激励的案例及分析精选课件

1、激励案例及分析徽州渔翁（案例） 清江渔舟是徽州一道明丽的风景线。岸边三户渔家各有一只小舟、数只鱼鹰。商界旅游团前去参观。导游介绍，这三家中一家致富；一家亏损；另一家最惨，鱼鹰都死了，只能停业。商界来客细问原由，导游说：原因就出于扎在鱼鹰脖子上的细铁丝上，致富的渔翁给鱼鹰捆的铁丝圈不紧不松，不大不小，鱼鹰小鱼吞下，大鱼吐出；亏本的那家的圈捆得过松过大，本可卖钱的鱼也让鱼鹰私吞了；而最惨的渔家自以为精明，把鱼鹰的脖子扎得又紧又小，结果事与愿违，饿死鱼鹰，血本无归！商界人士听罢，感叹不已：到底是徽商故乡，处处可闻商道。 来用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问，捆的太紧，把鱼鹰勒死了，就无法捕鱼了；捆的太松

2、，大鱼，小鱼全都被鱼鹰吃掉了，渔翁什么都没得着；只有捆得不松不紧，才能有双赢的结果，这其中就要讲究个度. 管理启示：员工是企业的第一生产力，是为企业创造价值的元素，如果把企业比做小船，那么，员工就是载舟之水。如何有效的激励员工，是领导者 的一门必修课。激励不当有以下两种：1、激励不足 现在流行一种企业抠文化的说法，企业为了节约成本，以低薪招收雇员，福利待遇，在这里一切免谈，可想而知，员工的心里是什么滋味儿，没有激励，自然也就没有动力，工作时学习充电，为的就是有朝一日跳槽，另投明主。员工的付出得不到应有的回报，企业也就失去了凝聚力，如同一盘散沙。这样的企业，表面上看，是节约了不少的成本，可是创造

3、的价值清算了吗？做企业，目的是创造更多的价值，而不是千方百计的克扣员工的劳动所得，这是方向性的错误。把创造财富的员工都饿死了，这样的企业是不会基业长青的。罗伯特说过一句话：我不是因为钱多而支付高工资，而是因为支付高工资而有许多钱。这句话道出了员工激励的真谛。 2、激励过度 如果企业一味的高薪揽人，也是一种激励不当的表现。员工的薪筹一旦超过其为企业创造的价值，久而久之，就会使企业的效益产生负增长，造成坐吃山空的局面。而且，给员工超出自己能力范围的高薪，会增长员工的骄奢心理，从而过高的估计自己，形成不服从领导的指挥，唯我独尊的思想，这是非常危险的。结语 激励员工是一门学问，激励不到位不可以，激励过

4、度也不行，关键是如何把握这个度.首先要做到完全了解你的下属的能力，分层次激励。其次要了解你的下属的需求，合理的支持，不合理的要求坚决不能同意。最后，讲求激励的实效。激励，不光是金钱方面，还包括褒奖、认同、放权等多种方式。只要效果好，哪种激励方式都是可行的。两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量

5、最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂

6、为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞

7、到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。 林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。 公司自1958年开始一直推行职业保

8、障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工

9、业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财福杂志评为全美十佳管理企业。案例思考题1 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？1 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无

10、关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终

11、奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。1 林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地

12、注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。3）激励导致成本增加。公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背。4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，

13、那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。事实上，管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标，期望员工充分发挥个人的才能和专长，以使公司整体目标更好地实现和提高，但大多数员工不自觉地辜负了这一点，管理层知悉又该为何？3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦

14、虑感，也给管理层带来了一些问题：1）激励系统仍将人视为“经济人”。事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪

15、。阳贡公司员工为何对工作不满意 阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人

16、按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应

17、聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。 由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干

18、了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪

19、。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。 公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公