六西格玛基础知识XXXX02

1、六西格玛管理基本知识品质保证部二八年二月1第一章 六西格玛是什么？第二章 为什么要实施六西格玛管理？第三章 六西格玛管理方法六西格玛管理基础知识2第一章 六西格玛管理是什么？ 第一节 六西格玛管理的由来第二节 六西格玛管理的推广第三节 6、六西格玛是什么？第四节 什么是六西格玛管理？3第一节 六西格管理的由来现代质量管理的发展质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等美国泰勒为代表的“科学管理运动” 。事后检验把关。 休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。检验加预防

2、阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。 六西格玛管理是20世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法。六西格玛管理的产生是随着质量管理的不断发展而产生的。4第二节 六西格玛管理的推广摩托罗拉公司 通用电气联信、ABB、东芝、三星、花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、梅钢、华菱涟钢等5第三节 6、六西格玛是什么？ 3.1 Sigma()是什么？3.2 什么是西格玛水平？3.3 6 是什么？3.4 六西格玛是什么？63.1 Sigma()是什么？ 是一个希腊字母 代表“标准差” =7举 例 说 明 例1：

3、莱钢生产的H型钢翼缘厚度（带钢的厚度或棒材的内径）希望控制在12.00mm，假定标准允许偏差为0.05mm，表1中数据为过去的一段时间内公司生产钢材的检验数据。求？ = 12.01（mm）= 0.03241.公式1.公式2表1 钢材检验数据样品编号12345678910测量值11.9411.9812.0012.0512.0312.0012.0311.9812.0411.98样品编号11121314151617181920测量值11.9712.0212.0412.0012.0112.0612.0112.0012.0012.00样品编号21222324252627282930测量值12.0212.

4、0011.9511.9811.9811.9712.0312.0012.0512.088利用表1 钢材检验数据和MINITAB软件绘制成直方图钢材检验项目值标准下限标准上限9正态分布的标准差() 拐点1上限p(d)3 平均值下限曲线从较陡的状态变得越来越平坦拐点与平均值之间的距离是一个标准差。如果3倍的标准差都落在目标值和规范的上下限内，我们就称这个过程具有“3个西格玛能力”。前面的数字越大说明过程能力越好、越高。3.2 什么是西格玛水平？(Z0、Z)Z=Z0+1.510-6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 标准下限标准上限3.3 6是什么？-理论上（统计意义）的

5、6质量水平不含1.5Sigma的漂移质量水平Z0百分比() 不良品率（ppm）168.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.001811过程输出质量特性平均值 () 往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点1.5范围内。如果将1.5漂移计算在内， 6质量特性的不符合规范限产品为0.00034%，即3.4ppm。1.5 1.5 下限上限质量水平（Sigma 等级）百分比 不良品率（百万分之）130.23 6977002693266810499.37906210599.9

6、7670233699.9996603.43.4 什么是六西格玛？-实际上（通常所说）的六西格玛（或6SIGMA,Six Sigma）质量水平-6- 5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 1212例2：三西格玛水平与六西格玛水平的比较（无偏移情况Z0）m上限目标下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率s1s2s3s4s5s6s6 Sigma过程1s3s2s0.135% 不良率0.135% 不良率3 Sigma过程s13例3：三西格玛水平过程有偏移与无偏移的比较1s3s2s0.135% 不良率1s3s2s0.135% 不良率sm上 限下 限0.135% 不良率

7、3 Sigma过程m1.5 s 漂移s6.68% 不良率目标1.5 s4.5 sZ=Z0+1.514例4：六西格玛水平过程有偏移和无偏移的比较m上 限下 限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率s1s2s3s4s5s6s6 Sigma过程3.4 ppm 不良率s1s2s3s4s5s6s1.5 s 漂移目标7.5 s4.5 s均值m15USL上偏差LSL下偏差 ：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1 2 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56例5：不同西格玛水平之间的比较2到3个Sigma项目 = 5 倍改善 3

8、到4个Sigma项目 = 10 倍改善 4到5个Sigma项目 = 27 倍改善 5到6个Sigma项目 = 70 倍改善16计算例1的轧钢工序西格玛水平钢材检验项目值标准下限11.95mm标准上限12.05mm合格率93.33%=1.543Z=Z0+1.5=3.043三西格玛水平！17质量水平（Z）百分比() 不良品率（ppm）130.23 6977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4质量水平Z0百分比() 不良品率（ppm）168.27317300295.4545500399.732700499.993

9、763599.9999430.57699.999999830.0018无偏移西格玛水平z0有偏移西格玛水平z18第四节 什么是六西格玛管理？关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义： 管理专家罗纳德斯尼先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 管理专家汤姆帕兹德克 ：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客

10、满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。 19六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念，是客户驱动下的持续改进，将管理项目重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。其基本科学内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，站在顾客（包括内部客户）的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，消除无附加值活动，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。虽然六西格玛具有很强的技术成分，外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，但是从本质上讲，它是一种管理企

11、业的新方式，是组织追求精细管理的一种战略。第四节 什么是六西格玛管理？20第四节 什么是六西格玛管理？输入X输出Y转炉精炼炉钢包吹氩高炉混铁炉连铸坯加热炉 轧机 钢材成品连铸机钢包吹氩统计分析方法持续改进统计过程控制过程管理试验设计创造性思维过程设计/再设计方差分析顾客之声依据数据决策. 六西格玛管理就是运用一定的方式方法，管理输入到输出的过程，使过程能力达到六西格玛质量水平的目标。211、6=62、6=六西格玛3、6=6 SIGMA4、6= Six Sigma5、6SIGMA=Six Sigma=六西格玛6、六西格玛质量水平=六西格玛管理第一章 练习题22第二章 实施六西格玛管理带给我们什么

12、？第一节 顾客满意第二节 质量成本第三节 质量活动第四节 改善时间第五节 产品质量第六节 企业战略23六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度 第一节 顾客满意ABC24安全抵达引擎不抛锚干净的房间及时良好的悬吊系统传真,晨报 免费升等导航系統谢绝打扰服务航空汽车旅馆必须有 不 错 取 悦经常飞行里程可选套裝配件免费饼干航空汽车旅馆 直飞 收音机桌子过去的“取悦”变成了“不错”过去的“不错“变成”必须有”你能想出其他例子吗?手机、电视、电脑、房子等第一节 顾客满意1960197019801990201020002020时间顾客要求25客户需求下 限客户需求上 限缺陷Process 企业流程的

13、能力 VOC客户更高的要求Process 能力企业标准下限企业标准上限顾客要求随着时间的推移是不断变化的。让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量。第一节 顾客满意26顾客眼睛内部观点1987年 Six Sigma内部眼睛顾客眼睛顾客观点1997年 Six Sigma内部眼睛顾客眼睛价值观点2002年 Six Sigma内部眼睛6 Sigma发展品质 (Defect 减少)计量化质量管理技术（品质提高）品质 + 费用突破性改善解决方案（顾客满意）品质 + 费用 + 价值?企业化战略管理（创造价值）第一节 顾客满意27产品服务原料信息供应商客户生产或服务流程客户之声业绩指标YY = f (Xi,

14、Xp) + 流程中的影响因素- Xp供应方的影响因素- Xi 从客户需求出发, 设立相应关键业绩指标, 结合专业知识和六西格玛管理方法论, 寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化, 是获得业绩改进和客户满意的必经之道。 实施六西格玛管理能够提高顾客满意度例2：业绩改进过程第一节 顾客满意28丧失的机会隐藏的工厂劣质成本(COPQ)是SIGMA能力的函数 检查担保报废返工拒收设备过多成本过高市场缩减延迟交付客户忠诚度损失库存太多周期时间过长过多的工程变更 劣质的附加成本（无形的)传统的质量成本（有形的)(测量困难或无法测量)第二节 质量成本六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么

15、能够降低多少？ 292、质量成本质量改善成本降低 传统的质量成本观念 质量改善成本增加 成本质量失败 评估和预测3旧观念 成本新的质量成本观念 456失败质量新观念 评估和预测30第二节 质量成本外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制培训数据收集和分析鉴定成本 来料检测 产品检测 检测设备维护内部失效 报废 返工 重测 失效分析 产品不合格6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下31第三节 质量活动传统质量活动六西格玛管理活动六西格玛重要理念内部策动顾客策动1、以顾客为关注焦点2、依据数据决策3、关注“过程管理”4、主动管理、预

16、防为主5、无边界的合作6、追求完美，容忍失败关注输出关注过程纠正缺陷防止缺陷关注生产现场关注整个业务流程改进质量改进底线向后看向前看专心产品专心关键质量指标注重理论和人员注重方法和数据能使企业由粗放管理过渡到精细管理，提高管理水平32转炉精炼炉钢包吹氩高炉混铁炉连铸机连铸坯加热炉 轧机 钢材成品连铸机1、以顾客为关注焦点 2、依据数据决策3、关注“过程管理” 4、主动管理、预防为主5、无边界的合作 6、追求完美，容忍失败例3：钢材废品的分析例4：救火33第四节 改善时间Defect Rate第一年第二年第三年6-Sigma时间一般的改善活动 不良率六西格玛改善时间缩短1/2六西格玛管理突破性趋

17、势34找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破时间不合格品率历史水平 (0)自然变异在 0 以下(30)特殊变异优化的水平 (1)自然变异在 1以内(31)第五节 产品质量35下限上限目标值几乎完美接近完美大多数状况第五节 产品质量使产品质量趋于完美，实现零缺陷36通过追求六西格玛的终极目标，实现企业战略攻顶 6为制造能力而设计 攀岩 流程描述和优化 登山 七种基本工具 远足 逻辑的、直觉的问题解决 3 障碍, 简单的问题解决 4 障碍, 流程改善 5 障碍, 流程条件 6- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

18、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -第六节 企业战略37第六节 企业战略攻顶攀岩登山远足3456- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

19、- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -6个西格玛3.4ppm 意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230ppm 优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210ppm 意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800ppm 意味着平平常常的管理，缺乏竞争力实现企业做大做强，追求卓越的战略6386-Sigma 通过建立有竞争力的改善系统资源为企业带来突破性改善，并提供6 Sigma系统解决方案第二章 练 习 题提高顾客满意度；能够将质量成本降低到5% 以下

20、；将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上；由粗放管理转变为精细管理，由经验管理转变为科学管理，提高管理水平；改变企业文化；将“1/2改善”的时间缩短；提高产品质量，提高产品竞争力；将提供有效的持续改进技术，成为企业重要的竞争力之一，实现企业战略，获得巨大的经济回报。39第一节 六西格玛管理方法概述第二节 六西格玛战略简介第三节 六西格玛DMAIC改进方法第三章 六西格玛管理方法40第一节 六西格玛管理方法概述落地的果子常识与直觉质量管理, 合理化建议PMS伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具, 质量工具LEAN大量的果子流程优化系统方法DMAIC最好的果子六西格玛设计DFSSDFSSDM

21、AICLEANDFSSDMAICLEANPMSDMAIC六西格玛设计(DFSS)方法为企业的创新活动 - 新流程, 新服务项目, 新产品提供手段。六西格玛改进(DMAIC)对已有的流程业绩改善提供工具。精益运营(LEAN)消除浪费, 规范日常工作, 为各项改进和创新活动打好基础。流程管理(PMS)从战略的高度协调各项工作, 创建改进/创新的平台, 并指明发展的方向。41第二节 六西格玛战略简介关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II.明确运营和支持流程标杆分析/差距分析目标分解/建立责任制III.明确差距建立责任制IV.手段与资源相匹配流程改进DMAIC设计DFSS简化/流畅化 LEAN一次

22、性改进PMP定期流程评估市场/战略评估V.持续监控与改进远景规划制定战略明确成功要素I.明确战略方向流程管理PMS新的改进和设计项目实施起点六西格玛战略421、六西格玛DMAIC改进突破蓝图2、DMAIC的步骤3、DMAIC的步骤运用的工具4、六西格玛管理推进中的角色5、实际案例6、改善层次第三节 六西格玛DMAIC改进方法431、六西格玛改进突破蓝图最佳化輸出控制 Xs 监控 Ys建立长期品质控制精炼方案确认输入、输出分析衡量系统决定流程能力衡 量确认变异:探勘性分析确认变异:统计分析确认变异: 变异数分析试验设计分析筛选关键輸入 (DOE) 寻找交互作用( DOE)定义 Y=f (X)改善

23、六西格玛概论方案管理电脑应用基础统计定义44f (Xi, Xp) + Y客户之声业绩指标YY = f (Xi, Xp) + 供应方的影响因素- Xi流程中的影响因素- Xp战略目标2、DMAIC的步骤（宏观）45Y = f(x)Measure每个可能X50+10 20 可能的 Xs不重要的许多 XsAnalyzeImproveControl8 - 10 重要 Xs4 - 8 关键 Xs2 5 重要标杆Xs必须聚焦在 XsDefine85%的流程变异控制在2-5个变数2、DMAIC的步骤（细化1）46下一页确定项目关键每一阶段主要产出形成项目规划选择质量特性定义绩效标准定义过程流程定义阶段测量阶

24、段关键质量特性CTQs问题陈述/项目范围团队建设/项目进程过程流程图项目Y项目绩效标准缺陷定义数据收集计划量具G-R&R项目Y的数据测量系统分析2、DMAIC的步骤（细化2）47每一阶段产出建立过程能力定义改进目标寻找波动来源分析阶段改进阶段项目Y的过程能力确定Y的目标确定关键的Xs控制阶段筛选关键少数发现变量关系建立运营规范验证测量系统确定过程能力实施过程控制关键变量列表计划解决方案解决方案模拟数据收集计划量具G-R&R确定Y&X的过程能力持续解决方案控制文件2、DMAIC的步骤（续细化2）482、DMAIC的步骤（续细化2）49超过50个可能的变量突破性绩效改善10 -208 -102 -

25、54 -83、DMAIC的步骤运用的工具控制 从DOE 过渡到 SPC 控制图表 Positrol plan 消除控制图表 防差错失设计 分析 建立运作图表 非自然变动性因素消除 过程能力分析 失败模式及效果分析(FMEA) 数据层次化 假设检测6-sigma 将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上 定义 DMAIC模型介绍 6 Sigma模拟练习 客户评估 Process mapping Sigma 绩效衡量 响应变量确认量测 发展量测系统 量测系统评估 GR&R方法 基础评估调查过程 实验计划法协助测量能力改善 改进 多变数分析 回归分析 全因子

26、法 部分因子法 3水平实验 使用关于DOE的统计软件50 4、六西格玛管理推进中的角色公司领导倡导者黑 带绿 带白 带角色与任务制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源, 制定政策高层领导战略目标分解,项目选择提供资源, 执行政策来自中层和管理技术人员负责推进项目的进行六西格玛管理专家培训/辅导黑带辅导/协助倡导者基层业务骨干/项目成员项目的专业知识, 协助推进所有员工协助推进, 道义/临时支持黑带大师51Six Sigma 流程图1、定义倡导者经营者职员实现财务认可、欣赏 2. 测量 3. 分析 4. 改进 5. 控制 团队BB与工作结合过程责任人、团队52 5、六西格玛管理案例案例1：烤

27、制面包案例53阶段D（定义）研究方法研究Y，锁定主攻流程和CTQ改善层次1、消除流程指标的异常 点，使流程受控。改善方向1、消除现场诱发异常的因 素X，补齐缺失的作业 标准。6、六西格玛流程改善的七个层次（1）546、六西格玛流程改善的七个层次（2）阶段MA（测量/分析）研究方法M：研究X，找全所有输入X，定性筛选出主要的X；A：定量验证并筛选出关键X。改善层次2、减少指标的变异，使 流程稳定。改善方向1、对现场人员有效执行 作业标准情况进行监 控和整改，保证实现 标准化作业。USLLSLTUSLLSLT 流程优化(减少变异） Pp CpK 流程改善（中心化） PpK Pp55阶段I（改善）研究方法找到Y=f（X）的内在规律，确定X最佳控制范围。改善层次3、使流程指标的中心值 产生质的飞跃。改善方向1、制定并优选最佳实施方案 （技术性、经济性、可行 性）；2、建立和完善有效的数据统 计渠道