战略管理课后习题及答案

1、战略管理第一章 战略管理理论1、企业使命包括哪些基本要素？企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。 这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线” ，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？当企业形态简单，

2、经营业务和目标单一时， 企业总体战略就是该项经营业务的战略。4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。（ 1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等2） 资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。第二章 企业战略态势分析外部环境分析1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？宏观环境分析的意义在于评价政治、 经济、 社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。2、如何运用PES除析方法进行宏观环境分析？政治法律环境（political ）经济环境（econ

3、omis）社会文化环境（social）技术环境（technologial）3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。4、简述波特的行业竞争结构分析模型。（ 1）潜在的进入者威胁（ 2）现有企业之间的竞争（ 2 ）替代品的压力 （ 4）供应商讨价还价的能力（ 5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？（ 1）竞争对手的未来目标（ 2）竞争对手的自我假设（ 3）竞争对手的现行战略（ 4）竞争对手的潜在能力第三章 企业内部环境与资源均衡分析1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？企业资源分为三大类：有形

4、资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。2、企业核心能力有什么特点？如何培养？核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势， 并且不会随着使用而递减。 可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以使在一定范围和深度上的企业的技术诀窍， 或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。3、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策？（ 1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们分配到“有价值的作业”中（ 2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因（ 3）分析整个价值链中各节点

5、企业之间的关系，确定核心企业与各科和供应商之间作业的相关性。（ 4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因， 产生可持续的竞争优势， 使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。4、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架？（ 1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。（ 2）绘制四象限图。5、简述平衡计分卡方法。（ 1）基本原理:组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。（ 2）设计：财务角度；客户角度；内部经营流程；学习与成长（ 3）作用：使领导者可以全面统筹、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使领导者可以平衡长期和短期、内

6、部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75 年来世界上最重要的管理工具和方法（ 4）作用：使领导者可以全面统筹、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75 年来世界上最重要的管理工具和方法第四章 企业业务层竞争战略1、简述三种通用竞争战略的形式、优缺点及其区别。（ 1）低成本领先战略。优点：比竞争对手实现更低的成本价格；能持续降低成本。缺点：价格过低，限制了企业的盈利率；过于强调降低成本而忽略技术突破；容易被模仿（ 2）差异化战略。优点：保持较高的售价；增加销售量；建立品牌忠诚。 缺点： 差异化的特性没能达到购买者逾

7、期的低成本或增加他们的效用； 过于差异化超越了顾客的需求； 产品售价过高使顾客难以承受；没能显示价值；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化； 市场需求发生变化， 顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。（ 3）集中化战略。优点：将注意力集中在市场中的一个狭小部分；发展独特的能力以满足市场的顾客； 选择顾客的特殊偏好和独特的市场缝隙。缺点： 缝隙顾客的偏好想大多数顾客所期望的偏好转化，份额缩小；缝隙市场非常具有诱惑力，导致市场竞争激烈，利润降低。2、简述动态竞争下的战略思维模式。（ 1）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的；（ 2）过去制定战略的出发点就

8、是扬长避短（ 3）在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争（ 4）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的（ 5）静态竞争更注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响，动态竞争更关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用3、什么是蓝海战略？如何开创蓝海战略？蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。如何开创：放眼其他可选择的行业；放眼行业内不同战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户的功能性或情感性诉求；放眼未来。4、选择熟悉行业，判断其所属的行业周期，并说明该阶段的特性。第五章 企业公司层战略与

9、管理1、战略联盟有何特征？企业之间为什么要进行战略联盟？特征： （ 1）组织的松散性 （2）行为的战略性（3）合作的平等性（ 4）范围的广泛性 （ 5）管理的复杂性动机： （ 1） 缓慢周期市场： 获准进入规则市场； 在新的市场建立特许；维持市场的稳定（ 2）标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能（ 3）快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。2、企业并购对企业发展有何战略利益？（ 1）企业通过并购能够有效地占领市场。（ 2）企业通过并购能够实现资源互补。（ 3

10、）企业通过并购能够获得一定的竞争优势。（ 4）企业通过并购可以持续获得战略资源和增值。3、外包的战略优势有哪些？降低成本；优化企业资本结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力； 服务行为公司化； 获得专业服务和相关配套支持；优化人力资源。4、简述企业实施多元化战略的原因。核心能力的资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险。5、试述分拆上市与公司分立的区别。（ 1）在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中； 二分拆上市中， 在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。 （ 2）在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控

11、制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。 （ 3）公司分立不能使子公司获得新的资金； 而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。第六章 全球市场竞争战略1、全球竞争的特点与趋势表现在哪些方面？（ 1）全球行业的产品通常是资金和技术密集性的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的。 （ 2） 全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显。 （ 3） 全球竞争的行业结构通常表现为几个跨过企业占统治地位的“寡头竞争”结构，产量小、资本少的地方企业很难生存。 （ 4）全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨过公司体系与跨过公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争。 （

12、5）在全球竞争中，企业还必须在全球范围内组织生产和采购。2、使用波特的钻模型阐述国际竞争优势的来源。（ 1）生产要素。 （ 2）需求状况。（ 3）相关产业。 （ 4）组织战略和竞争。3、试述国际经营的渐进理论。（ 1）市场扩张的地理顺序。本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场。（ 2）跨过经营方式。纯国内经营通过中间商间接出口企业自行直接出口设立海外销售分部设立海外跨过公司。4、本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战？（ 1）通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。（ 2）通过在全球竞争发动进攻。（ 3）利用国内市场的优势防卫。4）将企业的经验转移到周边市场。第七章 战略控制与组织结构1、什么是战

13、略控制？其特征是什么？为什么要进行战略控制？概念：战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施结果基本上符合预期计划的必要手段。 它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。特征： （ 1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。（ 2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。（ 3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。（ 4）战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。（ 5）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。2、简述组织结构的构成要

14、素。（ 1） 分公： 分公是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。（ 2）整合：整合是指企业为实现预期目标而用来协调人员与职能的手段。3、横向分工结构的基本类型有哪些？各自的优缺点是什么？（ 1）简单直线式结构。优点：便于控制全部业务活动。对产品和市场的变化反应灵敏， 能迅速做出决策。激励、奖励和控制系统简便灵活。缺点： 对所有者兼经营者要求苛刻。 不利于培养未来的管理人员。业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。（ 2）职能机构。优点：职能专业化，可提高企业效率。有利于培养职能专家。可对日常业务决策进行区分和授权。保持对战略决策的集中控制缺点：容易导致专业分工过细以及职能部

15、门之间发生竞争或冲突。职能难以协调， 职能间决策难以做出。 直线职能与参谋职能之间有矛盾。企业内部难于培养出全面的管理人才。（ 3）事业部结构优点： 把协调工作和必要的全力下放到适当的层次， 有利于对环境做出快速反应。 战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境。 使业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。 各事业部经济责任明确。 事业部里仍保留只能专业化的功能。 事业部是培训战略管理人员的良好场所。缺点：各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决。 各事业部的政策可能出现不协调。不易找到能使负有盈利责任的不同事业部经理都感到满意的分摊企业间接费用

16、的方法。（ 4）战略经营单位结构优点： 战略经营单位内， 各事业部具有同样的战略厉害关系和产品/市场环境，他们之间容易协调一致。可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制。 有利于区别和深化企业一级和经营单位一级的计划。明确了不同经营单位的经济责任。缺点：企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次。总部资源 分配上的不良竞争可能会增加。集团副总裁的职责难以确定。集 团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。(5)矩阵组织结构优点：适于进行大量以项目为中心的经营活动。 是培训战略管理人员的良好场所。能最有效地发挥职能部门管理人员的作用。 能 激发创造性，利于开展多种业务项目。中层管理人员可以更多地接

17、触企业战略问题。缺点：双重负责容易致政策的混乱和矛盾。 必须进行大量横向与 纵向的协调工作。4、试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系。发展阶段企业特征结构类型1简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列。面对 个独特的小型市场从简单机构到职能结构2在较大的活多样化的市场上提供单一的或密切的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不想管的产品与服务从事业部结构到战略经营单位战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性

18、和根本性的战略发展目标时给经济与社会发 展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约 定和行动。竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项 目获得的利润。战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、 决策、和行动。2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平， 因此，环境和企业战略是 相互作用的。（1） 研究外部环境尤其是行业环境

19、；（2）选择超额利润潜力巨大 的行业；（3）制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略（4）培养或购 买战略的所需资产与技能；（5）利用公司优势实施战略。3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。（1）找出公司资源，识别其相对于 竞争对手的优势与劣势；（2）研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公 司战胜对手；（3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；（4）选择有吸引力的行业；（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外 部环境的机会战略。第二章外部环境：

20、机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。 具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。这七 个方面所包含的具体环境要素如下：人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活 质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和

21、服务特点偏好的转 变；技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、 新的沟通技术；全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最 小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。5、行业环境5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明。行业的竞争强度和利润潜力可由5个方面的竞争力量共同决定：新进入者的 威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。(1)新进入者，通常拥有相当的资源，想占领更大的市场份额，造成行业 总产出增加，导致整个行业的收入

22、和回报降低。影响企业进入一个行业的主要因 素为：进入障碍和预期的报复措施。(2)供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业 产生不利影响，利润水平与供应商压力成反比。(3)买方要求低价格、高质量，更多的服务使供应商行业的利润率降低。 买方讨价还价能力一般表现为：购买了行业产生的大部分，以行业购买的产品占 买方成本的比重很大，购买转换成本低，行业产品标准化或差别不大。(4)替代品威胁来自于顾客转换成本低，替代品价更低、质量好、性能相 似甚至超越原购产品等。(5)当前竞争对手之间竞争的激烈程度：大量或均衡的竞争对手；行业增长 缓慢；高的固定成本或库存成本；缺少差别化或低的转换成本

23、；产能增加的增量 很大；多元化的竞争对手；利益相关度高；高的退出障碍等，这些都会影响企业 的盈利能力。6.什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？战略组群是指行业内一组企业，它们在同一战略要素上采取相同或相似战 略。战略组群内的企业竞争最为激烈；战略组群之间采取的战略及强调战略的要 素越接近，竞争越激烈；五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各有不同。战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断一段时间其稳定性会相对较高，使得对企的分析更为容易，也更为有用。应用战略群组来理解行业的竞争结构，要求企业在某些战略维度预先计划其 竞争行动和竞争反应，包括定价策略、

24、产品质量和分销渠道等。这种分析表明， 根据特定企业如何利用相似的战略维度，可以明确企业间如何进行相似的竞争。 对于主要竞争者的全面了解有助于公司制定和实施。第三章 内部组织：行动、资源和行动3、有形资源和无形资源二者之间的差别是什么 ？为什么了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的？相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。生产机械、制造设备、销售中 心以及正式的报告系统等都属于有形资源。有形资源的三种类型分别为财务资 源、组织资源、实物资源无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。由于以一

25、种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被 竞争对手了解、分析和模仿。无形资源的四种形式则分别为人力资源、 创新资源、 声誉资源以及技术资源。在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识 和出色的系统能力。管理人力资源的能力以及把人力资源转变为有用的产品和服 务的能力，正在迅速成为这个时代中一项非常关键的管理技能。由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将 无形资源而不是有形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。因此了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的。与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。因为 相对

26、于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。 一种资源越不容易观察得到（即无形），以之为基础建立起来的竞争优势就越具 有持续性。无形资源的价值可以得到更大程度的利用。因此无形资源与创造竞争 优势之间的关系更加紧密。4、什么是能力？企业如何创造自己的能力？企业生产力来自于各种资源的组合， 企业只有有效的进行资源组合，才有可 能获得竞争优势与战略行动的能力。企业的核心能力或特殊能力使企业在竞争中 获得优势。当企业将资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础。具体针对客户的能力往往是

27、通过与客户之间的频繁交流而得到提高的，而且企业还需要对客户的需求有深刻的了解。 企业在开发并使用自己的能力，并最 终创建核心竞争力时，人力资本的作用是不可被低估的， 企业必须能够对员工拥 有的知识进行充分的利用，并将这些知识在不同的业务部门间进行传递。 企业所 面临的挑战就是建立一个合适的环境，使得企业中的每一位员工都能够将自己的 知识与其他人的知识进行有效整合。6、什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时、企业能够获得哪些收益？价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，又有哪些 无法创造价值。价值链是一个模块，企业需要利用这个模块来了解自己的成本定 位，并确定可能促进

28、业务层战略实施过程的多种方式。企业的价值链可以被分解 为主要活动和辅助活动。主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服 务。辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。 价值链表明了一个产品是如何从 原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。通过价值链活动创造价值通常需要 与供应商建立有效联盟，还需要与顾客发展稳定良好的关系。 当公司与供应商和 顾客建立了这种稳固良好的关系时，就可以说是有了 “社会资本”。这些关系本身就是具有价值的，因为它们能产生知识的传递并获得公司内部所没有的资源。 有时，企业会通过某种独特的方式重整或重组价值链而得到改善。互联网已经使很多企业的价值链在诸多方面发生了改变。

29、一个关键的原因就是互联网影响了人 们之间交流、查找信息以及购买商品和服务的方式。第四章业务层战略2、公司业务层的五种战略，成本领先、差异化、聚焦成本、聚焦差异化、整体成本领先/差异化战略，之间有何不同之处？使用每一种业务层战略的风险？成本领先战略是通过采取一整套行动， 与竞争对手相比，以最低的成本提供 具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略 的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。差异化战略是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品 或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化战瞄准的是差异产品 所拥有的顾客。相对于成本领先者

30、服务于典型的某一产业中的顾客，采取差异化 的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售 的产品之间的差异而产生的顾客。聚焦成本战略和聚焦差异化战略都是通过集中企业资源能力向特定的竞争 细分市场提供他们真正需要的产品和服务。聚焦成本体现在低成本，聚焦差异化 体现在各种各样的差异化。整体成本领先/差异化战略是为了满足希望够买低价差异化的产品，而高效 生产差异化产品的战略。有效率的生产是保持低成本的来源，而差异化是独特价 值的来源。第六章公司层战略1、什么是公司层战略？为什么它很重要？公司层战略是指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上 的竞争优势的行为。其目的是

31、使企业作为一个整体的实力超过它的各事业部实力 单独相加之和。公司层战略用于帮助企业获得超额回报， 必须让公司内所有事业 部的盈利情况优于其它竞争对手，并取得较以前多的收益。类似业务层战略，公司层战略是通过创造价值来帮助企业获得超额利润的。 相关多元化战略是企业为追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源，能力及核心竞争力而采取的战略。在此战略下，企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济， 通过范围经济，将能 力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务，实现成本经济。3、公司选择进行多元化的三个原因是什么？企业采取公司层多元化战略主要是为了增强公司战略竞争优势。它包括价值创造的多元化、价值不确定的多

32、元化和降低价值的多元化， 主要从规模经济、共 享活动、核心竞争力传递，市场影响力、纵向一体化，资金内部重组、业务重组 等方面来进行多元化。6、哪些动机和资源能促使公司多元化？企业以多元化战略作为公司层战略有许多原因。通过多元化来提升总体价值 是最为典型的原因。从内外部两方面归纳促使公司多元化的动机和资源如下：(1)企业实行多元化经营的外部环境主要表现为：1)社会需求的发展变化。社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲 望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业 原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些 外部原因迫使或诱使企业不断开

33、发新产品、 扩展经营范围，以多元化经营满足社 会需求日益增长的需要。2)新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域，导致新工 艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技 术基础。性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业 在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在 日本出现了钢铁公司研究生物技术、 食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制 造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。3)竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境 发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行

34、列、企业经营手 法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有 望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中 立于不败之地。(2)企业实行多元化经营的内部动机主要有：1)企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材 料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以 提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金 超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资， 有的研究人员归 纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂 利用废渣生产水泥、自行车厂

35、用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲 置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工 业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如 军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或 顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。2)企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型 企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价 值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大 型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。第七章收购与重组战略2、有哪些特

36、定的原因促使企业决定采用收购战略作为增强公司核心竞争力的手段？(1)增强市场影响力。当企业有能力比竞争对手更高的价格出售产品和服务， 或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，该企业就拥有竞争优势(市场力量)。(2)越过市场进入壁垒面对市场进入障碍，并购市场中已有公司以迅速进入市场要比以挑战者的身份进入市场向消费者提供他们不熟悉的商品或品牌更为有效。(3)降低新产品开发成本和加快进入市场的速度。(4)比开发新产品风险更小。并购其他企业与自行开发相比，其效果更容易被 估计且更精确，因此企业经营者常常将并购看作降低风险的举措。(5)实现多元化。靠企业自身原有的力量来开发起步熟悉的新产品相对困难， 因此

37、企业往往选择收购战略来发展其多元化经营。(6)重构企业的竞争力范围。为了减轻剧烈的行业竞争对公司财务状况的影响， 企业会采取并购策略来降低其对某种单一产品或市场的依赖程度，这会改变企 业原来的竞争力范围。(7)学习和发展新的能力。通过并购公司可以获得以前不曾拥有的能力，如技 术能力，了解更新的知识，并保持灵活性。如果这些能力与公司具有相似性，那 么公司就能很好的学习这些能力。3、影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？(1)整合的困难。对通过收购而合并的两个公司进行整合是相当困难的， 不同企业文化的融合，不同财务控制系统的联接，有效工作关系的建立等等。如 果忽视整合可能会导致严重困难。(

38、2)对收购对象的评估不够充分，即预勤不充分。有效的预勤过程要评估 设计各方面的上千条项目，不能完成有效的预勤过程往往导致实施收购的企业支 付高昂的收购费。(3)巨额或超正常水平的债务。高负债水平会增加破产的可能性，杠杆率 过高也会削减一些长期来看维护公司战略竞争能力必须的投资。(4)难以形成协同与合力。协同效应是股东们自己用多元化组合所不能达 到的，通过来自于规模经济、范围经济和兼并业务中的资源共享产生的效率。(5)过度多元化。过度多元化会使公司倾向于用收购行动来代替自主创新。(6)经理们过度关注收购。收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分 散了注意力，原本他们可以更多的关注一些与公司取得长

39、期竞争优势相关的活动。（7）公司过于庞大。大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经 济所带来的收益。4、成功的收购战略具有哪些性质？（1）被收购放具有与收购方互补性的资产或资源。（2）收购行为是善意的。（3）收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司 （财物、文化和人力资源）（4）收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）（5）被收购公司负债水平。（6）持续重点关注研发和创新。（7）管理经验丰富，具有灵活性和适应性。第八章国际化战略3、业务层国际化战略的四个基础要素是什么？第一个要素是生产要素，主要指任何行业想要获取发展竞争所必须的投入一 一劳动力、土地、自然资源、资本和基础设施。第

40、二个要素是需求状况，体现在本国市场的购买者对产品或服务需求的属性和规模。一个大的细分市场能够产生足够大的需求进而形成规模化的效应。第三个要素是相关行业及支撑行业。第四个要素是公司的战略、结构及其竞争状况，这也是某些行业成长的动力。6、企业使用合作战略的时候可能遇到哪些竞争风险？企业使用合作战略的时候可能遇到以下竞争风险：（1）不完备的合作协议；（2）合作方竞争力的误解；（3）企业未能分享到合作方互补资源；（4）将合作方的投资扣留。7、国际多元化有哪些风险？管理多国企业面临哪些挑战？（1）政治风险。政府的不稳定会产生一系列问题，包括经济风险和政府规 章制度的修改带来的不确定性；大量潜在冲突的存在，法律权威性或腐败；可能 的私有财产国有化。（2）经济风险。国际多元化的主要经