组织结构设计与人力资源规划课件

1、28 七月 20221组织结构设计与人力资源规划第二章 组织、岗位及人力资源规划 第一节、组织结构设计及岗位设置概述 第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析 第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析2第一节、组织结构设计及岗位设置概述一、组织结构设计的相关概念（一）组织定义（二）组织管理定义（三）组织结构设计的原则（四）部门设置的原则二、岗位设置的相关概念（一）与岗位相关的术语（二）岗位设置的原则3组织和组织管理定义组织定义 组织是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合组织必须具有目标 组织是由人组成的，是人的集合 组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起，而是通过

2、人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。 组织管理定义 就是通过设置组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。（24加课外补充内容）4组织结构设计的原则 统一指挥的原则:原则：指在企业总经理统一负责制下，并且企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责；目标：每个员工都应知道自己向谁负责和谁应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。 合理的管理幅度原则管理幅度，又称控制幅度，指在企业内部的各级管理层次上，一个人最多直接能领导、监督和管理的人数。 管理幅度大小的影响：如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理

3、而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。（讨论：诸葛孔明谋臣术缺失 ） 管理幅度的范围：有人曾做过调查，一个管理人员直接管辖的幅度可以在1-24人之间。 （P25-26）职能部门专业化的原则:原则：企业为了使内部的管理有效协调，从纵的方面划分若干职能部门，（P24-25）5组织结构设计的原则 相应地成立管理机构，去负责管理企业中有关具有重要性且专业性较强的工作。 例如：将某个企业划分为生产、技术、销售等职能部门，利用各方面的专业人才担任其中工作。适当的管理层次原则 管理层次亦称管理层级：指组织的纵向等级结构和层级数目。是以人类劳动的垂直分

4、工和权力的等级属性为基础的管理层次大小的影响：要求企业管理层次的设置应该尽可能的少。因为如果企业管理层次过多，对上下级之间情况的沟通不利，各种指示情报和信息经过多层次的传达，容易造成打折扣和失真。反之，不适当的减少管理层次，又会影响管理的效能。 管理层次的范围：一般来说，大型企业的管理层次以三到四层、中小企业以二到三层为宜。 效率原则：一个组织机构，如能使人们以最小的失误或代价来实现目标，就是有效的。是衡量任何组织结构的基础 （P24-25）6部门设置的原则 划分部门，在遵循组织设计原则，考虑各种影响因素的前提下，还要体现以下两个原则。这是符合组织设计原则的，因为这样便于明确责权关系，减少协调

5、工作量。部门之间的独立性：使部门与部门之间相对具有较大的独立性，即部门之间的相关性应该小，否则就应根据实际情况考虑合并部门内部的相关性：部门内部应相对具有较大的凝聚度，即部门内部的相关性要大，否则就应根据实际情况考虑拆开 （P25）7第一节、组织结构设计及岗位设置概述一、组织结构设计的相关概念（一）组织定义（二）组织管理定义（三）组织结构设计的原则（四）部门设置的原则二、岗位设置的相关概念（一）与岗位相关的术语（二）岗位设置的原则8与岗位相关的术语 工作要素:工作中不能再继续分解的最小动作单位，例如：伸手拿起电话听筒任务：由一个或多个工作要素组成。例如：接听电话这一任务由：听到电话响、伸手拿起

6、电话、说话交流、放下电话职责：是指任职者担负的一项或多项任务组成的活动，例如：接听电话、接待访客、复印资料三项任务构成一个主要职责； 职位（岗位）：指一个人完成一项或多项相关职责组成的集合。例如：前台这个岗位除了履行前面一个主要职责，还要帮所在部门打印资料、参与相关活动等辅助职责。工作族职务职位职责任务工作要素职务（工作）：由一组任务相同或相近的岗位（职位）组成的集合。例如：前台、行政助理、行政秘书、打字员等都是任务相近的岗位，他们的职务都是文员级别。（注自编教材相关内容不严谨） 工作族：又称工作类型，是由两个或以上工作组成的工作体系，这些工作或要求工作者具有相拟的特点。如行政文员、人事助理都

7、属行政管理（25加课外补充内容）9岗位设置的原则 因事设岗 ：正确对待两种工作任务：一种是需要专人负责的工作任务，一种是不需要专人承担的工作任务。只有那些需要专人负责的工作，才必须设置相应的工作岗位。岗位设置的前提：设置工作岗位时必须研究不同工作任务之间的区别和联系，使工作任务相对集中和稳定，努力以较少的工作者完成较多的工作任务。 适当的工作范围：范围定得太窄：就不会有挑战，不会有发展的机会，也不会有成就感。范围定得太宽：就不能有效地进行，其结果将是有压力、受挫折和失去控制。 任务的挑战：没有挑战后果一：就觉得他们的力量没有得到充分的发挥，没有成就感 没有挑战后果二：经常干涉下级的工作，而下级

8、也会感到他们没有充分的工作自主权。 （P26）10第二章 组织、岗位及人力资源规划 第一节、组织结构设计及岗位设置概述 第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析 第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析11第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析一、组织结构设计的流程及步骤（一）流程一：管理幅度的确定（二）流程二：管理层次的确定（三）流程三：部门划分（四）流程四：岗位设置二、组织结构的基本类型三、组织结构的实例分析12流程一：管理幅度的确定 步骤一：管理幅度设计思路:管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数，并且两者关系密切。任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级

9、指挥机构少，下级指挥机构多。 在组织规模一定的情况下，如果不考虑其他因素，则管理幅度越大，管理层次就越少，否则管理层次就越多. 步骤二：掌握影响管理幅度的因素 主观因素:主要由领导者的素质和是否愿意在下属身上花费时间决定的。 客观因素:即由客观条件和下属人员素质决定的因素 步骤三：确定管理幅度:主要还是采取定性的方法来确定管理幅度； 管理幅度的范围：一般认为上层的管理幅度应窄一些，48人为合适；下层管理幅度应宽一些，1520人为合适。实际上，中层的管理幅度比上层要窄 （P26）13流程二：管理层次的确定 步骤一：按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次 集中经营、集中管理的企业：企业规模较小

10、，技术简单，通常只需要设置经营决策层和作业管理层；规模大的企业，还要增加管理层。分散经营、分散管理的企业：总公司的战略决策层，专业管理层；分公司的经营决策层，专业管理层和作业管理层。 步骤二：按照有效的管理幅度推算的管理层次 某一企业的员工有1000人，中高层有效的管理幅度为58人，基层的有效管理幅度1015人，则可以用以下方法推算出该企业组织的管理层次为34层（课本有误） 按较大的管理幅度计算：第一层的人数为8人，第二层的为8*8=64人，第三层为64*15=960人，全部人员加起来为8+64+960=1032人。有三个层次已经包含了组织的所有人员，故设三个组织层次即可。 若按较小的管理幅度

11、计算：如果按三层计算，则第一层5人，第二层为5*5=25人，第三层为25*10=250人，合计280人，不到1000；只能按课本四层计算 （P27）14流程三：部门划分 部门定义：是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围。部门划分的依据：划分部门就是确定这些范围，一个部门通常是由若干个工作岗位组成。划分业务部门的具体方法，通常有按职能划分、按地域划分、按产品划分、按业务环节划分等。各企业可根据自己的特点选择采用，也可同时采用几种方法。以一家中型股份制民营企业洁雅公司为例（案例分析） 按洁雅公司业务性质和职能划分部门五大类 ：生产运作部门、市场销售部门、技术开发部门

12、、行政管理部门、财务管理部门类（其实这是虚的大部门类别，真正划分是内部小部门）洁雅公司在外地则按地域设置部门：例如生产运作部门类，还设立了生产型的河南分公司、湖北分公司；市场销售部门类，还设立了深圳、厦门、成都、武汉、西安、上海、北京、济南、沈阳、杭州、香港、美国销售分公司 （P2728）15流程四：岗位设置 工作岗位的定义：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的工作职位。工作岗位是构成企业组织结构的基本单位。岗位划分的作用： 专业化分工有利于提高技术水平，可以缩短作业时间，能减少培训费用，有利于提高机械化程度。 如果分工过细，一方面会使工作人员感到工作单调而厌烦，另一方面还会增加内部调节

13、的工作量，使交往成本上升。因此，进行工作岗位设计时，既要进行合理分工，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。 岗位设置要求：工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，不能设计出与目标无关的岗位。 洁雅公司设置情况（设置思路 见29）1、股份公司要设董事长、董事、监事会主席、监事2、根据业务的特点和企业内部的条件：总经理兼技术开发部副总、董事会秘书兼总经理秘书兼国际市场部经理3、大部门设副总经理，下设的小部门设经理 （P2830）16第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析一、组织结构设计的流程及步骤二、组织结构的基本类型（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（垂直功能

14、型）（四）事业部制（五）矩阵制三、组织结构的实例分析17图4-2 直线制组织结构图 定义：是一种实行直接领导，不设职能机构的管理组织形式。优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。 缺点：直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；横向联系差，无助于管理者解决重大问题。(P30)适用：受领导者能力限制，管理幅度不可能宽，适于小企业。（P22）18图4-职能制组织结构图 定义：各职能机构和人员既协助领导的指挥工作，同时又在各自管理范围内都有权指挥下级机构人员；而下级机构既要服从上级指挥，又要听从各职能机构的指挥。 (P31)优点：能

15、发挥管理分工的作用，减轻领导的工作负担。 缺点：容易造成多头指挥、职权不明，下属无所适从。适用：现代企业很少使用，国有和事业单位还有类似情况（P22）19图- 直线职能制组织结构定义：是直线制和职能制的综合应用，是按经营活动的功能划分职能部门，一类是直线部门，拥有对下级的直接指挥权力；别一类是参谋部门，担当直线部门的参谋，只能对下级实行指导而无权命令。但是各部门的独立性又较小，权力集中于高层领导者手中。 优点：保证统一指挥、发挥职能部门参谋指导作用、效率较高 (P31-32)缺点：按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；集权式管理，增加了高层的协调工作量，不能很好地发挥中

16、层的积极性；大型企业横向联系和协调将变得非常困难，高层无暇顾及面临的重大问题。 适用：现代企业普遍使用，适用于中小型企业（P22）20图- 事业部制组织结构定义：实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营，有相对独立的责任和权利、实行独立的财务核算。但不是独立的法人，在人事政策，形象设计，价格管理和投资决策方面没有大的自主权 。 优点：使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，同时又调动了各经营部门的积极性。 缺点：集权与分权程度有时难以掌握，

17、处理不好会削弱统一性，协调难度大适用：适用于大型企业(P32)（P22）21图- 矩阵制组织结构总经理项目A经理项目B经理开发部生产部营销部财务部工程师操作工调研员核算员工程师操作工调研员核算员定义：为了克服横向信息沟通比较困难，缺乏弹性的弊端；在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。专门机构的成员由各部门抽调，小组直属分管的项目经理领导。优点：有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好。 缺点：缺乏稳定性，双重领导的结构容易产生矛盾。 适用：适合专门任务和临时任务，任务完成即撤销。 (P33)（P2）22第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分

18、析一、组织结构设计的流程及步骤二、组织结构的基本类型三、组织结构的实例分析23案 例：洁雅公司 组织结构 由于洁雅公司是一家拥有1500多人的中型股份制公司，而直线制是小型公司的结构类型、事业部制适合在大型企业中运用，都不符合洁雅公司的要求。职能制容易造成多头指挥，一般企业很少采用；矩阵制适合特别注重内部横向信息沟通的情况，并且多数情况下属于临时性的结构形式。根据上述分析最后我们决定洁雅公司采用直线职能制组织结构类型，实际上大多数公司都是如此。考虑到洁雅公司是一家上市公司，所以我们在组织结构图中设立董事会和监事会； （P3334）24第二章 组织、岗位及人力资源规划 第一节、组织结构设计及岗位

19、设置概述 第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析 第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析25第三节、人力资源规划概述一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的种类及内容 26人力资源规划的概念定义组织根据自身战略目标、任务以及内外环境的变化，科学地分析和预测人力资源供需现状及未来趋势，并制定相应的政策、措施和方案的过程。(广义定义)注意：狭义定义的实质（5）分类按独立性划分：独立性和附属性；按范围大小划分：整体和部门；按时间长短划分：短期（1年及以内）、长期（5年及以上）、中期（以上两者之间）。27人力资源规划的概念从企业文化角度看：规划如何维护企业的地位和声誉，帮助实现

20、良好的美誉度？从公司战略角度看：如何发挥规划的杠杆作用？做到何种程度的平衡和配合？从公司业务的角度看：规划如何适公司应业务拓展，帮助实现业务目标？从职能角度看：如何实现公司最终的目标?如何具体实施公司的人才战略?从人才使用的角度看：规划如何把适当的人在适当的时间安排到适当的岗位上?（5加课外补充内容讲到此）的层次和意义小组讨论后，派代表讲解层次意义28第三节、人力资源规划概述一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的种类及内容 29人力资源规划的种类及内容人力资源战略:人力资源管理基本目标、基本政策、基本理念、基本程序 人力资源总体规划人力资源管理的年度目标、年度政策、实施步骤及年度预算 （案

21、例后面详述）人力资源业务计划组织计划、人力盘点计划、晋升计划、配置计划（案例：柏美组织架构，详细讲解）招聘计划、培养计划、考评计划、薪酬福利计划、职业生涯规划、员工关系计划等等（案例后面详述）（5加课外补充内容）（范例6-1 ：柏美人力资源战略，详细讲解）30第二章 组织、岗位及人力资源规划 第一节、组织结构设计及岗位设置概述 第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析 第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析31第四节 人力资源规划流程及实例分析一、人力资源规划制定与实施的流程图二、人力资源规划制定与实施的操作流程32人力资源规划制定与实施的流程图 （6）33第四节 人力资源

22、规划流程及实例分析一、人力资源规划制定与实施的流程图二、人力资源规划制定与实施的操作流程34二、人力资源规划制定与实施的操作流程（一）流程一：调查分析1、步骤一：调查分析企业经营战略 2、步骤二：调查分析外部环境 3、步骤三：调查分析人力资源现状 4、步骤四：调查分析内外资源5、步骤五：制定人力资源战略（二）流程二：人力资源需求预测（三）流程三：人力资源供给预测（四）流程四：制定规划（五）流程五：实施控制（六）流程六：评估反馈35步骤一：调查分析企业经营战略 人力资源规划的有效性弄清企业经营战略是人力资源规划的前提，只有与企业战略紧密结合的人力资源规划才是有效的。影响企业战略决策的信息 组织环

23、境的信息包括产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、技术水平状况、生产设备状况、生产状况、销售状况等；通过对以上信息的了解，进一步分析未来企业的生产目标、销售目标及发展前景。 管理环境的信息包括公司的组织架构、企业文化；管理风格、管理结构以及人力资源政策 （6-37）36步骤二：调查分析外部环境 调查分析:间接影响人力资源规划的企业经营环境信息 包括社会、政治、经济、文化、法律等环境状况，由于人力资源规划同企业生产经营活动是紧密相连的，所以这些影响企业生产经营的因素也会影响人力资源规划； 调查分析:直接影响人力资源供给和需求的信息， 包括外部人才、劳动力市场的供求状况，政府的招工、就业和培

24、训政策、国家教育政策、竞争对手的人力资源政策等等。例如劳动法规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业在制定具体的招聘计划的时候，就应遵守这一原则。 （7）37步骤三：调查分析人力资源现状 摸清家底：在没有摸清自身家底的情况下，就进行所谓的人力资源规划，其结果要么预测不准，要么会造成资源的浪费.人力盘点：利用调查表进行人力盘点(以年度为单位)，帮助管理层评价组织中现有人力资源结构（各部门人员比例、各层级人员比例、员工知识、年龄、学历、职称、经验、地区、关系结构比例）是否合理、员工技能是否满足要求等。人力盘点与岗位分析结合起来：可以在岗位分析的过程中，不但了解岗位对人员的恰当要求，而且还

25、要了解岗位就职人员的情况，这样能够更准确地进行人力资源规划。如果本公司已经进行过工作分析，也可以趁此机会将员工与相应岗位的岗位说明书进行比对和判断；一来可以将人力盘点进行得更加深入，二来可以发现一些问题便于今后岗位说明书的修正。（7）38步骤四：调查分析内外资源 人力资源部的资源调查 内外资源调查的内容，一是在进行人力资源规划时，人力资源部现有的人力、物力和财力是否能保证人力资源规划的正常和有效进行？如果人力和物力不够是否考虑从其他部门抽调人手？是否可以借用外部组织所提供的数据和资料？是否有必要请专业顾问来进行人力资源规划？直线部门的资源调查 二是今后执行人力资源规划的具体计划时，执行者的能力

26、要求怎样？执行部门有没有足够的人力、物力和财力保障要求怎样？如果以上要求达不到又该怎样？是筹集足够和良好的人力、物力和财力？还是外包给相关组织？还是计划分阶段进行？还是有替代方案？ （7）39步骤五：制定人力资源战略 人力资源战略的指导性依据以上企业经营战略分析、外部环境的调查、人力资源现状的调查分析、还有组织内外资源状况的调查分析；我们基本上对实施人力资源规划有了一个基本看法和大的方向，据此我们可以制定人力资源战略，作为今后制定和实施人力资源规划及各种业务计划的指导和方向。人力资源战略的实例分析以下是笔者为一家中德合资企业制定的人力资源战略，作为本环节的教学案例，读者只能作为教学和学习之用，

27、不能作为商业和不利于该公司的用途。 （7）40二、人力资源规划制定与实施的操作流程（一）流程一：调查分析（二）流程二：人力资源需求预测1、人力资源需求预测含义和影响因素2、人力资源需求预测的步骤3、人力资源需求预测方法（三）流程三：人力资源供给预测（四）流程四：制定规划（五）流程五：实施控制（六）流程六：评估反馈41人力资源需求预测含义和影响因素人力资源需求预测定义对企业在未来某一特定时期内，所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。影响人力资源需求的因素企业的发展战略和经营规划发生变化；产品、技术、设备条件的变化；职位工作量的变化；生产效率的变化外部因素：经济环境、技术环境和竞争对手（3

28、5加上课外内容）42人力资源需求预测的步骤 步骤一：预测企业未来生产经营状况 企业未来生产经营状况从根本上决定着人员需求。显示未来生产经营状态的文件有：生产销售经营方面的各种计划、报表和数据，职能岗位的增减资料，产品结构改变的资料，新技术的引进资料，生产率变化的资料。 一般来说，从企业发展战略规划文件和年度各种文件、报表中，我们可以直接看到未来生产销售经营状况方面的数据而用不着我们费力去预测；根据以上资料的数据，我们就可以知道为了完成以上任务至少需要多少人力资源。 如果公司没有以上文件，只能根据流程一当中调查分析的数据进行预测，不过这种可能性很小；即使暂时没有，我们也可以口头去问或作书面调查，

29、然后记录下来。 （40）43人力资源需求预测的步骤 步骤二：估计各职能工作活动的总量 未来生产经营目标的实现，依赖于各部门各职能活动，因而必须估算各职能活动的工作总量，以及不同活动在不同层次活动的工作量的分布状况。由于这些职能活动是在不同层次的员工中展开的，因而在总工作量确定后，将其分配到不同层次的岗位上。 例如，我们可以将销售总目标（总工作量），分配到销售经理、销售代表、市场策划经理、市场策划代表等岗位上，从而，为确定以上岗位需要多少人提供参考。 （40）44人力资源需求预测的步骤 步骤三：确定不同人员的工作负荷 各职能内人员由于层次不同、水平不同、类别不同，工作负荷自然也不同，所以必须确定

30、不同人员能做多少事情。 由于生产技术和设备的改善，工作效率是不断提高的；因此必须考虑各种因素变化对工作效率的影响，进而会对工作负荷的大小造成影响。 工作效率与工作负荷在不同条件下相关性是不同的。例如：生产员工的工作效率，会因为新技术的引进等原因而提高，工作负荷（劳动强度）减少；还有可能因为做出更多的产品，工作负荷（劳动强度）保持不变。销售人员尽管提高了工作效率，而公司要求销售员不断提高销售量，导致销售员工作负荷（劳动强度）不断提高。 （P40-41）45人力资源需求预测方法一经验推断法：企业各级管理者根据自己工作的经验和对企业业务量增减情况，结合员工的生产能力、销售能力和管理能力等进行自上而下

31、的分析预测。说明：不同的人经验有别、新员工能力有别；适用：主要用于短期预测，企业规模小、生产经营稳定的企业也可作中长期预测。（07讲到此）（41）46人力资源需求预测方法二德尔菲法（专家意见法）：由有经验的专家在充分掌握与问题相关资料的状态下，完全独立地对人才需求进行直觉判断并不断修正的预测方法。流程：将有关问题分别寄给专家单独回答回收后，将专家们意见归纳并反馈给专家重新修正自已的观点再回收、再归纳反馈、再修正专家意见趋于一致适用：短期预测（41）47人力资源需求预测方法三(重点)比率分析预测法：实施步骤：首先估计企业所要需的掌握关键技能的员工数量；然后再根据这一数量来估计辅助人员的数量理想状

32、态的计算方法（假设生产率不变）人力资源的数量业务总量人均业务量（生产率）实际状态的计算方法（考虑到生产率的变化）员工数量（目前业务量增长量）人均量（增长率）例：学生数量达到4000人，由于教师参加了培训，教学效率在人均承担40名学生的基础上提高了20%，请问需多少教师？4000/40*(1+20%)=83人 （P41）48人力资源需求预测方法四(重点)工作负荷预测法： （41-42加课外补充内容）公式：人数每年工作的总时数每年每人工作时数首先：根据对以往的工作分析结果，四类工作的劳动定额（标准工时）分别为：0.5、.0、1.、.小时/件估计产量：未来三年每一类工作的产量（44表21）总时数：产

33、量（件数）标准工时（小时/件） （表22）折算人力：每年所需工作总时数/每年每位员工所工作时数折算：每位员工每年工作251天（365天104天双休10天国定假日），员工每天工作8小时，出勤率为90。第一年所需的人数247500 /（251908） 247500小时 / 1807小时每人 137.5137人49第二节、人力资源规划制定与实施的操作流程（一）流程一：调查分析（二）流程二：人力资源需求预测（三）流程三：人力资源供给预测1、组织外部人力资源供给预测2、组织内部人力资源供给预测思路和考虑要点3、内部供给预测方法一：技能清单（人员核查）法4、内部供给预测方法二：人员替代法5、内部供给预测方

34、法三：马尔科夫分析法（转换矩阵法）（四）流程四：制定规划（五）流程五：实施控制（六）流程六：评估反馈50组织外部人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源需求预测分析是研究组织内部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测分析则需要研究组织内部和组织外部两方面对人力资源的的供给渠道和方法。 外部供给的时机在供给分析中，首先考察组织内部现有的人力资源供给；当内部人力供给无法满足时，需要通过外部劳动人才市场解决人员补充问题了解外部劳动人才市场的情况：宏观经济形式、失业预期、当地人才供求状况、行业人才供求状况。外部供给来源各类失业人员、学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员（35加课外补充内容）51

35、组织内部人力资源供给预测思路和考虑要点预测思路确定现有岗位的数量，估计未来人员留存数量；如果情况发生变化，需要对以上留存数量做修正。内部预测时需考虑的要点员工目前的分布和结构状况；员工目前的流动情况和原因；员工提拔和调动情况；工作条件的改变和考勤状况；员工的供给来源和渠道。（35-36课外补充内容）52组织内部人力资源供给预测方法一(重点)技能清单（人员核查）法技能清单定义：描述的是个人的知识、技能、经验，是用来反映员工能力特征的列表。技能清单作用：是对员工竞争力的反映，可决定哪些员工可补充企业当前空缺、调换工作的可能性大小可用于晋升、接班、分配、调动、工资、奖励和分析。技能清单编制的种类公司

36、内部的员工档案；员工技能调查；（43课外补充内容）53组织内部人力资源供给预测方法二(重点)人员替代法管理人员置换图（管理人员接替图）宋佳人事经理胡晓华人事副总经理胡晓华人事副总经理王一民总经理空缺李国强市场副总经理朱林生产经理孙海明生产副总经理现任继承人 (高绩效) P(绩效一般) P(低绩效) (即可提升)P (需短期培训)P (需长期培训)（43加课外补充内容）54组织内部人力资源供给预测方法三马尔科夫分析法（转换矩阵法）基本思路：找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势和人员变动供给量（留在公司的员工）基本步骤: 1)第一步图表解析：表中的每个数据表示10年内，在两种工作之

37、间调动雇员数量的平均百分比。41表6-3显示：十年内平均80%的高层领导留在该组织，而有20%的离职；65%的审计员留在原岗位，15%晋升为审计师，20%离职；其他职位也可根据本表进行分析，是人力资源部一个很好的人事变动分析工具。 （44表2-3） 2)第二步计算人力资源供给量：将今年每一种工作的人员数量与每一种工作的人员流动的平均百分比相乘，然后纵向相加，即得到明年江南审计公司各层次员工的人力资源供给量（44表 24） 3)第三步数据应用：这些人员变动的数据，与正常的人员扩编、缩减或维持不变的计划相结合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。 55第二节、人力资源规划制定与实施的操作流程（一）流程一：调查分析（二）流程二：人力资源需求预测（三）流程三：人力资源供给预测（四）流程四：制定规划1、步骤一：确定人员净需求 2、步骤二：制定总体规划3、步骤三：制定人力资源业务计划（五）流程五：实施控制（六）流程六：评估反馈56制定规划步骤一：确定人员净需求 将本企业人力资源需求的预测数量，与同期内企业本身可提供的人力资源供给数量进行对比分析，从中测算出各类人员的净需求数量。以上两种数量对比，如果净需求是正数，表示需要招聘新的员工或对员工进行有针对性的培训以提高工作效率；如果是负数，表示人员数量过剩，需要精简或对员工进行调配。需要特别说明的是，