负责综合计划的编制和管理工作；三、负责全面预算管理工作；四、负责地市分公司效绩考核；3.7运维监督与互联互通部运维监督与互联互通部是负责公司通信网络运行维护管理和互联互通工作的职能部门。其主要工作职责是：运维监督工作；负责运维管理工作；负责资源管理及调度工作；负责互联互通工作；负责信息安全、特殊

16、通信、应急通信、三防等通信工作的管理或实施工作；完成公司领导交办的其他事项；3.8市场营销部市场营销部是负责对公司全省各项电信业务的市场发展、营销策划、销售渠道、品牌建设、广告宣传、服务质量等工作进行综合管理的职能部门，负责综合业务的营销管理工作，负责移动通信业务（包括基础话音业务和移动数据业务，下同）的市场营销工作。其主要职责是：一、负责研究、制定公司市场营销目标和营销策略；二、负责公司品牌和广告的管理；三、负责移动通信业务的市场营销工作；四、负责增值业务的拓展与综合业务的整合工作；五、负责营销渠道规划和终端产品的管理工作；39集团客户部：中国联通广东分公司集团客户部是发展跨区域通信综合业务

17、、移动业务大客户和指导地市分公司大客户发展工作双重职能的部门。其主要职能是：一、负责对全省大客户发展工作的业务管理与指导；二、组织开展集团用户、行业客户、商务客户群的营销、发展和服务工作；三、负责规划、建设、管理集团客户营销渠道，负责省级代理商的发展与管理；310网络规划部一、负责编制全省各通信网网络滚动规划、年度计划；二、负责工程建设项目的项目管理，招投标管理等工作；三、负责通信网络评估、分析、网络利用率管理、网络技术规范管理等工作；3.11移动通信部移动通信部是负责公司通信网络（GSM网、CDMA网、移动智能网、数据网、长途网、电视会议系统、互联网、增值业务系统设备、传输网、接入网、同步网

18、、综合通信机房、动力机房、消防及配套设施）工程建设管理的职能部门。其主要职责是；一、参与通信网的网络规划和计划工作；二、负责通信网络的工程建设管理；三、负责新技术、新业务的支持工作；负责新技术试验项目的工程实施，参与技术方案的审核工作；312数据固定业务部数据长途业务部主要负责发展公话业务、卡类业务、注册业务、小区宽带业务、网吧网苑业务、游戏业务，以及通过渠道发展中小企业客户租线业务、企业语音专线业务、“在线通”及“宝视通”等业务的经营计划、市场销售、客户服务的技术支持及新业务的开发工作，其主要职责是：一、数据、固定、互联网业务的市场调研、市场预测，具体的营销策划；二、在市场营销部制定的资费框

19、架内，负责本专业产品营销方案的制定，进行资费的设计；三、根据经营计划，提出本专业广告与促销的预算和计划；负责本专业促销活动的策划、实施和业务宣传；四、制定并实施本业务新产品、新业务的开发方案；五、负责数据长途业务产品的渠道规划、建设、管理、维护及评估考核工作；3.13暨客服与呼叫中心寻呼暨客服与呼叫中心是负责公司无线寻呼及增值业务的经营管理，全省客服热线、客户服务项目管理以及综合客服系统、人工业务平台的建设、维护管理的业务主管部门。其主要职责是：一、发展规划和经营管理；二、系统规划建设管理；三、系统运行维护管理；3.14增值业务部一、增值业务市场策划、业务推广与拓展、对外合作方面的职能；二、根

20、据广东分公司总体发展战略，提出增值业务的全省发展策略和规划、计划。研究、组织制定全省增值业务管理规范、流程；三、负责增值业务方面的业务组织和开发工作；四、负责增值业务方面的业务管理工作；3.15网络运行维护中心网络运行维护中心是负责广东联通通信网络（GSM网、CDMA网、数据网、长途网、智能网、综合关口局、国际边境局、电视会议系统、165网、IDC、电子商务中心、短信中心、短信网关、基础传输网、同步网、综合通信机房及配套设施）的监控、调度、故障处理等运行维护管理的生产中心，其主要工作职责是：一、网络监控管理；二、网络质量控制管理；三、网络资源管理；3.17计费与信息中心计费与信息中心是负责广东

21、联通综合电信业务支撑系统(包括：基础业务、增值业务和新业务的采集、计费、结算、营业、帐务系统以及其它外挂系统)和信息系统的计划管理、工程建设、运行维护的共享服务部门。其主要职责是：编制支撑系统和信息系统建设计划，参与规划管理二、支撑系统和信息系统工程建设和管理；三、支撑系统和信息系统运行维护管理；四、业务支撑管理；四、从ERP实施的角度看中国联通清远分公司业务流程重组的重要性：ERP（企业资源计划）是在MRP的基础上进一步发展而成的面向供应链（supplychain）的管理思想。ERP作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统MRP系统的范围（制造、供销和财务）外，还集成了企业其他的管理功能，

22、如质量管理、实验室管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通讯、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的MR，对软件以企业内部管理为主，有很大的局限性。而ERP着眼于供应链上各个环节的管理信息，为了提高运营效率，处于供应链上的几个重要环节-供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在ERP系统中实现信息集成。ERP的实施主要指ERP软件产品在企业经营管理中的应用。以ERP管理思想为灵魂的ERP软件产品是ERP定义的第三个层面，是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界

23、面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息技术的集成管理软件。据调查，国内企业实施ERP的结果并不理想，综观各大报刊杂志的解释多为：企业对实施ERI的认识相对不足；企业的信息化程度存在巨大差异；企业实现现代化管理的基础还相对薄弱；软件开发和咨询服务不能适应企业的要求；专业人才队伍缺乏等等。笔者认为，导致国内企业实施ERP结果不理想的一个很重要原因是企业在实施ERP的同时，没有进行必要的业务流程重组（BPR）。本文将通过笔者对福特汽车发动公司业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施ERP必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把ERP和BPR看作是毫不相关的两回事。五

24、、实施ERP必须同时进行BPR（业务流程重组）：ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决

25、问题。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量日清日结，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，ERP则可变结果管理为过程管理。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。ERP仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到ERP对过程及时控制的作用。按照新的业务流程实施ERP则不存在这一问题。因为重组后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入，保证了系统数据入口的单一性。另外，付款审核这项原来由应付部门完成的业务改由验货员来完成，所审核的订单来自

26、系统，把它与所验收的货物核对，并将相符或是不相符的核对结果送回系统，由系统自动生成凭证并开具支票付款。整个业务流程实现了跨职能部门的业务管理。新的业务流程与ERP的管理思想及其软件产品的运行机制一致，实施ERP就可以获得成功。六、经验借鉴及建议前面只是以一个较为简单的实例来说明BPR对于实施ERP的重要性，中国联通清远分公司能够在实施ERP后全面地审视企业的业务流程能够符合ERP先进的管理思想。当前，时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户共同组成一个紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争。面向客户和供应商整个企业业务流程是实施BPR

27、的一个原则。这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。实施BPR的另外一个原则是利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。ERP软件产品一般包括总帐管理、应收应付管理、采购管理、销售管理、库存管理、成本管理、物料计划管理等功能模块，能很好地遵循BPR的这两个原则。实践表明，应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程

28、控制、组织结构、规章制度和责权利等方面，有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么ERR，是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，针对目前的中国联通流程重组，个人认为“进攻”对中国联通清远分公司已不重要，“进攻”是指中国联通清远分公司已经具备足够的攻击能力，但是回应进攻却需要别的技能、知识、经验和变革。为此，中国联通清远分公司应当提升网络覆盖和运行质量，完善内部支撑系统，完善客户服务系统，巧妙地将新业务引入到老用户中去，这些对于巩固已有市场十分重要；要整合现有的品牌和业务，形成多层次、差异性、个性化的营销产品体系；加快增值业务方面的开发和推广，控制好打电话送手机模式的风险，强化市场情报及信息系统建设。中国联通清远分公司能否由增长型企业转变为管理型企业，增强与进攻能力相适应的防御管理能力，才是其未来成功的关键所在。而在留住现有联通用户方面，可以预计大量广告的投放、有策略的价格调整、基础业务与增值业务的捆绑促销、品牌的进一步细分、自有渠道的扩张和客