沟通艺术与关系协调课件

1、沟通艺术与关系协调 建立行之有效的内部沟通机制 一、沟通的重要性与意义二、沟通的基本原理概述三、高效沟通的方法与技巧四、如何与上司、同事、下属沟通五、如何跨部门沟通协调六、营运终端沟通机制的建立范本课程目录不可或缺的领导和管理才能使人拥有迈向卓越成功的力量沟通:管理就是沟通、沟通、再沟通！ 通用电器公司总裁杰克韦尔奇 管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。 松下幸之助：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”成功的因素85%沟通与人际关系15%专业知识和技术成功失败沟通人类最伟大的成就来自沟通最大的失败，来自不愿意沟

2、通沟通的重要性使思想一致、产生共识减少摩擦争执与意见分歧疏导员工情绪、消除心理困扰使员工了解组织环境、减少变革阻力使管理者洞悉真相、排除误解增进人员彼此了解、改善人际关系减少互相猜忌、增强团队凝聚力常遇到的问题：1、碰到沟通难点或分歧，相互踢皮球，做事情只从职责出发而不是责任出发。2、跨部门提需求，被需求方负责人一口回绝，或各种推脱，根本没有回旋余地。3、集体项目的临时小组凝聚力不够，各说各话，各为其事，小组负责人调配起来困难重重。1分钟思考，解决的关键词。3分钟分享，做好记录。众言堂您是否会遇到这样的情况？肉包子打狗石沉大海杳无音信有去无回1、沟通的内涵和实质沟通的定义 沟通是人与人之间通过

3、语言、文字、符 号或其它的表达形式，进行信息传递和交换 的过程。二、沟通基本原理概述 沟通：协调关系的基本法宝！2、沟通过程的原理模型 沟通基本模型理解传送者接收者反 馈感知编码传递思考译码二、沟通基本原理概述 沟通的种类（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双向沟通（4）语言沟通与非语言沟通二、沟通基本原理概述 3、形形色色的沟通类型4、个人与组织的沟通障碍沟通中必须排除的障碍语言障碍 ：外语、方言（家乡话）组织障碍：上下级关系、实权者心理障碍：性格、情感、疾病其它障碍：时间、环境、利益二、沟通基本原理概述 4、个人与组织的沟通障碍畅通沟通渠道发送者接收

4、者反 馈防干扰编码渠道译码来自信息发送者本身的干扰来自信息接收者本身的干扰 来自信息传送渠道的干扰 来自信息传送过程的干扰二、沟通基本原理概述 二、沟通基本原理概述 5、沟通的四大原则策略性原则好不好？要注意表达的态度、技巧和效果 及时性原则快不快？沟通要及时、迅速、快捷完整性原则全不全？表达的内容要全面完整 准确性原则对不对？表达的意思要准确无误三、高效沟通的方法与技巧沟通是一种有目的的行动，其目的在于：3、满足需求沟通的最终目的是让对方采取正确的行动。1、建立共识协调行动2、集思广益一般的沟通误区他们一定知道我在说些什么我已经提醒过了，他们应该知道的我们总认为是是你告诉我的理所当然很容易的

5、事说明的很清楚之前已经说过的沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人某机构的调查组织内信息的传递及流失职位总经理原始信息流失率常务副总行政经理部门经理主管员工100%66%34%56%44%40%60%30%70%20%80%信息在传递过程中会失真【观测哈雷彗星的传话】1910年美军的一次部队的命令传递是这样的： 营长对值班军官：明晚大约点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵穿着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的

6、影片。 【观测哈雷彗星的传话】值班军官对连长：根据营长的命令，明晚点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。 连长对排长：根据营长的命令，明晚点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。 排长对班长：明晚点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。 班长对士兵：在明晚点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。 有效的沟通 首先最重要的是他们真的

7、懂我吗 沟通前没准备好-如何改善晨会 沟通时机不对 沟通渠道混淆 缺少信任 没时间 职责不清楚 拒绝倾听 情绪化 不反馈表达不准确沟通的障碍6）自己对所表达的内容不感兴趣表达的障碍1）准备不充分2）表达不当3）不注意对方的反应4）时间和地点不恰当5）错误的身体语言7、排斥异议倾听的障碍 1、没有时间2、环境干扰3、先入为主4、急于表达自己的观点5、自认为已经了解6、不专心 学会发问倾听的要素 积极地倾听 排除情绪 积极地响应 理解真义 设身处地免漏斗方法：5W2HWho谁 what做什么 when什么时间where地点 why为什么how怎么做 how much需要哪些资源如何通过沟通来达到免

8、漏斗的结果？语言沟通的表现形式肢体书面会面：会见、会晤、暗中?介绍：正式、非正式、友好称呼交谈：话题、技巧、礼节电话电视媒体中的对话：第三方观看便条留言书信正式活动中的书面沟通邮件/QQ/微信/飞信体语：头语、手势、身姿（动/静）脸部表情：微笑、眼睛眼神目光：眼睛是心灵的窗户人际距离：0.5米3.5米时间控制：预约、现场控制仪表环境：个人服饰、沟通环境人体接触：握手、碰杯、其它语音/语调/语气：辅助语语言沟通肢体语言书面沟通沟 通 的 目 的情 感 更 好让 人 了 解将复杂变成简单让 人 接 受利诱+威逼得 到 预 期 反 应直奔结果了 解 别 人同理心交朋友不同形式的信息沟通模式相对重要度

9、调查7%38%55%文字声音肢体准确地传递信息：一个完整的信息=7%词语+38%语气+55%表情五、如何与上司、同事、下属沟通向上沟通没有胆，水平沟通没有肺，向下沟通没有心。企业内的沟通障碍，可以用三句话概括：如何减少沟通的障碍？ 推托下属对上司的沟通障碍 沟通内容被逐级误解 主管领导作风保守强硬 保障优势地位 官僚与上司沟通的技巧技巧1：要主动做工作汇报技巧2：对上司的询问有问必答而且清楚技巧3：充实自己，努力学习技巧4：接受批评，不犯三次过错技巧5：不忙的时候主动帮助他人技巧6：毫无怨言地接受任务技巧7：对自己的业务主动地提出改善计划，让上司进步技巧1：要主动做工作汇报举个例子：小李是XX

10、店的销售部主管，今天一上班就主动找到店长沟通昨天的销售情况（销售额是多少，有多少现金额，多少退货金额），距离月度销售目标还差多少，如何改善措施，促进业绩目标达成，调拨情况如何，遇到什么问题需要店长协调的，还有顾客反映了什么问题，门店需要如何改善？ 如果等店长来问，他的能力就要打一个很大的折扣。所以第一个要养成的好习惯，就是对工作进度要主动报告，以便让上司知道你在什么地方，你做到什么程度，一旦有了偏差还来得及纠正。说上司不重用我们时，要扪心自问一下，你会主动地报告你的工作进度吗？这一点很重要。对上司的询问吞吞吐吐，有答没答的，这样的下属非把上司气死不可。人们不喜欢改变自己的决定，他们不可能在强迫

11、和威胁下同意别人的观点，但他们愿意接受态度和蔼而又友善的开导。 美卡耐基技巧2：对上司的询问有问必答并且清楚蔑视事实，把它称之为无稽之谈也是一种愚蠢的骄傲，这是自命不凡的人常有的弊病。 法蒙田只有要求我们不断学习，上司想到什么我们也能想到，上司看到什么我们也能看到，那么他与你沟通就容易多了，一讲就懂了，一讲就明白了，这就是心有灵犀一点通，是沟通的最高境界。技巧3：充实自己，努力学习没有领导的思考问题的高度，如何知道领导在想什么？屁股决定脑袋子曰：“颜渊不二过。”颜回从来不犯两次过错。我们没有办法像颜回这么伟大，但我们可以告诫下属：“一个人第一次犯错是不知道，第二次犯错是不小心，第三次犯错就是故

12、意的了。”所以不要犯三次过错，我们给你两次机会，第三次我们就要开刀了。有一次希尔顿去日本东京，在飞机上遇到了一位女记者。这位女记者问希尔顿：“希尔顿先生，您取得了辉煌的成就，您的经营技巧是什么?我和所有人都想知道。”希尔顿听后笑了笑没有正面回答，他对女记者说：“你到了东京之后，住进我的旅馆，临走时把你不满意的地方告诉我，当你下次来住时，我们不会再犯同样的错误。这也许就是我的技巧吧！”技巧4：接受批评，不犯三次过错 其实一个人在不忙的时候，应该主动地去帮助别人，这种好习惯大公司都有。你什么时候看到过，麦当劳的柜台前有三四队客人在那儿排队，且有一队很长另外几队都很短？绝对没有。因为麦当劳有规定，不

13、忙的时候一定要支持别的人。如果自己一忙完就主动帮人家的忙，上司一定会喜欢你的。旁边的人做得不太好，或你不是太忙的时候，应伸出手帮上一把。你这样做，上司就会认为你“可爱”，会替他照顾他忙不过来的地方。但是很多人都是独善其身，把自己的事情做好了，别人的事情可不管。 技巧5：不忙的时候主动帮助他人多方面学习积累人脉创造机会有的时候上司临时交代一些事情要做，下属就嘟起嘴，一副死不甘愿的样子，这种下属是令人心寒的。要想让上司喜欢你，那么他交代的任务，就要毫无怨言地接受，并做到让上司满意。啥都干，就啥都会，不让你做，让谁做？我的亲身经历：物料、音控、主持、串场、视频处理、心态激励、拓客培训、店务诊断、店务

14、管理、促销方案、沙龙操盘、答谢会策划、集训统筹、后勤服务。技术人员仅仅是专才，领导必须是通才！技巧6：毫无怨言的接受任务 作为主管，你派个任务给下属，他毫无怨言地接受，主管会觉得又感激又难受，将来一定想办法补偿他。对这个下属来说，这就是他的机会了。 但让人不明白的是，为什么当上面派任务给我们的时候，很多人却死也不甘愿，而且还要分得清清楚楚。这样很难成大事的，以后就是有机会，上司也不愿意给你了。主管有话说 上司进步，就是这个部门进步或这个公司进步。这个部门进步或这个公司进步，就是每个人会对自己的工作、自己的流程、自己的业务主动地提出改善计划的硕果。技巧7：主动改善，让上司进步努力创造超出上司意愿

15、的结果，让上司满意，你就具备了竞争力！不让自己可有可无！重复上级交待事项，以免会错意。将这件事与你现在正在进行的工作做一个优先顺序比较，询问哪件事比较重要。若上级忙碌时，却要等他决定，可以事先言明，在若某日某点前未得到答复，你将如何处理。与上司的优质沟通“史上最牛女秘书”PK老板事件回顾：2019年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初（Loke， Soon Choo）回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时，他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆纯初没有联系到瑞贝卡。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在4月8日凌晨1点通过内部电子邮件系统用英文给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的谴责信。原文如下

16、： 我星期二曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？英文原信的口气比上述译文要激烈得多。当发送这封邮件时，陆纯初同时传给了公司几位高管。 面对大中华区总裁的责备，两天后，秘书回了更加咄咄逼人的邮件。她在邮件中用“中文”回复。 原文如下：首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是

17、你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就八个小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（广

18、州）、EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。沟通的人性境界 H: Honesty 诚实待人 U: Understanding 善解人意 M: Mutual respect 互相尊重 A: Acceptance 领悟与接受 N: News 互通有无 I: Identification 认同他人的感觉 T: Trust 信任 Y: You 以“你”为中心1、与下属沟通的主要目的传达指令了解下属的想法征询下属建议融洽员工关系改变下属工作态度提升员工工作技能提升员工工作绩效与下属沟通的障碍 虎头蛇尾 沟通内容被逐级误解 观念偏差 报喜不报忧 五分钟热度案例讨论 小李刚来公

19、司不到半年，一次在独立完成一项工作之后，交付客户的时候发现货不对板，引起退货产生大额运费。他的上司张经理为此决定处罚100元，并与其面谈此事。结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后小李把张经理投诉到公司人力资源部。双方各执一词，人力资源部也不好抉择。 你认为张经理做得对吗？是你的话，该如何做？ 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 （先处理情绪，再处理事情）如何纠正下属的错误 三明治法则人与人之间的距离，曲线最短 下次发货前检查清楚点，不要因为一些细节没做好，而影响你的未来，好好干，我相信你一定不会让我失望的！去吧。 小李，你来公司快半年了

20、，这半年来，表现非常不错，我觉得你是他们这批人当中成长最快，潜力最大的一个，很多事情交给你，我都很放心，所以好好干，你未来的平台很大。这是谁的问题？你觉得怎么处理？好，就按你说的办！前几天我听说有个客户退货产生100块运费，是怎么回事？鼓励及教会下属如何工作及和别人协作对下属的优质沟通交待事情依5W2H原则事由何处来回到何处去要求下属重覆一遍平行的沟通障碍影响力有限 本位主义权责不清大头症分享资讯，增进彼此了解。增加部门间的交流，促进共事效率。建立团队的共识。提供创意思维。平行的优质沟通五、如何跨部门沟通协调走出去，引进来 组织人员就像是人的骨干，组织沟通则是人类的血液。如果血液不通，人体就会

21、瘫痪；如果组织缺乏沟通，则整个组织运作将会陷于停顿状况。 资源协作实现目标需要一定的资源，包括人力、财力、物力等方面。但在目标实施过程中，往往会出现某一部门资源不足的情况，如人力不足，或财力不足等。这就需要其他部门从全局观念出发，给予必要的支援，互通有无，互相帮助，为着实现共同的目标开展协作。技术协作技术协作既包括技术部门为其他部门提供为实现目标所必需的技术资料、技术知识、方法等，也包括部门与部门之间、个人与个人之间进行的技术交流等。人员协作一个部门（或个人）目标的实现，总是与其他部门（或个人）的工作有着一定的联系。这种联系也就产生了在实现目标过程中互相配合的问题。如：企划部门目标的实现，需要

22、产品公司的市场部门及时提供市场反馈，需要客服部门提供客户反馈。信息协作信息协作实质是达成目标过程中，部门与部门之间、个人与个人之间及时的信息交流、情报传递。及时的掌握信息，才能制定正确的决策，进行有效的实施控制，这是实现目标的重要保证。跨部门沟通的必要性一山与一开之间的调货强化人际关系，鼓舞工作情绪。跨部门沟通的重要性 统一团体内成员的想法，使之产生共识，以达成团体目标。主动提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利。相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。功能作用例子信息流通提供信息流通渠道促成决策提供信息提供与转移的管道控制组织透过职权层级和正式指引等

23、控制员工行为非正式沟通也可以控制组织成员的行为向上司及时报告工作上问题、依照工作指引、遵循公司政策情感表达沟通是组织成员情感表达与满足需求的管道组织成员分享彼此的挫折感或满足感激励经由沟通可以激励员工让他们知道为何而作、要做到什么程度、如何改善工作绩效特定目标的形成、目标达成情况的回馈及期望行为之强化均可激励员工工作动机跨部门沟通的功能组织的粘合剂将组织中不同的个体聚集在一起。 组织的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。组织的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。通过沟通的三大功能，组织良好的关系得以实现 跨部门沟通中组织的功能A.链式沟

24、通如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的，是一种行之有效的方法；跨部门沟通的方法营运部店长销售主管业务员客户B.环式沟通如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，是一种行之有效的措施；跨部门沟通的方法公司架构C.Y式沟通适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制；部门架构D.轮式沟通是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效办法，如果组织接受紧急攻关任务；跨部门沟通的方法总指挥中间人E.全通道式沟通解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。 会中同意，会后反对。跨部门沟通时常发现 观点两极化，会谈内容各说

25、各话。 对话不投机，导致彼此不欢而散。 草木皆兵，随时相互征战。 表里不一，没有诚意。人 的 差 异思考问题的方式不一样作决策的方式不一样工作方法不一样工作速度不一样 谈话交际方式不一样 对待压力的态度不一样 对待冲突的的看法不一样差异所造成的后果思维的不同做法的不同不愿沟通误 解隔 阂敌 对互相指责冲突的来源 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性关系忠诚度愉快的感觉讯息的传递双 赢理想的跨部门沟通改善跨部门沟通的三条原则跨部门沟通公正尊重诚实 对待公司内部员工像

26、对待我们的顾客一样 - 明确知道顾客的需要 - 满足顾客的需要 - 不断提升对他们的需要 - 会提供额外的服务价值 - 能安排部门之间活动的优先秩序内部顾客的重要观念多做一步， 感动客户跨部门常见的沟通障碍 组织间存在的沟通问题 正式沟通渠道（会议、书面）不畅 主管与员工沟通的心态与观念不正确 企业文化中没有鼓励有效的沟通 企业员工中缺乏主动沟通的意识冲 突 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的 激化就称为冲突。游戏拍打手掌两种不同性质的冲突的比较建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十

27、分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少冲突的前兆 紧张 不安 偶发事件 误解 危机五种冲突处理模式LHH自我坚持与 他 人 合 作 竞争合作退避让步妥协 让步：冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度。 合作：冲突双方都期望能完全满足对方需求。 竞争：追求满足于一己私利采取竞争游戏； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态； 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；1 合 作使用时机：为改善人际关系时。当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。为包容他人不同的观点时。改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决2 竞 争使用时机：紧急事故发生时推动重要但不受欢迎的政策时 保护自己不受他人欺負时问题解决后续的报复今后的关系难处与客户争，你赢了，顾客走了；与员工