一流班组建设1

1、打造一流班组目 录1.前言2.班组3.班组管理的内容4.班组长怎么管理5.打造和谐团队6.怎么分身7.结束语各项管理的落脚点，目标分解制定措施得以实现、指标分解到人得到完成负责企业战略的制定及重大决策负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。总经理、董事长部长、科长、车间主任等最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长经营层管理层管理层1.前言-企业的纵向管理层次 利润 成本 价格 价格 价格 传统思想 成本 + 利润 = 价格 精益思想 价格 成本 = 利润 价格 利润 成本 利润 成本 利润 成本新 增利润

2、新 增利润1.前言-利润从哪来作业方法 M机器 M工作流程材料 M人员 M产品客户MONEY金钱安全 S服务 S交期 D成本 C质量 Q效率 P士气 M输入输出环境E1.前言-生产过程管理的要素 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。 企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 班组的地位：2.班组-企业生产的基层组织没有不好的团队！只

3、有无能的主管！ 最基层的管理者，工段长、领班、更多的是班组长的作用是何等的重要！怎么让班组充满了旺盛的 活力和生命力？2.班组-企业生产的基层组织 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组

4、长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 2.班组-班组长的地位打造一流班组 的关键 是班组长！2.班组-班组长的地位 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。2.班组-班组长的使命 当然全面的使命是：方针管理、生产管理（现场、生产率、作业)、质量管理、设备管理、安全管理和团队（班组）建设等活动全面开展。 班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职

5、责主要包括： 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.2.班组-班组长的职责 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 1. 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； 2. 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 3. 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。2.班组-班组长的作用生产技术型 （对待设备的方法对待

6、人）盲目执行型 （态度强硬官僚作风）大撒把型 （得过且过缺乏责任）劳动模范型 （勤恳务实缺乏领导）哥们儿义气型 （感情用事缺乏原则）班组长是 指导员 班组长不是 警察班组长是 支持者 班组长不是 监工班组长是 推动者 班组长不是 告密者2.班组-班组长目前管理水平现状领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有

7、力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。2.班组-班组长管理工作的重点管理就是准确的了解，你期望员工做什么,然后使他们用最好，最经济的方法完成。 -泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩。 -哈佛商学院管理是通过计划、组织、监督和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标. 。-亨利,西斯克管理就是维持与改善.。 -日本 今井正明 管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程.2.班组-班组的管理（什么是管理？）现场管理水准的等级管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们已经够忙的啦管理者：明白不能给产品增加价值

8、 的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理并懂得管理时间现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多技能操作能力现场：小组经常聚会讨论改善课题现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线情况基本消除管理者：天天研究如何再增加价值现象：实际工作效率达到85%以上库存是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序全员主动地参与到改善活动中第一级第二级第三级第四级第五级2.班组-管理等级执行上级方针计划不够具体（C&J挑战、实战计划不够具体）。没有活动看板，没有形成用眼睛观察班组状态的管理体系。Q、C、D（质量、成本、交期）目标不明确没有明确班组内的工作分配。有执行上级方针的计划并张贴在活动看板上。

9、管理项目结果清楚明白地张贴在看板上。班内业务分配明确。活动计划及目标向部下贯彻彻底。上半年，下半年，年度课题明确，并反映到下一年度。给指导员课题让编写C&J（挑战，实战）并进行跟踪。一个月开一次班会和其他部门联系为达到目标开展活动。（有改善事例）班组方针管理和日常管理列出清单并记录实际情况。对未达成项目进行下个月对策讨论。（每月反复进行）经常超额完成每月目标，对班组，课题目标做出很大贡献。经常与上司对话，为达成目标反复进行。（即每月一次交流会）3.班组管理的内容-方针、目标没有按岗位工作内容编写作业标准并进行作业培训。现场混乱、不洁班组内没有有关的目标及指标完成图表在看板上展示没开展群众性改善

10、活动现场管理必要的文件，记录，数据齐全。了解6S的概念设置了现场管理看板，明确现场的管理状态，用观察表进行现场管理。有群众性不合理发现和改善提案。所有作业标准化，有标准作业书初步开展了3S活动每天进行作业观察，对问题点做记录经常实际测量，修订作业标准有群众参与小小改善活动按计划进行技能培训，员工成为全线通员工自觉维护3S成果对记录的问题有统计数据并进行分析，作业标准修订使生产效率有提高班组有循环改善事例指标能够全面完成员工素养提高日常保持6S成为习惯解决课题，问题点进行循环管理，3.班组管理的内容-生产（现场、作业、改善）没有设管理项目一览表。没有规定作业者的品质保证项目。重保管理图，管理表不

11、完善。没有做不良时的作业观察。没有把握本工序发生的不良。设有管理项目一览表。规定了业者的品质保证项目。确认彻底。品质管理图，管理表记录完善。实施了不良时的作业观察。对本工序发生的不良进行了把握。制作了“一点课”教育表。规定了作业者的品质保证项目。确认彻底。个人管理图表化，进行了个人指导（对策不断改进）进行1对1的对策，并记录。灵活运用“一点课”教育，防再发，防流出。规定了4M变更特别是人变化时的对策。品质保证，作业指导，作业观察等 进行了标准化。将过去的重点不良项目落实到C&J中进行推进解决。工序内设有全数保证的组织机构。全数确认彻底与有关部门合作，发布QC改善成果（4件以上/年）（推进情况明

12、确）3.班组管理的内容-质量了解本班组有几台设备。编制临时基准书，并按基准书进行点检和记录。对设备停止时间，停止内容原因进行了记录。编制了点检基准书并根据基准书进行点检和记录。规定发生不良和故障时应采取的行动。组成TPM自主保全活动PM小组，进行清扫、点检、给油。理解损耗构造能够进行损耗分析。有专业技能和知识对付疑难问题。活用“一点课”进行防再发教育。有自主保全基准书可以根据损耗分析进行改善，内容记录在改善事例报告里。2件/年按照总点检手册全部门接受设备总点检技能教育，指出不良并改善。可以进行看得见的管理。按照分析推进慢性不良对策。利用分析，计算系统故障的发生概率，提高可信度。3.班组管理的内

13、容-设备安全内容不明确。安全绿色十字日历上未涂上绿色。没有安全管理看板。安全管理方法不明确。制作3S图并实施安全绿色十字日历上无遗漏地涂上绿色。设立有安全管理看板，明白易懂。制定有当月的活动目标。制定当月的安全目标，向组员贯彻彻底（在作业观察中确认并做记录）班组里有安全推动员推进安全活动。对新人和作业变更时进行安全教育，并有记录KYT(伤害预知预警活动)领导每月对班组进行一次KYT教育培训。推进以安全为标题的改善活动并有成果。进行潜在灾害发生活动的发掘，并有发掘记录和对策。制定定期安全巡逻计划并实施。安全对策标准化并落实到作业标准书里。规则化的内容向班组成员贯彻彻底。（通过作业观察确认记录）3

14、.班组管理的内容-安全 小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳,技术好，被公司提拔做领班，管理15个人的班组工作。 每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能立刻帮助解决。如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少技术问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马去分析； 小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心。 但年终考核时，主管却告诉他：对他的工作并不满意，

15、认为他没做好现场管理。小马觉得很委屈:我整天都在辛苦的工作。解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没管理好吗?4.班组长怎么管理- （讨论）忙碌的小马方针、目标管理-分解、落实产品系列完善X车间生产量10万吨A组2500吨B组3000吨C组2500吨D组1500吨缺口1500吨甲设备乙设备丙设备丁设备缺口1月 2月 12月第二次分解第一次分解改善加班增加人员提高合格率第三次分解4.班组长怎么管理- 方针、目标通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1、工作职责- 2、关键结果-3、具体标准- 4、工作目标-5、行动

16、计划- 6、目标控制-公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正4.班组长怎么管理- 方针、目标目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）4.班组长怎么管理- 方针、目标项目进度表目标名称甘特图（进度表）项目措施进度表甘特图（进度表）4.班组长怎么管理- 方针、目标264.班组长怎么管理- 方针、目标重点项目（工作）指标化274.班组长怎么管理- 方针、目标目标名称目标检查进度表项目（工作）检查制度28顾客订单、生产指示书、生产计划、B

17、OM、顾客特性满足合同/定单要求的合格产品。废品率过程能力CpK大于1.50半成品合格率成品合格率返工返修率故障成本/产值输入何种设备、材料？用何程序、方法？谁来作？输出用何指标衡量？4.班组长怎么管理- 生产管理（产品过程）乌龟图生产过程/生产计划程序QC工程图/作业指导书图纸（技术）/确认样品生产部/设备部/品质部生产设备、设施、场地、工装/模具/治具、材料等产品生产过 程产品实现过程Man(人)Machine(机器)Material(物料)Method(作业方法)Management(管理)Quality(品质)Safety(安全)4.班组长怎么管理- 生产管理（减少浪费）生产要素的5M

18、QS:NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费2加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费3动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费4.班组长怎么管理- 生产管理（减少浪费）工厂中常见的 8大浪费NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费5库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费6制造过多的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果7等待的浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待等待的浪费8管理的浪费管理本身成为

19、一种专职的工作发生的浪费事后管理的浪费4.班组长怎么管理- 生产管理（减少浪费）工厂中常见的 8大浪费4.班组长怎么管理- 生产管理（看板）班组管理活动看板班组生产活动看板4.班组长怎么管理- 生产管理（看板）指标上墙4.班组长怎么管理- 生产管理（看板）异常问题记录（可以是质量、设备、原料等分别记录）4.班组长怎么管理- 生产管理（看板）占有率=项目类不良数（Pn）不良数总和（n）X 100%项目不良数占有率xxxxxxxx5033%24%36192013%13%不良数0100150(个)100%50%0%50 xx17%25累计占有率33%57%70%83%100%Pn：150EA数据期间

20、根据资料调查者2/104/15作业日报xxx异常问题统计分析4.班组长怎么管理- 生产管理（现场6S）行为态度整理整顿清扫清洁素养形式化行事化习惯化好习惯6之间的关系与推行安全结果节约纪律374.班组长怎么管理- 生产管理（现场6S）384.班组长怎么管理- 生产管理（现场6S）6S之一- 整理腾出空间减少误用、误送营造清爽工作环境 按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要 的物品进行处理。注意点： 要有决心，不需要的物品一定要断然加以处置，这是6S的第一步。目的的定义、目的：6S之二- 整顿的定义、目的： 必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。工作场所整齐

21、、有序（工作好心情）避免寻找时浪费时间物品摆放一目了然（在库数量多少清楚明了，消除积压）注意点： 杜绝浪费的开始，高效率的基础。目的4.班组长怎么管理- 生产管理（现场6S）6S之三- 清扫的定义、目的：保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境；减少脏污对品质的影响；消除微小的缺陷，排除隐患。清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。注意点: 责任化、标准化。目的4.班组长怎么管理- 生产管理（现场6S）维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果；实现8S标准化管理。清洁的定义将前面3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”

22、。注意点: 制度化，定期检查评比。 目的6S之四- 清洁的定义、目的：4.班组长怎么管理- 生产管理（现场6S）提升员工品质，任何工作讲究认真；培养员工具有遵守规则的好习惯；营造团体精神。素养的定义通过会议等手段培训教育，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成人人依照规定和制度行事的好习惯，培养积极进取的精神。注意点: 坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。目的6S之五- 素养的定义、目的：4.班组长怎么管理- 生产管理（现场6S）安全分类： 人身安全； 产品安全； 设备安全； 机密安全；6S之六- 安全的定义、目的：保证安全，减少事故发生，达到安全文明生产；消除隐患，预防事故。安全的定义：以

23、“工作现场管理要点”保持、保证、维护安全、平安，做到安全文明生产。目的关键：预防为主、领导亲自抓。4.班组长怎么管理- 生产管理（现场6S）TQM（全面质量管理）员工质量意识再造产品质量是生产出来的班前、班中、班末质量检查日常巡检零缺陷管理4.班组长怎么管理- 生产管理（质量）控制图的作用：及时告警异常波动处理：查处异因，采取措施，保证消除，纳入标准，不再出现4.班组长怎么管理- 生产管理（质量）可测量数据的定时（数）采集，分析变化趋势4.班组长怎么管理- 生产管理（质量） 对主要问题做原因分析，找出主因直方图（柏拉图）外观不良数统计表4.班组长怎么管理- 生产管理（质量）对策措施这就是品质！

24、零缺陷用户满意品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念（KVP）预防观念标准化的观念用户观念4.班组长怎么管理- 生产管理（质量） 零缺陷管理 “零缺陷管理”的基本内涵是：通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于 零。 所有环节都不得向下道环节传递有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者销售有缺陷的产品与提供服务； 每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞； 每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除； 零缺陷的工作标

25、准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。 特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 4.班组长怎么管理- 生产管理（质量） 零缺陷管理504.班组长怎么管理- 生产管理（质量）天天都是质量日514.班组长怎么管理- 生产管理（设备）设备保养的意义： 设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。设备保养目的： a.减少故障停机时间，增加生产效率; b.维护设备正常运转，确保产品品

26、质稳定; c.降低设备维修成本; d.确保操作人员及设备安全。设备保养的范围： 厂房、机器、模具、仪器、供水、电、 压缩空气、管线 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失。 a.故障停机损失 b.前置作业及调整损失 c.短暂停机或空转损失： 1)品质不良；2)能源浪费；3)设备不足； 4)降低发动率； 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失4.班组长怎么管理- 生产管理（设备）设备保养体制：（三级保养）依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查（开工点检）： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上

27、; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。4.班组长怎么管理- 生产管理（设备）一保：由设备操作者负责工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作; b.因故离开机器时应请人照看或停机; c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机; g.发现不良，应立即报告。工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并

28、稍注机油防锈。4.班组长怎么管理- 生产管理（设备）一保：由设备操作者负责督促一级保养人员实施保养工作并指导。特殊部位的润滑及定期换油。突发故障的排除及精度的调整。一级保养人员异常报告的处理。机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。新设备的安装与试用 。4.班组长怎么管理- 生产管理（设备）二保：由领班或组（班）长负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养4.班组长怎么管理- 生产管理（设备）三保：由维

29、修部门或处长负责 于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检”。所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。设备资料： 总点检查检表。 螺丝、螺帽点检表。 润滑点检表。 驱动部位的点检表。 油、空压的查检表。 电气的查检表。4.班组长怎么管理- 生产管理（设备）设备资料卡的建立与运用4.班组长怎么管理- 生产管理（设备）设备的可视化管理可视化管理的目的是让每个人都能容易地，不经意地发现问题与异常。可视化管理的意义在于让“目标”与“信息”溶为一体。 可视化管理200406080100目 标压力表信 息标准值OK20 60 kg1）阀门

30、的开/关方向显示2）显示液体流动方向4.班组长怎么管理- 生产管理（设备）设备的可视化管理3）空气流动标示4） 对齐线标示显示螺母是否松动电机工作时风车转动4.班组长怎么管理- 生产管理（安全）设备的安全防护对于设备靠近走道的凸出部分，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。危险标示对于高温、低温、高压、禁火、坑洞、地面凸出物、轨道、烟尘、有机溶剂、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、并告知员工。安全动作的示范和演练对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范安全动作，并要求员工演练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。危险性高的工作应采取执照控制对于高危险性的工作应由公司规定需领有执照者方

31、可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操作等。安全管理工作的推展和执行4.班组长怎么管理- 生产管理（安全）安全管理工作的推展和执行. 使危险区域/危险状态一目了然1）显示危险区域2）显示危险操作3）无出口和终止标示. 识别紧急出口及紧急物品所在位置1）显示灭火器位置.设备修理中的标示方法 设备上悬挂宽300mm、高180mm的指示牌，如图所示：设备修理他人勿动现场5S管理的落实执行落实执行现场5S管理，对于不安全事件的预防有很大的帮助，例如物品堆叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因5S的推行而加以防止。不安全事件的统计分析对于不安全事件的统计分析有助于类似事件的再发预防，班组长应全力配合。4.班组长怎么管理- 生产管理（安全）安全管理工作的推展和执行4.班组长怎么管理- 生产管理（安全）安全管理工作的推展和执行1.上班时发现材料未领，停机待料30分钟，5人待机中；2. 机器故障，延误修理时间20分钟，3人待机中；3. 因技术资料看错，致做错A品种30PCS，全作废处理；4. 未维持地上干净，请一作业员扫地15分钟；5. 未发现前工序不良，导致本工程因此做50个不良品而报废；6. 两女员工因工作中吵架，耽误工作15分钟；7. 本日发生报废50PCS，不良重工100PCS，共花费80分钟；8. 因品质不良，被巡检停线追查，计80分钟，10人待工中；9. 机器故障工