JIT生产管理的实践课程

1、精益生产管理实践之四深圳德信诚经济顾问有限公司准时化生产系统设计与计划技术 JIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面一、快速应变的产品设计二、均衡化生产三、持续地降低在制品库存四、生产资源的优化五、JIT的质量控制一、快速应变的产品设计 （一）一种基本型、多种变型的产品设计 在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。 由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。 （二）模块化设计 （三）设计时应考虑易实现生产自动化 使装配过程由一系列挑选放置操作来完成，以便实现装配自动化。 （四）新设计的产品尽量采用通用件、标准

2、件或采用通用设备、通用工具生产的零部件 二、均衡化生产 达到准时生产，其基础为均衡化生产物流在各作业之间、生产线之间，工序之间，工厂之间平稳、均衡地流动。 关键是缩短作业准备时间，减少加工批量整个生产过程就越接近于流水状态。 而多品种、成批轮番生产能否以日甚至更短的时间周期制定出稳定的作业计划JIT中 月计划、日计划（一）月计划 JIT月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。月计划确定后，可以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。 （二）日计划 为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即在一定

3、时间内同时生产几种产品。 按实际需求调整日计划是JIT的思想，JIT系统除了向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供计划，对总装配之外的生产工序利用“看板”进行现场控制。 三、持续地降低在制品库存 在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制品和安全在制品。降低在制品的库存应分别对这三种类型采取措施。 （一）降低运输在制品 所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。 （二）降低周转批量 周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本高。减产准备时间（即降低准备成本）可使批量降低。在JIT中缩短准备时间的常用的原则是： 1、区分内部工装调整转变为外部工作

4、调整。 2、尽量将内部工装调整转变为外部工作调整。 3、尽量减少调整时间，可能的话取消调整环节。 4、实现自动化，实现自动完成定位，切换和加工程序的转换。 JIT的实践表明，缩短准备时间，是实现小批量以至单件流水生产的关键。 （三）降低安全在制品 安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而设立的，其作用是使生产过程保持均衡稳定。 四、生产资源的优化 JIT生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现“少人化”和提高设备柔性两个方面。 （一）调动工人的积极性 在JIT生产方式中，设备常按图12-5所示的U型成组加工单元形成布局，在一个加工单元中往往包括多种工艺设备

5、。 （二）提高设备柔性 JIT在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供满足市场不同需求的加工能力。多功能机器应能支持JIT生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了柔性加工中心或柔性制造系统。 五、JIT的质量控制 JIT方式中强调全面质量控制（TQC），消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并解决问题。 检验人员的任务是防止不合格品（1）机械化的检出不正常或不合格品； （2）当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停线。不合格品发生时让机器停止，迫使人们调查问题的原因，进行改正，防止再发生类似的问题。 准时化生产的现场控制看板管理 一、JIT的现场“拉动”方式 （一

6、）“推动式”与“拉动式” 1、推动式。一般的作业管理系统采用推动方式。它是根据主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。 2、拉动式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到指令的作用。 （二）“一个

7、流”生产 “拉动式”系统要求各工作中心同步化，每条生产线都应与装配节拍一致组织同步，每条生产线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产线只保留必要的在制品储备。 “一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流的在制品数不得超过紧前工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一个流”生产，要求生产必须按节拍进行，按标准操作规程操作。 二、看板管理 （一）看板及其在生产现场控制中的应用 看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。 JIT生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其

8、他加工工序指示顺序计划。在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。对各加工、子装配过程没有统一的生产指示，都由看板进行控制。 （二）看板的形式和分类 实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图101所示。 1、生产订货看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板，它又有两类类型： （1）一般的生产看板。它指出需加工件的件件号、件名、类型、工序存放位置、工件存放位置、工件背面编号、加工设备

9、等。 （2）三角看板。它指出街加工工件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。 2、取货看板后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板，取货看板又可分为两种类型： （1）工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。 （2）外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证， 三、看板的使用规则 为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，规则主要内容有以下四点： 1、不

10、合格件不交给后工序。 2、后工序来取件。 3、均衡化生产。 4、利用减少看板数量来提高管理水平。 （二）利用看板提高管理水平的循环过程 利用看板提高管理水平是一个减少看板数量的循环过程，每一循环的步骤如下： 1、发出看板，开始取货和加工。 2、当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，可以取出一些看板。 3、取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题。 4、部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情况下仍能正常地生产，他们可能采用更新设备、变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产循环。 5、一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进行

11、改善活动。通过多次循环，达到控制在制品库存的目标。 一、精益生产的含义和内容 （一）精益生产的含义 精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。 1、在生产系统方面一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）独特的设备配置将质量控制融汇到每一生产工序中去能够灵活敏捷地适应产品的设计变更，产品变换以及多品种混合生产的要求。 2、在零部件供应系统与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技

12、术合作以及人员合作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”。 3、在产品的研究与开发方面以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式以“主查”负责制为领导方式强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发4、在流通方面与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系使订货与工厂生产系统直接挂钩极力减少流通环节的库存，以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需要。 5、在人力资源的利用上形成一套劳资互惠的管理体制，并以QC小组、提案制度、团队工作方式目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，由此

13、提高职工的工作热情和工作兴趣。 6、从管理观念上说总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，追求进一步降低成本，降低费用，质量完善、缺陷为零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。 二、精益企业 全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括以下五个方面的含义： （一）产品。产品必须精细。 （二）生产过程。要加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。 （三）工厂布置。尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。 （四）组织。精益企业具有全新的组织以及人际关系，在企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。 （五）环境。精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个含义。精

14、益生产实践WHY DO THIS?LONG-TERM“HEALTH” 质量 成本交付速度客户满意度销售和收入生产管理的效益!精益生产的概念精益生产的基本原理价值 - what customers are willing to pay for价值链 - the steps that deliver value流程 - organizing the Value Stream to be continuous拉式 - responding to downstream customer demand尽善尽美 - relentless continuous improvement (culture)考虑

15、 4 个关键目标:“随需应变, 零缺陷, 单件, 成本最低增值/ 费增值增值任何物理上改变材料的工作 (不包括返工和修理)车、磨。装配喷漆费增值:如何花费时间、材料或空间，但不改变材料的活动分拣、堆放盘点检验Value-Adding / Non-Value-AddingTotal Lead Time to CustomerTotal Lead Time to Customer97.5 % NVA95 % NVAV.A. Time2.5% 5%增值流程再造 的改进传统的批量生产订单Order发运Ship95% NVA5% VA大多数流程改造关注于 . . . Achieve this . . .

16、95% NVATeams Attack this . . .Typical Value Stream Ratio of Value-Added to Non-Value-Added Activity. . . and Ignore thisSource: C. Fiore; Lean Strategies for Product Development, ASQ, 2003机会在哪里?流程改进的 “隐患”基本概念 增值Traditional flowCellular flowDept 1Dept 2Dept 3Dept 4OUTDONEOUTOUTOUTININININDONEINDONEIN

17、Natural Groups in each cellWork sequence may be different from part flow sequence43124312最小化浪费: 群组技术 (Part 1)按工艺布置车间可能带来不必要的材料移动 SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeat TreatGrinderNote how the flow lines are going back and forth最小化浪费: 群组技术 (Part 1)通过车间布置 改进产品流动PressLatheGrinderGrinderA2B

18、SawHeat TreatLatheSawLathePressLathe13 min. for first part10 minutes10 minutes 批量作业等待时间长Flow Time:30 minutes for total order21 minutes for first piece10 minutesProcessAProcessBProcessC12 min. for total orderProcessBProcessAProcessC 流水线作业First pieceFirst piece8 个浪费伤害缺陷库存过度生产等待时间无效动作运输流程浪费can you findexamples in yourbusiness?why are thesewastes there?9 个