民营企业组织变革分析

1、民营企业组织变革分析论文关键词民营 企业 组织变革 结构再造论文摘要在 经济 全球化趋势下，我国民营企业不得不面对 日趋激烈的国内外市场竞争，由于许多民营企业是从家族企业起步的， 在组织构成上往往存在着先天的缺陷，要想进一步做大做强，组织变 革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革并非一日之功， 要真正达-Jdr基础、添后劲增实力的效果，就必须对组织再 造的目的有清晰的认识。了解变革面临的主要障碍，选取合理的变革 途径，解决好一些关键性问题。在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国 内外市场竞争.由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成 上往往存在着先天的缺陷.要想进

2、一步做大做强，组织变革再造就成 为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功.必须 对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的 变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。一、明确变革目的民营企业组织结构再造的 起点1适应市场环境的变化完善运营机制、满足 客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场 化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作 模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活 的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督 和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已

3、经 采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作 用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推 动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经 营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比 较规范的组织方式如建立事业部.强调投资项目前期组织的建立强调 计划部门的设计等。满足股权变动需要调整股东权益分配。企 业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化;随着资本市场的 不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资 企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味 着企业管理方式的改变.较大的股权变动也可能导致

4、原有管理层的退 出或调整。而客观上.为了体现新进股东的利益.组织结构的调整成为 必然。比如国际资本进入民营企业.在组织变革上就可能提出与国际 化相适应的组织结构.借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制 和方法。规范分工协作清晰界定权责、避免多头负 责。很多民营企业家习惯于简化部门管理.只设计几个简单的市场需 要的职能部门，当企业发展到一定规模后.原本简单的组织结构就造 成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的 规划和定位.由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整 企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进 行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补

5、或削减哪些部门 就被提上了议事日程。4提高运作效率扁平化、授杈充分、减少独 断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势.随着民营企业集 团化和国际化经营.要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能 力及工作效率均需要有大幅度的提升.为了达到效率和效益提高的目 的.民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权.减少 独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有 自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营 项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、 财、物等运营资

6、源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误， 难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破 产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展 目标不明确.就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理 工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用 出现错误.制约企业的高速发展。2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能 够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业 家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以 解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少 舍不得进行技术研发和设备更新改造等

7、.过于看重 会计 成本高低.导 致组织运行不畅.丧失发展际遇大权独揽.事必躬亲.无暇估计企业的 长期发展战略.导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和 预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走.生产运作和营销管理漏洞 百出，营销理念落后.导致营销组织失当.把做品牌认为是做广告，认 为只要质量好不怕卖不掉.营销管理体系迟迟难以健全等。3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初 始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排.如一些民营 企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方 面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册.以至于企业做大以后 难以浮出水面;有的企业纳税

8、一直不规范，由于没有付出规则成本使 得些企业家的心理十分脆弱.对其拥有的财富具有原罪感。这些制 度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。股独大与 股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企 业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营.又做管理.又做投资。 要么集团就是挂个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块 牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。4.创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既 拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没 有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色 关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创

9、业者所处的高层管理 者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不 上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员 的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得 别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新 变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展 自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了 一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺.出现了 ”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。5.经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较 松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊， 内部协

10、调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作; 财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体 系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用.或者放开使用又 管不住;绩效评价体系不健全.管理沟通不够.老板高高在上，员工仅仅 将自己当作一个打工仔.工作积极性调动不起来.这些都严重影响民营 企业做大做强”。三、机制全面优化民营企业组织结构再造 的路径民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协 调各投资方关系，另一方面针对企业 发展 初期已经形成的组织管理 模式进行改革，完善和优化。1.正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业 的发展战略，明确企业发展宗旨

11、，目标和任务.在此基础上，理清战 略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则.并构建 现代 企业 管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略.构 筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。2.努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点 是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实.目标 坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己.充分认识 自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我.掌握最先进 的组织管理理念和方法.方能够带领企业员工.推动企业“做大 做强”。3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战 略投资者、风险投资者和职业经

12、理人，进行合理的股权稀释，并建立 健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任. 并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收 益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系 统.强化集团董事局的信息知情权.正确处理董事会与经营班子的权责 关系，确定职业经理人的目标责任贡献.并进行有效考核。要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选 择与之相适应的组织结构形式.如直线职能制、事业部制矩阵制等， 并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确 各部门问的分工协作关系.合理界定权责，建立简捷高效的企业组织 运行机制。4.改善民营企

13、业组织管理。民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的 “立法”工作.然后进行组织制度的教育工作，即企业的 ”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度， 即企业的执法”X作;最后还要有监督制度，即企业的” 司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度， 制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分 层分类的关键绩效评价体系。比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季 度绩效考评制度.操作层员工采用月度测评制度;对高层领导的考核更 强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员 工要强调量化指标;各级干部要重视绩效目标的设定和对下

14、属的工一 作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩;要让人人都知道自己的 工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全 体员工以明确的工作要求和标准.而且使员工有公正、公平感，另外 还能够相互激励.互相促进.共同推动企业发展。四、把握关键问题民营企业组织结构再造的 核心1、组织变革应综合考虑.不能为了变革而变革。民营企业的 组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的 传、帮、带.员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一 种组织内的学习.由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系 在起.一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性完全实施因事设岗、因岗设人.现

15、有职工的思想观念却不具备自觉去 适应新岗位的意识.反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程 中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影 响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变 革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考 虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个 层面的意见;小的变革应该在日常的工作中连续进行.着重考虑怎样既 能满足变革的需要.同时又能避免造成震荡性破坏。2、组织变革应围绕客户进行。组织变革最终目的是为了更好 的适应客户需求，创造客户需求。对组织结构的评价应该是按照客户 服务的满意度来评价.而不是内部权利平衡性来评价。具体开展时.一 般的工作思路是内外结合，即内部关注企业的组织诊断，外部关注组 织设计相关的理念及标杆企业的分析。变革具体实施时.切忌简单抄 袭别的企业的组织条文和方式，要重视目标方案的设计和现实阶段的 方案设计两个层面的问题.在关注实施方案执行的同时.不断地强化目 标方案的理念灌输，保障整个组织的演进方向。3在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态 分析。有效的管理组织设计应是一个系统性的、探索性的实施