流程管理培训教材(2)(ppt版)

1、流程(lichng)管理Business Process ManagementDr. Weihua Zhou2022/7/271第一页，共一百一十二页。建立流程管理的理念(l nin)关注顾客、关注流程管理已有的流程 流程诊断(zhndun)与优化 流程的活动管理 流程的结构管理 流程的组织管理设计一新流程(lichng) 设计理念与思路 如何绘制流程图第二页，共一百一十二页。纲要(gngyo)流程和流程管理定义(dngy)流程管理与流程再造流程管理的思想原那么流程与组织流程管理的七项根底技能2022/7/273第三页，共一百一十二页。顾客(gk)?订单？第四页，共一百一十二页。流程(lich

2、ng)的陷阱 第五页，共一百一十二页。2022/7/276第六页，共一百一十二页。2022/7/277第七页，共一百一十二页。2022/7/278第八页，共一百一十二页。哈默的发现(fxin)第九页，共一百一十二页。为什么会这样(zhyng)呢？第十页，共一百一十二页。名家(Mngji)对流程的定义.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供给商关系。.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效

3、的输出。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。流程完整定义流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而到达共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。什么(shn me)是流程 第十一页，共一百一十二页。流程(lichng)的六要素输入的资源活动输出的结果活动的相互作用结构顾客(gk)价值输入(shr)资源输出结果假设干活动我满意，因为流程为我创造了价值第十二页，共一百一十二页。流程(lichng)的特点 目标性有明确的输出目标或任务相关性流程的活动是互相关联(gunli

4、n)的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反响等结构 2022/7/2713第十三页，共一百一十二页。顾客(gk)愿意付费的就是增值的哈默！什么(shn me)是“增值 ？第十四页，共一百一十二页。2022/7/2715第十五页，共一百一十二页。2022/7/2716第十六页，共一百一十二页。2022/7/2717第十七页，共一百一十二页。什么是流程(lichng)管理BPM呢？ 认识(rn shi)流程建立(jinl)流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系第十八页，共一百一十二页。制度堤坝、流程河道、知

5、识(zh shi)活水制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。按照刚性程度和作用范围把企业中的管理制度分为5种：管理制度：企业管理系统的根本框，保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度。管理规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。管理方法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的工程的管理所做出的要求。实施细那么：对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。工作条例：企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。企业的每个流程都需要设计知识或利用知识来完成流程。能否让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确

6、的事，这是流程管理擅长的问题；能否让跨部门矿岗位调任都像最有经验的人那样“正确的做事，这是知识管理擅长的事情。不同的部门，不同的岗位，不同人的头脑里，沉淀着大量的知识。如何将这些知识管理起来，成为在企业中灵活流动的知识?对流程上的知识和经验进行盘点、提炼、存储、共享，把最有经验的人的做法、最正确实践沉淀为表单、know-how，并进行最大可能的重复使用，让每个部门、岗位都像最有经验的人那样做事，即“正确的事情。而且这个工作不是做一次，因此最正确实践在不断推陈出新，所以(suy)要持续开展流程和 知识管理的结合，建立知识共享的鼓励机制。第十九页，共一百一十二页。岗位(gng wi)指南也写了，但

7、小张不爱看分销标准手册Lufthansa flight schedule移动 _ _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight sch

8、eduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule现代渠道建设和管理办法Lufthansa flight schedule移动 _ _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight

9、schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule实地工作手册Lufthansa flight schedule移动 _ _

10、2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight

11、 schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule全面订单手册Lufthansa flight schedule移动 _ _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight

12、schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule?经销商运营(ynyng)一体化手册?Lufthansa flight schedule移动(ydng) _ _ 2003年3月Flight schedule Flight

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14、ht schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule?*企业管理手册大全?促销管理手册Lufthansa flight schedule移动 _ _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight sc

15、hedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule第二十页，共一百一十二页。小张爱看的：充分(chngfn)挖掘老张经验的CHECKLIST例如：一定有好人与坏人，而坏人在坏中要带点幽默感好人一定要历经磨难，而且是3-4回，取得最后成功在进行过程，要有丑角搭

16、配爱情故事不可少故事的精神一定要强调(qing dio)人性光明面与积极面在挫折中要奋勇在患难中要忍耐强调朋友间的友谊以及最终得到广阔群体的认可等第二十一页，共一百一十二页。流程(lichng)管理的思想原那么 以顾客为导向，对关键流程不是岗位或个人建立绩效指标。组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来(q li)合并成单一任务，由单人完成。第二十二页，共一百一十二页。流程管理的思想(sxing)原那么 MBL全美第十八大人寿保险公司： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过三十个步骤，跨

17、五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造(chungzo)任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？第二十三页，共一百一十二页。流程管理的思想(sxing)原那么 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理Case Manager从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有(zhyu)遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要

18、4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个(y )人就“搞定了!第二十四页，共一百一十二页。流程(lichng)管理的思想原那么 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接本钱可能高于产品本钱将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供给商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时(jsh)率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丧失率降低75%；并且由于折扣，采购本钱大幅下降。第二十五页，共一百一十二页。

19、流程管理的思想(sxing)原那么 把决策点下放到业务执行(zhxng)点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，防止重复录入； 第二十六页，共一百一十二页。流程管理是如何(rh)提出的？自从亚当斯密在?国民财富的性质和原因的分析?中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规那么指导企业的运行与开展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特Henry Ford一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产Mass Production从此成为人类历史上的现实。福特根据

20、劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的根底上将劳动分工理论再次向前(xin qin)推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论开展的第三个里程碑。斯隆正是在此根底上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行开展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产。2022/7/2727第二十七页，共一百一十二

21、页。业务流程重组(zhn z)BPR的提出在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规那么受到了挑战。大规模生产Mass Production已越来越多的被大量定制Mass Customization所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原那么在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原那么，另订一套新规那么了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。这里(zhl)，Hammer和Champy所说的新规那么就是当今风行全球的业务流程重组BPR

22、。2022/7/2728第二十八页，共一百一十二页。什么(shn me)是BPR?BPRBusiness Process Re-engineering是指“以业务流程为改造对象和中心、以客户需求(xqi)和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进 的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function- Organization)，建立全新的过程型组织结构Process-Oriented Organization，从而实现企业在经营本钱、质量、效劳和速度等方面的巨大改善2022/7/2

23、729第二十九页，共一百一十二页。什么(shn me)是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他(qt)方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该表达在： T(时间) Q(质量) C(本钱) S(效劳) 四个方面的改善。注意：重新设计(shj)不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。第三十页，共一百一十二页。一个流程的优化 Optimizing a process lets people do the right thing. 说明：我们可以(ky)对流程进行优化，去

24、除、简化、整合、自动化一些不增值的环节，填补一些增值的环节，确保各部门各岗位在配合做正确的事情。结果流程图的形状就会发生变化，好比是上面的水管道进行了改装。水管道的“改装说明：我们可以对水管道的各环节(hunji)拆散、改装，得到一个新的水管道，使得这个新的水管道的形状更有利于水的输送。ABCDGEFABCDEFGH流程(lichng)管理BPM第三十一页，共一百一十二页。Ford传统(chuntng)流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品

25、发票送至应付款部门， 当且仅当“订单，“验收报告以及“发票三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大局部时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例(n l)：福特北美汽车公司付款流程重组第三十二页，共一百一十二页。怎样解决(jiju)这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以到达裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后(zhhu)，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后(zhhu)，福特公司也多雇佣了5倍的员工，

26、于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 第三十三页，共一百一十二页。1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知(tngzh)数据库，计算时机自动按时付款。Ford新流程(lichng) 第三十四页，共一百一十二页。福特公司的新流程采用的是“无发票制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时

27、而准确，从而简化了物料(w lio)管理工作，并使得财务信息更加准确。 Ford公司(n s)流程重建的成果 第三十五页，共一百一十二页。1、面向流程而不是单一部门。 倘假设特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原那么。 福特的旧原那么：当收到发票时，我们付款。 福特的新原那么：当收到货物时，我们付款。 旧原那么长期支配(zhpi)着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 Ford公司流程

28、(lichng)重建的启示第三十六页，共一百一十二页。其他(qt)的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，本钱压缩12以及工作(gngzu)周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的本钱超过300万美元。第

29、三十七页，共一百一十二页。企业在不同阶段流程管理(gunl)的特点2022/7/2738第三十八页，共一百一十二页。2022/7/2739第三十九页，共一百一十二页。为什么要实施(shsh)BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益(ry)多样化的客户需求及更加复杂的技术效劳市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐开展具有国际先进水平(shupng)，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的效劳水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋剧烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断参加，企业的市场份额将面临很大的压力产品/效劳复杂性提高随着技术的不断开展，带动

30、新的效劳日益普及，产品/效劳的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济开展水平的不同，对于产品和效劳的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国参加世贸，国际大型跨国企业也将参加中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常剧烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段第四十页，共一百一十二页。传统的职能(zhnng)型的组织的利弊优点：专业化分工 拿到一项工作，不管(bgun)它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心“老板“而不是客户 执行，监督和决策权严格别离 “横向“流程没有

31、统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门(bmn)只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求第四十一页，共一百一十二页。从职能到流程(lichng)的转化第四十二页，共一百一十二页。柯达电子上海是美国柯达公司Kodak在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责(fz)柯达相机的生产，其销售那么由柯达公司上海总部负责(fz)。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。2022/7/274

32、3案例(n l)：柯达电子重组流程第四十三页，共一百一十二页。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应(xingyng)的生产、工艺过程和本钱控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料方案、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与本钱(bn qin)控制由工程部经理负责；品质管理那么由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，

33、对其他部门的工作那么漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 案例：柯达电子重组(zhn z)流程2022/7/2744第四十四页，共一百一十二页。柯达电子(dinz)上海流程重组后的产品生产流程图 柯达电子(dinz)上海流程重组后的组织结构图 2022/7/2745案例：柯达电子(dinz)重组流程第四十五页，共一百一十二页。重组流程给柯达电子带来的变化责

34、任扩大，工作强度提高。 权力的扩大。 防止了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦(mc)消除。 工作效率提高。 顾客成为第一效劳对象。 统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。2022/7/2746案例(n l)：柯达电子重组流程第四十六页，共一百一十二页。流程局部重组的分析 重组的范围窄。 牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。 重组流程的方式(fngsh)简单，只

35、是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。 实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。 2022/7/2747案例：柯达电子(dinz)重组流程第四十七页，共一百一十二页。通过关键流程再造提高企业总体(zngt)管理和效劳水平总体目标 提高企业的整体效劳和管理水平 建立(jinl)以客户为中心，对市场快速反响的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速开展打下根底详细目标

36、 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的根底上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置岗位描述和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司鼓励机制 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(zhch)(但不会设计详细的IT系统本身) 在试点范围内使流程操作人员掌握工程成果所需的知识与技能较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标第四十八页，共一百一十二页。改进(gijn)程度时间(s

37、hjin)新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大(jd)的潜力。第四十九页，共一百一十二页。如何(rh)实施BPR? BPR的核心(hxn)客户满意度 客户(k h)满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式第五十页，共一百一十二页。1、BPR成功(chnggng)的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持 工程小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对工程小组的支持配合勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定(kndng)是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和时机的透彻理解前瞻性的战略眼光，

38、分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算影响BPR成败(chngbi)的因素分析第五十一页，共一百一十二页。不适当的工程发起人强调削减本钱“一切为我做的工作(gngzu)态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制BPR的失败(shbi)原因第五十二页，共一百一十二页。注重在“突破性重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的根底组织因素同BPR的根本性目标结合(jih)起来我们(w men)应该：第五十三页，共一百一十二页。案例：某石化集团物流流程(lichng)重组供给(gngj)公司储运(ch yn)厂销运部生产厂客户1、物流资源

39、分散，利用率不高 2、物流管理职能分散，效劳效率不高 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4、产供销业务流程边界模糊不清，物流本钱难以控制 5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 现状分析：供给商第五十四页，共一百一十二页。案例(n l)：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能(zhnng)设计第五十五页，共一百一十二页。案例：某石化集团物流流程(lichng)重组物流公司部门(bmn)职能设计第五十六页，共一百一十二页。案例：某石化集团物流流程(lichng)重组物流公司部门(bmn)职能设计第五十七页，共一百一十二页。案例(n l)：某石化集团物流流程重组

40、物流公司部门职能(zhnng)设计第五十八页，共一百一十二页。案例：某石化集团物流流程(lichng)重组物流公司组织(zzh)结构拓展第五十九页，共一百一十二页。案例：某石化集团物流流程(lichng)重组物流公司(n s)业务流程设计销运部第六十页，共一百一十二页。案例：某石化集团物流流程(lichng)重组物流公司(n s)业务流程设计第六十一页，共一百一十二页。案例(n l)：某石化集团物流流程重组供给公司：一方面，大宗原材料的采购，组织(zzh)其直接采购进厂；另一方面，供给公司在供给超市运营过程中，负责供给商管理， 包括供给商选择资格考评、招标等、办理与供给商的结算。生产厂：生产厂

41、负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管 理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供给超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输方案的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流效劳，提高物流效率。 边界(binji)设计第六十二页，共一百一十二页。案例：某石化集团物流流程(lichng)重组接口(ji ku)关系图第六十三页，共一百一十二页。案例(n l)：某石化集团物流流程重组产品销售-运输(ynsh)流程一站式效劳第六十四页，共一百一十二页。案例(n l)：某石

42、化集团物流流程重组供给超市采购(cigu)流程 第六十五页，共一百一十二页。案例：某石化集团物流流程(lichng)重组配送(pi sn)流程 第六十六页，共一百一十二页。目录(ml)流程(lichng)和流程(lichng)管理定义历史流程管理与流程再造流程管理的思想原那么流程与组织流程的分类框架流程管理的七项根底技能2022/7/2767第六十七页，共一百一十二页。流程绘制(huzh)的方法第六十八页，共一百一十二页。核心技能1把握流程全貌，建立流程清单核心技能2描述流程核心技能3选择关键流程核心技能4选择需要改进的关键流程核心技能5正确地理解流程核心技能6确定需要改进的关键点核心技能7处

43、置流程关键点企业流程的识别与诊断(zhndun)核心技能第六十九页，共一百一十二页。流程(lichng)诊断的原那么原那么1：描述流程时，不要过早地陷入(xinr)细节之中，应有全局思考的观念在整体战略思考的指引下，一般来说，企业流程可以(ky)四个层次：域DM、域过程DP、业务流程BP和业务活动BA企业系统ES域DM域过程DP业务流程BP业务活动BA企业战略/目标企业高阶流程描述由多个域构成每一个高阶流程域的具体描述每个域由多个域过程构成域过程的细节描述每个域过程由多个业务流程或企业活动构成DMDPDPDPBPBPBPBABABA第七十页，共一百一十二页。流程(lichng)诊断的原那么原那

44、么2：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定(tdng)的需要 价值链对组织中最为关键的跨部门活动及其外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解高阶流程和部门（业务主体）矩阵 SIPOC图在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动。保持对一个域的全景视角域过程和责任人矩阵 流程图展示一个域过程的具体执行过程。必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述业务流程/活动和责任人矩阵描述方法目标辅助描述第七十一页，共一百一十二页。2022/7/2772第七十二页，共一百一十二页。宏观(hnggun)：价值链法网络运营产品开发市场营销客户管理设备商SP/CP终端商客

45、户人力物力财力战略第七十三页，共一百一十二页。2022/7/2774第七十四页，共一百一十二页。2022/7/2775第七十五页，共一百一十二页。2022/7/2776第七十六页，共一百一十二页。2022/7/2777第七十七页，共一百一十二页。2022/7/2778第七十八页，共一百一十二页。2022/7/2779第七十九页，共一百一十二页。2022/7/2780第八十页，共一百一十二页。2022/7/2781第八十一页，共一百一十二页。2022/7/2782第八十二页，共一百一十二页。2022/7/2783核心技能2：描述(mio sh)流程1逆向识别2确定流程边界3流程命名4使用流程图描

46、述企业流程第八十三页，共一百一十二页。什么(shn me)是流程图流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善时机。一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。流程图绘制(huzh)主要包括以下三项内容：理解流程编制流程图完善流程图第八十四页，共一百一十二页。流程图绘制(huzh)根底有明确定义的开端和结束(jish)有输入必有输出在所在的组织/部门中“流动流程输入输出第八十五页，共一百一十二页。以下为绘制流程图所需考虑的要素(yo s)信息：画流程图需了解(lioji)的信息要素描述顾客每一行为输出的接受者（内部和外部）输入每一行为的主要输入来源输出每

47、一行为的关键交付成果（阶段/结束成果）行为/活动在流程中的关键行为责任/结构流程中的关键责任时间/成本每一行为所需的时间/成本第八十六页，共一百一十二页。操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求。移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来的结果有选择标志（例如：是否；通过不通过）文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单据、表格、报告等等）时，用它表示。节点：小圆。在流程图的连接点用一个标有字母的小圆表示这是节点。带有指向小圆的箭头，表示这个

48、圆代表产出，离开小圆的箭头表明是投入，每一个不同的产出与投入都要用不同的字母标出。存储：三角形。当存在需要有命令或要求才能把项目移至下一个环节时使用。常常表示等待中的状态。检查：大圆。在这里要对前面环节产出的质量进行评估和认可。流程图绘制(huzh)标识第八十七页，共一百一十二页。流程图绘制(huzh)标识拖延：子弹头形。当必须等待出现某个结果，才可以继续时，用子弹头形的钝角长方形。流动方向：箭头。表示流程步骤的顺序和方向数据：平行四边形。在产生重要数据的环节用它标示数据的名称离页连接符：漏斗形。表示连接某个其它流程。电脑服务的数据库：圆柱形。表示录入或使用电脑中的专用存储某类数据的数据库。中

49、止符：双钝角的长方形。表示流程结束或中止。缺边长方形：用点线与流程图联系起来，记录或补充关于所连接符号的补充信息或批注。鼓形：表示准备工作或活动折边长方形：表示卡片上方与左边宽边长方形：表示内部存储器，在部门或团队内部存储数据或文件第八十八页，共一百一十二页。流程图绘制(huzh)技巧开始(kish)画流程图时，先询问/思考以下问题：思考点思考问题流程范围流程/任务生成什么？职员怎样执行它？控制目标为什么要这样做？达到什么预期效果？主要控制点流程中里程碑活动是什么？何时、由谁对它进行复核？涉及部门及表格有哪些部门参与流程的执行？有哪些输入表格和输出表格？流程流转时间流程活动需要多少时间？流程活

50、动何时需要？特定政策错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？第八十九页，共一百一十二页。普通(ptng)流程图法开始(kish)送货送货单自检(z jin)报告检查准备收货收货拒收抽样质检是否优点：容易理解缺点：存在不确定性，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。第九十页，共一百一十二页。跨职能(zhnng)流程图法开始(kish)送货送货单自检(z jin)报告检查准备收货收货拒收抽样质检是否送货单质检结果合格拒收点数、托盘和货物周转箱匹配是否分供方仓库质检部门它主要用以表

51、达出业务流程与执行该流程的职能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的职能单元或组织单元。 第九十一页，共一百一十二页。常见(chn jin)画法流程图例如：房地产开发设计变更流程图2022/7/2792第九十二页，共一百一十二页。流程图绘制(huzh)工具MS WordMS PowerPointMS VisioMind Manager第九十三页，共一百一十二页。流程图交付(jiof)要求1一个完整的流程文件至少包括三项内容标准流程图流程说明书流程中所使用的表格流程说明书一般有以下内容：范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界控制目标：定义该流程

52、要到达的主要管理目标与要求。主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。特定政策：规定该流程的特殊要求、标准和例外情况，以及(yj)某些环节操作分支的细节。流程说明：对流程图中各个环节的操作说明。主要涉及文件：对流程中出现的每一个主要文件，均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。第九十四页，共一百一十二页。流程图的格式：宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框

53、内同样字体、中间对齐尽量(jnling)防止相交线流程图交付(jiof)要求2第九十五页，共一百一十二页。起始点、终止点和流程对象必须清晰输入和输出应当明确应当在适宜的地方标出估计时间该项流程作业所需的时间为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应到达足以识别无效率(xio l)的活动量化目前的关键绩效考评指标流程图交付(jiof)要求3第九十六页，共一百一十二页。流程图交付(jiof)要求4第九十七页，共一百一十二页。2022/7/2798核心技能(jnng)3：选择关键流程1让每一位流程改进小组的成员列出一份自己所参与业务

54、流程的清单2剔除其中重复的项目3将关键流程分解为子流程第九十八页，共一百一十二页。2022/7/27991集中精力于此2保持目前绩效3不重要4重要性很低高重要性低低 绩效(j xio) 高1最后再说2不用先考虑3先不考虑4最先进行改进高实施改进(gijn)本钱低低 对客户(k h)的重要性 高核心技能4：选择需要改进的关键流程绩效表现与重要性矩阵图流程对客户的重要性矩阵图第九十九页，共一百一十二页。核心技能5：正确地理解(lji)流程需要 按实际情况绘制流程需要 在整个组织内思考流程需要 与流程牵涉的人员交流需要 在开始前确认流程的起点和结束需要 高层次的流程图不能 按照自己的想象绘制流程不能

55、 把流程图局限在自己的部门不能 闭门造车，在真空中工作不能 在确认路程范围前绘制流程不能 陷入太多的细节第一百页，共一百一十二页。2022/7/27101第一百零一页，共一百一十二页。现状及影响原因分析改进建议产品定位流程问题(wnt)分析及改进建议双倍投入，浪费人力、资金双单位筹划资源得不到整合，个体实力薄弱经常出现定位分歧工程公司只负责收集方案并在各部门间流转，地位为难工程公司对产品定位没有发言权，未发挥参谋作用两个单位各自独立完成(wn chng)一整套的产品定位方案，期间没有部门或岗位进行阶段性决策最终产品定位方案是综合了两个单位的成果集合而成，没有负责部门设计方案与产品定位存在较大差

56、距整合产品定位筹划力量，指定由一个单位负责产品定位，只在必要环节进行多方案设计明确确定某一部门在产品定位阶段具有主导权、决策权加强工程公司在产品定位阶段的参与程度明确指定某一部门在产品定位阶段具有主导权、决策权加强各方案(fng n)间的交流、讨论及时比较产品定位进行设计对方案设计超出产品定位设计管控措施，只在必要时允许更改产品定位的职责分工不明确未明确工程公司在产品定位阶段的主要职责和权限产品定位的职责分工不明确两单位之间缺乏沟通协调，无法吸取对方方案的优点设计管理部不完全按照产品定位进行方案设计设计管理部不向产品定位筹划部门反响设计信息第一百零二页，共一百一十二页。案例：某轮胎(lnti)

57、生产企业采购流程优化优化前2022/7/27103第一百零三页，共一百一十二页。2022/7/27104案例(n l)：某轮胎生产企业采购流程优化优化后第一百零四页，共一百一十二页。核心(hxn)技能7：处置流程关键点行动参与部门人员配置信息系统支持相应的控制系统采购企发营运财务IT行动1RI2人行动2CRCC5人行动3IR8人行动4CCR3人行动5行动6例子(l zi)第一百零五页，共一百一十二页。流程(lichng)绘制进度控制表例子(l zi)序号二级/三级流程名称负责人流程图初稿完成程度流程图定稿时间相关数据收集时间访谈对象备注1234流程名称(mngchng)： 流程编码： 总体时间要求： 第一百零六页，共一百一十二页。把流程(lichng)变成可操作的流