项目管理课件：第二章 项目管理的基本原理

1、第二章项目管理的基本原理第二章 项目管理的基本原理 2.1 项目 2.2 项目管理 2.3 项目生命理论与项目利益相关者 2.4 单个项目管理过程 2.5 项目范围管理2.1.1 项目的定义2.1.2 项目的特征2.1.3 项目与日常运作之间的关系2.1.4 项目和战略规划2.1 项目 2.1.1 项目定义已提出的定义PMI对项目的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临 时性努力。从投资角度提出的定义联合国工业发展组织工业项目评估手册对项目的定义是：“一个项目 是对一项投资的一个提案，用来创建、扩建或发展某些工厂企业，以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务。” 世界银行认

2、为“所谓项目，一般系指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资”。2.1.1 项目定义从建设角度提出的定义。所谓建设项目就是按照一个总体设计进行 施工的基本建设工程。 从综合角度出发提出的定义。 现代项目管理学一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。2.1.1 项目定义本书对项目定义：项目是完成某些特定指标的一次性任务。考虑到一些特征的重要性，可将上述定义具体化为：所

3、有项目都是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。 2.1.2 项目的特征临时性 临时性是指每一个项目都有明确的开始和结束时间，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即已达到了它的终点。独特的产品、服务或成果 项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果 。独特性是项目可交付成果的一种重要特征。重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。2.1.2 项目的特征逐步完善 由于项目的临时性和独特性，因此，项目具体逐步完善的特性。逐

4、步完善意味着分步、连续的积累。 整体性特征一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。 生命期阶段特征我国对基本建设项目的管理程序为 ：可行性研究、设计、施工、交工银行贷款投资项目 ：初选与立项、审查与评估、付款与执行、回收与考核国外将防务系统项目 ：方案探索、论证确认、全面研制、生产使用2.1.2 项目的特征 多目标性特征项目管理的最终结果就是为了实现一定的目标，项目的目标通常包括以下三个方面的内容： T 时间 C 成本 Q 质量（性能） 项目管理的目标就是要在规定的时间内、在批准的预算内并且达到预期的质量性能要求。2.1.2 项目的特

5、征在项目管理的4个目标中，范围目标是最重要、最关键的，只有范围明确了，项目所需的时间、成本、所需的人员和其它资源才能明确。 项目 三角形（S）资金（C）质量（Q）时间（T）给出边长就确定了三角形面积，只有一个因素改变（S）就必须改变C12.1.3 项目与日常运作之间的关系“项目”（Project） 与 “运作”（Operation） 共同之处由人来做受制于有限的资源需要规划、执行和控制主要区别日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的;项目的目的是实现其目标，然后结束项目。而持续进行的日常运作的目的一般是为了维持经营;项目的本质与日常运作大相径庭，当项目的目标实现时，项目就结束了

6、。2.1.4 项目和战略规划项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。因此，项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合同的承包商。以下是项目审批的典型依据市场需求营运需要客户要求技术进步法律要求2.2 项目管理2.2.1 项目管理的定义2.2.2 项目管理的特点2.2.1 项目管理的定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 管理一个项目需要所的工作包括：识别利益相关者的要求和期望确定清晰的、量化的、可实现的目标权衡项目利益相关者对项目质量、范围、时间和费用方面的要求，并满足这些要求制定项目基准计划并监控

7、项目的执行状态“项目管理”就是运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标。进一步说，作为一门学科，它是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。2.2.2 项目管理的特点项目管理具有复杂性。 项目一般由多个部分组成，工作跨越多个部门或机构，需要运用多种学科知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有可以借鉴的经验；项目实施中有很多不确定性因素和风险；项目团队往往由来自不同组织，具有不同背景和经验的人员组成，管理上难度较大等等。这些因素都决定了项目管理是一项复杂的工作，需要更多的知识、技能、工具和技巧。项目管理具有探索性。 由于项目的唯一性和独特性

8、，项目管理必然要承担风险、勇于探索、发挥创造力才能成功。这也是它与一般重复性管理的主要区别。2.2.2 项目管理的特点项目管理具有生命期 由于项目的特性，项目管理本质上就是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目管理具有可以预知的生命期。项目管理需要更多协调与沟通 项目的复杂性随着范围不同而变化很大，项目越大越复杂，其所涉及的学科、技术、知识和技能等要求也越高。项目进行过程中常常需要组织内部和外部的多个部门的配合，要求这些组织、部门迅速做出反应。因此，对项目经理的要求就更多的体现在协调资源和人员沟通方面。2.3 项目生命期理论与项目

9、利益相关者2.3.1 项目生命期的特征 2.3.2 项目阶段的特征 2.3.3 典型行业的项目生命期 2.3.4 项目利益相关者 2.3.1 项目生命期的特征 项目生命期定义项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。 2.3.1 项目生命期的特征许多组织识别出一套具体的生命期供其所有的项目使用。项目的生命期通常规定：项目的各个阶段应当从事何种技术工作；项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、核实和确认；项目各阶段由哪些人员参与；如何控制和批准项目各个阶段。2.3.1 项目生命期的特征如图所

10、示，大多数项目生命期具有以下共同的特点：项目阶段一般按顺序首尾衔接，一个阶段均建立在前一个阶段的基础上，阶段之间通常根据某种形式的技术信息传递或交接来完成。项目开始时，人力投入和费用偏低，随之增高，在项目接近收尾时迅速下降。项目开始时，成功完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目的进展，成功完成项目的概率一般都会逐渐上升。项目开始时，项目利益相关者对项目最终特性和项目最终费用的影响力最强，随着项目的进展，这种影响逐步减弱。究其原因主要是随着时间的推移，项目变更计划和纠正失误的而导致的费用增加会大幅度提高。2.3.1 项目生命期的特征C（启动阶段）D（规划阶段）E（实施阶段）F（收

11、尾阶段）明确需求、策划项目调查研究、收集数据进行可行性研究明确合作关系确定风险等级拟订战略方案进行资源测算提出组建工作组方案提出项目建议书获准进入下一阶段确定项目组主要成员项目最终产品的范围界定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解项目政策与程序的制定风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包细化各项项目需求建立项目信息控制系统执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、费用、质量、进度解决实施中的问题制订赶工计划最终产品

12、的完成评价与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组2.3.2 项目阶段的特征每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。 任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。 阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。项目阶段的结束通常以完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这个阶段。 2.3.3 典型行业的项目生命期建筑项目 如图所示，莫里斯（Morris）描述了一个建筑工程项目的生命期：可行性项目描述，可行性研究，战略设计和审批。此阶段最后将做出项目启动与否的决定。计

13、划编制和详细设计基础设计，费用和进度，合同条款和条件，详细的计划编制。在此阶段结束时，将发包主要的合同。建设制造、交货、土建工程、安装和调试。此阶段将完成大部分的项目设施。 移交和正式运行最后测试和维护。此阶段结束时项目设施将完全投入使用。 100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性项目描述可性性研究策略设计和审批计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和进度详细计划编制生产制造可交付成果土建工程安装测试移交和正式运行最后测试维护2.3.3 典型行业的项目生命期制药项目 如图所示，莫菲（Murphy）描述了美国开发一种新医药的项目生命期。发

14、现和筛选包括进行基础研究和应用研究，以确定可用于临床前测试的侯选药物临床前研究，包括实验室和动物试验来确定药物的安全性和有效性，以及研究用新药（IND）申请的准备。申报后的活动包括支持食品和药品管理局对新药申请（NDA）进行审核的其他工作。2.3.3 典型行业的项目生命期制造业 制造业覆盖的范围十分广泛，包括电子产品制造，食品制造，机械及化工产品等诸多领域。不同领域的制造项目生命期在侧重点上有所不同，但一般情况下，它可归纳划分为如图所示的三个阶段。新产品开发前准备主要包括产品的构思及可行性研究，确定整体设计方案，制定产品市场营销战略计划，产品市场分析定位等方面。新产品实体开发它属于项目执行阶段

15、，主要包括新产品初步设计，施工设计，材料筛选，建立新产品批量生产环境以及测试环境，产品试生产，产品测试，产品定型等环节。销售准备即为新产品开发收尾阶段，主要包括新产品试销以及推进新产品商业化等工作。2.3.3 典型行业的项目生命期服务业 服务业项目走的是可持续发展的道路。一般情况下，项目生命期可划分为以下四个阶段： 战略计划与市场调研它是项目生命期的开始，包括组织战略计划的制定，拟执行项目筛选，项目可行性研究，项目市场调研等。项目准备与设计宣传主要做好开发项目的前期准备工作，包括资金准备，推广项目设计，项目宣传以及战略伙伴的确定等。项目实施主要包括推广组织的战略计划，收集反馈信息，评估项目执行

16、情况，修正组织战略等。项目收尾主要进行项目收尾并同时准备执行新的组织战略等。2.3.4 项目利益相关者项目利益相关者定义 项目利益相关者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们会对项目的目标和结果施加影响。2.3.4 项目利益相关者项目利益相关者主要包括：项目经理负责管理项目的个人。顾客/用户使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次，例如，新药的顾客可能包括开药方的医生、服药的病人，以及相关的保险公司。项目实施组织直接参与项目工作的单位。项目管理团队完成项目工作的集体。项目团队成员直接参与项目管理活动的团队成员。赞助方为项目提供资金或实物财力资源的

17、个人或团体。施加影响者同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或团体。2.4 单个项目管理过程2.4.1 启动过程组2.4.2 规划过程组2.4.3 执行过程组2.4.4 监控过程组2.4.5 收尾过程组2.4.6 过程间的相会联系与交互作用2.4 单个项目管理过程项目管理定义 项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程实现的，这些过程凭借依据创造出成果。 2.4 单个项目管理过程项目管理可分为5个过程组，每个过程组的主要目标为：启动过程组：

18、明确并核准项目或项目阶段；规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线；执行过程组：整体人与其它资源以实施项目管理计划；监控过程组：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标；收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。2.4.1 启动过程组启动过程组一般由一组有助于正式授权开始一个新项目、或一个项目阶段的过程组成。 项目启动阶段的主要工作内容是制定项目章程制定项目初步范围说明书2.4.2 规划过程组项目规划是项目实施的基础。项目管理的实践中项目计划最先发生，并处于首要地位，是项目管理

19、的龙头。项目计划过程中通常采用“滚动式计划”方法，即由“粗”到“细”不断完善和细化计划。规划过程组包括的项目管理过程为：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规划。 2.4.3 执行过程组项目管理计划编制完后，就需要执行该计划。 在项目执行过程中，正常的项目执行偏差有时候需要重新规划项目的某些方面，进行计划的更新。项目执行可能出现的偏差包括：项目范围的变更、工作持续时间的变化、资源产生率以及未预

20、料到的风险等等。执行过程组包括的项目管理过程为：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择。2.4.4 监控过程组项目监控过程通过定期测量项目的执行绩效，以便识别项目管理计划在执行过程中的偏差，识别出潜在的问题，并在必要时采取纠偏措施。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。监控过程组包括的项目管理过程为：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、实施质量控制、项目团队管理、绩效报告、利益相关者管理、风险监控、合同管理 2.4.5 收尾过程组收尾过程组是指正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果

21、交与他人或结束已取消的项目的各个过程。 收尾过程组包括的项目管理过程为：项目收尾合同收尾2.4.6 过程间的相互联系与交互作用项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或成为项目的可交付成果。图说明了过程组如何联系和作用，也表示了在各个不同时间相互重叠的水平。 2.5 项目范围管理2.5.1 项目范围管理概述2.5.2 范围规划2.5.3 项目范围定义2.5.4 制作工作分解结构2.5.5 项目范围核实2.5.6 项目范围控制2.5.1 项目范围管理概述项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项

22、具体工作。项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念产品范围项目范围2.5.1 项目范围管理概述图描述了项目范围管理各过程概貌。这些管理过程包括：范围规划范围定义制定项目分解结构范围核实范围控制 2.5.2 范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编制项目范围管理计划的过程。 范围规划的主要依据包括事业环境因素组织过程资产范围规划的主要工具与技术包括专家判断模板、表格、标准2.5.3 项目范围定义项目范围定义过程的成果项目范围说明书。 详细的项目范围说明书通常包括：项目目标、产品范围说

23、明书、项目要求说明书、项目边界、项目可交付成果、产品验收准则、项目制约因素、项目假设、项目初步组织等。编制范围说明书的主要依据主要包括：项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求。编制范围说明书的主要工具与技术包括：产品分析。产品分析主要包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。其它方案识别（包括头脑风暴法与横向思维）。2.5.4 制作工作分解结构工作分解结构（WBS） 概述工作分解结构（WBS）是为了便于进行项目计划、估算和监控，而将项目分解成较小的、易于管理的工作单元（或工作包），它是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项

24、目的全部范围。WBS是项目管理最重要的工具之一，是开展项目管理其它工作的基础。 2.5.4 制作工作分解结构WBS的主要作用在于：明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度。此外，WBS的作用还包括：是建立项目管理信息平台的基础；将项目工作与项目的财务账目联系起来；便于划分和分派责任；积累和分析项目历史数据，为项目管理持续改进建立基础。 2.5.4 制作工作分解结构工作分解结构（WBS）通常分解整个项目的步骤为：识别项目的主要组成部分，即项目的主要可交付成果。确定工作分解结构的结构与编排。确定可交付成果的构成要素。构成要素可以用有形的、可检查的结果来描述，以便据此对项目绩效进行评价。为工作分解结构组成部分进行编码。核实工作分解的程度是否必要而又足够。即核实分解是否正确要求工作分解结构下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所必需的，而且是充分的 。2.5.4 制作工作分解结构WBS的基本要素包括层次结构编码2.5.4 制作工作分解结构WBS的层次结构 基于可交付成果划分，如下左图所示，