战略管理课件：第9章 合作战略

1、第 篇: 战略规划第9章 合作战略IRELAND | HOSKISSON | HITTTHE MANAGEMENT OF STRATEGYCONCEPTS AND CASES 10E战略管理过程 学习目标1、定义合作战略并解释公司使用合作战略的原因2、定义并讨论三种主要战略联盟3、界定业务层合作战略并描述如何使用4、讨论多元化公司中公司层合作战略的使用情况5、理解跨国联盟作为国际合作战略的重要性6、描述合作战略的风险7、描述管理合作战略的两种基本方法雷诺-日产联盟：为成功而合作 1999年法国的雷诺和日本日产公司之间的联盟正式成立，因为这两家公司的规模都不足以实现规模经济效益和范围经济效益，无

2、法在全球汽车市场上获得关键要素。雷诺的规模比日产稍大一些，持有日产44.3%的股权，而日产则持有雷诺15%的股权。出生于巴西的卡洛斯戈恩担任这两家公司的CEO。 引导案例雷诺-日产联盟：为成功而合作 有三大价值观引领着这两家公司间的公司层协同联盟：（1）信任（公正、公平、专业地工作）（2）尊重（信守承诺、义务和责任）（3）透明（公开、真诚、清楚）这两家公司决定建立雷诺-日产B.V.，这是一家战略管理公司，负责两家公司的战略制定，促进和管理两家公司各自的资源、能力和核心竞争力相结合而产生的协同效应，这也是联盟成功的关键所在。 引导案例 雷诺-日产联盟：为成功而合作 该引导案例突出了合作关系的复杂

3、性，强调了公司层合作战略、业务层合作战略以及横向联盟面临的众多挑战 在CEO戈恩的领导下，这两家公司保持了各自的特点，同时又从合作中受益 引导案例 合作战略的介绍通过公司间合作来实现共同目标 与其他公司的合作战略可以:为顾客创造价值形成竞争优势与竞争者建立良好关系 合作战略的介绍有利于联盟获得成功的合作行为包括：积极地解决问题值得信任不断探索能够创造价值的资源和能力的结合方式合作的优势通过合作战略建立竞争优势 合作战略的主要类型战略联盟战略联盟：是通过公司间资源和能力的组合来创造竞争优势的合作战略战略联盟的三种类型：合资企业产权联盟非产权联盟:特许经营协议分销协议供应合同外包 战略联盟的类型合

4、资企业:是指两个或两个以上的公司通过建立具有独立法律地位的公司来共享它们的资源和能力，从而获得竞争优势的一种战略联盟当公司需要整合各自资源来创造新的竞争优势，或者想要进入高度不确定的超级竞争市场时，合资企业或许是一个最佳的选择。 战略联盟的类型 2.产权战略联盟：两个或两个以上的公司以不同的所有权利比例建立新公司，通过各自的资源和能力的组合来创造竞争优势 许多外国直接投资就是通过这种方式来完成的，比如大量公司在中国的投资 。 战略联盟的类型 3.非产权战略联盟：是指两个或两个以上的公司通过发展契约关系来共享资源和能力，从而创造竞争优势 在这种联盟中，不需要建立相对独立的公司，也不涉及产权的划分

5、，因此：不是特别正式，对成员之间的约束也比较少，成员之间也不会产生比较亲密的关系 战略联盟的类型 1. 合资企业举例：1999年，在富士通西门子电脑公司（FSC）成立之初，德国西门子公司和日本富士通公司各自持有该合资公司一半的股权。2009年，在富士通将西门子在该公司的股权全部购买过来后，该公司就变成了富士通技术解决方案（FTS）。 2. 产权战略联盟举例： 日本的电信运营商日本电报电话公司（NTT）的DoCoMo和中国的网络搜索运营商百度（Baidu Inc.）在中国建立了一个产权战略联盟，进行游戏和移动电话内容的分销。3.非产权战略联盟举例：特许经营协议、分销协议和供应合同等。惠普就是通过

6、这种类型的合作战略来对知识产权进行特许经营。 战略联盟的类型非产权战略联盟外包, 非产权战略联盟的一种类型，从其他公司购买价值创造的主要活动或辅助活动戴尔和其他的计算机公司经常将笔记本电脑的大部分或全部生产过程外包出去，并且会通过非产权联盟来明确它们与承包商之间的关系。 为了保护知识产权，这其中有许多进行外包的公司通过引入模块来阻止合同方或者承包商获取太多的知识，或者分享一些它们不愿意泄露的业务内容 公司建立战略联盟的原因图 9.1 不同类型的市场中发展战略联盟的原因 公司建立战略联盟的原因大部分公司都缺少实现目标所必需的全部资源和能力 战略联盟可以为合作伙伴创造出仅凭单独行动所无法实现的价值

7、， 合作战略对小公司更具有价值，可以使它在不明显增加成本的情况下开发新顾客和扩大产品分销渠道等同时满足利益相关者（组织内外）的利益，从而降低环境的不确定性 公司建立战略联盟的原因联盟可以:提供新的收入来源 (占到公司销售收入的25%或者更多)公司成长的动力提高公司对市场机会、技术变革和全球条件的反应速度和效果使公司获得新知识和经验以提高竞争力 公司建立战略联盟的原因总之，战略联盟 :减少竞争，提高公司的竞争力为公司获得资源创造条件使公司充分利用机会，建立战略灵活性，进行创新竞争性市场条件:满周期市场快周期市场标准周期市场 公司建立战略联盟的原因慢周期市场指公司竞争优势的模仿周期长和模仿成本高的

8、市场 这些市场接近于垄断市场。铁路、电信、基础设施以及金融服务等都具有是慢周期市场的特征。 公司建立战略联盟的原因慢周期市场变得越来越稀少，原因有：产业与经济的私有化互联网的快速扩张信息的快速传播先进的技术加快了对复杂产品的模仿步伐 合作战略可以帮助公司完成从受保护的市场向竞争更激烈的市场的转变 公司建立战略联盟的原因快周期市场:是不稳定的、不可预测的和复杂的，简单地说，就是超级竞争公司的竞争优势很容易被模仿，从而限制了竞争优势的长期可持续性。 这些条件综合在一起，使公司丧失了建立长期竞争优势的可能，因而只能在利用现有优势创造价值的同时，不断寻找新竞争优势的源泉。 公司建立战略联盟的原因快周期

9、市场 “合作心态” 是最重要的资源和产能过剩的公司与具有潜能的公司之间的联盟，可以帮助公司在快周期市场上中有效地完成从当前向未来的过渡，并且能够快速地进入新市场。 公司建立战略联盟的原因市场原因快周期加速新产品或服务的开发加快进入新市场的速度保持市场领导力形成行业技术标准共同承担研发风险应对环境的不确定性 公司建立战略联盟的原因标准周期市场 竞争优势在一定程度上免于被模仿，因此它维持的时间介于快周期市场和慢周期市场之间 公司建立战略联盟的原因标准周期市场资源和能力互补的公司之间更有可能形成联盟，例如，航空联盟就为公司提供了削减成本和获得更多国际航线的机会 公司建立战略联盟的原因市场原因标准周期

10、获得市场影响力（减少行业的产能过剩）获得互补性资源实现规模经济克服贸易壁垒应对竞争性挑战为大型资本项目提供资源学习新的专业技术 业务层合作战略业务层合作战略:是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。 业务层合作战略图 9.2业务层合作战略 业务层合作战略互补型战略联盟是指公司以互补的方式进行资源和能力的共享，进而创造竞争优势 公司依靠上游或下游的合作伙伴来创造价值，包括分销商、供应商或承包商之间的联盟合作伙伴的差别 学习速度 平衡能力 互补资源 市场信誉 合法采取的行动类型两种类型：纵向和横向 业务层合作战略图9.3 横向和纵向互补型战略联盟 互补型战略

11、联盟纵向互补战略联盟合作公司从价值链的不同环节来共享资源和能力，从而创造竞争优势 外包就是该联盟的一种形式横向互补战略联盟合作公司通过共享价值联同一环节的资源和能力来创造竞争优势。该联盟主要是为了共同聚焦于长期的产品开发和分销机会 合作伙伴也可能变成竞争者，因此需要合作双方充分信任 业务层合作战略竞争性反应战略互补型战略联盟竞争者采取竞争性行动攻击对手对竞争者的行动作出竞争性反应战略联盟业务层战略联盟可以用来回应竞争对手的攻击。 主要用来形成战略性行动而不是战术性行动 逆转的难度非常大，运作成本也很高 业务层合作战略竞争性反应战略降低不确定性的战略互补型战略联盟规避风险和不确定性 通过知识和能

12、力的结合来降低不确定性 例如，进入新的产品市场和新兴经济体国家以及建立技术标准，这些都是未知的领域，因此通过与相关行业的公司建立合作关系，可以减少公司面临的不确定性（风险） 业务层合作战略竞争性反应战略减少不确定性的战略减少竞争的战略互补型战略联盟共谋战略与战略联盟不同，它经常是一种违法的合作战略为了避免灭亡和过度竞争显性共谋:是指当两个或多个公司就产量和价格直接进行谈判，达成一致意见 ，以减少行业竞争。(非法)隐性共谋:是指行业中的若干公司通过观察相互间的竞争性行动和反应，进行产量和价格的非直接协商，从而影响行业的竞争程度。双向忍让: (隐形共谋)公司对于在多元化市场上遇到的对手不采取任何竞

13、争性行动 。 业务层合作战略的评价公司利用业务层合作战略来提高竞争优势，将有助于公司在单一产品市场成功进行定位。 利用战略联盟来获得竞争优势，整合后的资源和能力必须是有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的。纵向战略联盟，最有可能为公司创造竞争优势，甚至是可持续的优势；而横向互补联盟通常难以维持，因为它经常是由相互竞争的公司形成的。 业务层合作战略的评价尽管为减少竞争和降低不确定性而形成的战略联盟也可以创造竞争优势，但这种优势比互补型联盟获得的优势持续的时间要短。在四种业务层合作战略中，减少竞争的战略创造竞争优势的可能性最小，而且创造出的竞争优势也都是暂时性的。 公司层合作战略公司层合作战略是

14、指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。 有助于公司在产品供应和/或市场服务方面的多元化 需要较少的资源承诺 增加多元化的灵活性 公司层合作战略图 9.4 公司层合作战略 公司层合作战略多元化战略联盟公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略 公司不需要进行合并或收购就可以进入新的产品市场能够享有合并或收购所具有的协同效应带来的好处，但是风险更低，灵活性更大能够“测试”未来的合作伙伴间的合并能否给双方带来收益 公司层合作战略协同战略联盟多元化战略联盟公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略可以在合作伙伴的多种功能或业务间创造协同效应 公司层合作战略特许经营协同战略联盟多元

15、化战略联盟公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴间（被授权人）的资源和能力的共享的战略 特许经营是指法律上独立的两家公司间的契约，凭借这种契约，一家公司（授权人）授权另一家公司（被授权人）在一定时期，一定区域内销售授权人的产品，或者以授权人的商标进行商业活动 无需合并或收购另一个公司就可以分散风险，利用资源、能力和竞争力 公司层合作战略的评价与业务层战略相比： 涉及范围更广 更复杂，成本更高无论选择哪种类型，都会带来成本对支出的监控是至关重要的! 公司层合作战略的评价在下列情况下可以带来竞争优势并创造价值:联盟的成功经验内部化公司利用这些战略来获取如何在未来获得成功的有用

16、知识 公司为了获得这些知识的最大化价值，而对其进行整理并保证知识在联盟的形成和运作过程中得到了适当的传递 国际合作战略 跨国战略联盟是指总部位于不同国家的公司决定整合各自的资源和能力来创造竞争优势的战略。 这些联盟也可以替代风险更大的合并和收购 跨国联盟相当复杂并且难以管理 国际合作战略为什么要采取跨国战略联盟?公司可以利用跨国战略联盟来提升核心竞争力，以此作为获得本土成功的基础，并向国际市场扩张跨国公司比仅限于本国市场的公司有更好的业绩表现本国市场有限的增长机会使公司跨越国界发展业务有些国家的政策要求投资公司必须与当地公司进行合作才能进入它们的市场 网络合作战略网络合作战略是指公司通过建立多

17、重关系来实现共同目标的战略 稳定网络联盟动态网络联盟合作伙伴间的有效社会关系和交流是网络合作战略获得成功的关键网络联盟中的公司充分利用多样化的知识，并且更具有创新性 网络合作战略网络合作战略也存在缺陷，比如公司可能会仅局限于与现有合作者的合作，而放弃了与其他公司发展联盟的机会。 在一些特殊的网络结构中，如日本的企业组织keiretsus，只要网络中的公司提出获得支持的要求，那么其他公司就要给予帮助。 这样的义务有时会成为公司的负担，从长期来看，也会给公司的业绩造成负面影响。 网络合作战略稳定网络联盟成熟行业通常比较稳定和可预测，因此可以建立长期关系建立稳定的网络联盟主要是为了在公司间实现经济效益（规模和/或范围经济效益） 网络合作战略动态网络联盟稳定网络联盟经常出现在产品创新频繁和短产品生命周期的行业中 主要用来提高速度，通过产品创新来创造价值，并成功进入市场合目的是探索新的设想 合作战略的竞争性风险合作者的机会主义行为联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力与另一方共享 联盟一方进行专用资产的投资而另一方却没有 合作战略的竞争性风险图 9.5合作战略中竞争性风险的管理 合作战略的管理公司管理合作战略的两个主要方