提升领导能力加强团队管理

1、提升领导能力(nngl) 加强团队管理共二十七页目标(mbio)再造我们是谁？我们要成为什么？我们的社会价值是什么？不是根据自己正在做的来定义，应该根据市场(shchng)需要我们做什么，自己胜任什么、拥有什么战略资源来定义。共二十七页目标(mbio)再造 一个上等的领导者，运用他人智慧为我做事； 一个中等的领导者，利用他人力量为我做事； 一个下等的领导者，凭自己所能做事。 团队比个人更容易取得成功，然而并不是所有的团队都能获得成功。因为，对团队的管理是一项很艰巨的任务。 麦肯锡意识及方法认为团队管理的四大要素是：团队选择、内部沟通、联系活动(hu dng)及个人发展。共二十七页目标(mbio

2、)再造选择：获取复合型人才，注意多元化价值。沟通：让信息流动起来，请记住重要的不是你说了什么， 而是你怎么说。以看、听、学为抓手，多沟通总比 少沟通要好。活动：把握团队温度以保持(boch)士气，有一点活动就可以走很 长的路。花点时间在一起，就能够得到优厚的回报。发展：设定较高的目标，有规律的评估，尽量保持平衡。 反馈是一把双刃剑，肯定与不安的交织。真正开放 的团队具备开放、高效的反馈回路。共二十七页策略(cl)再造 管理过程树立威信边学习边领导(ln do)领导每个人适度民主合作伙伴行政专家员工的拥护者变革的代理人共二十七页策略(cl)再造 （1）关键是管理过程 首宗先要学会如何授权，都亲自

3、做就不是经理，经理关注管理过程而不是内容(nirng)，他要提供方向、动力和工县。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的原则：能授权的事就不要亲自做。共二十七页策略(cl)再造（2）威信是领导效能之本 没有主见，不能坚持自我当不好领导 。有不当之处要适度修正。你不能忘了你是谁。 当上领导是职场生涯的一个重要变化但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变，这是错误的。 不要一当上领导就架子十足。轻松一点，人们希望看到原来的你，与大家有人情(rnqng)的联系，使人们感觉工作是愉快的。共二十七页策略(cl)再造（3）边学习边领导是成功之路 把握角

4、色，外行就能领导内行 。 有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候。即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导；你也必须向他们学习专业知识。 你得为新的角色建立威信；同时还得丰富自身的知识； 如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖(yli)他们获取信息，经理的工作是整合资源。共二十七页策略(cl)再造（4）领导单位就是领导每个人 领导每个人，而不是领导团队 。因为成员各有各的优缺点及个人偏好盲区和痛处，团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。 工作中有哪几件事使你和团队无法(wf)将

5、业务开展下去？障碍有哪些？这几件事是否有处在你的位置上而可加以控制？对你无法控制的事情，你曾向谁做过解释？你是否给出过解决方案，或提供一个有操作性的建议？ 应该认识到你对所领导的团队的业绩负有全部责任，不要让自己成为团队表现不佳或资源短缺的牺牲品。共二十七页策略(cl)再造（5）茫然时不妨适度民主 参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？参与决策的总是少数人。 对于一个新领导来说最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。很难界定这种讨论的边界在哪里，你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。 最终，作出决定意味着发布命令。我们需要(xyo)少数人的

6、高度参与来简化问题。找到优先事项，然后前进。共二十七页策略(cl)再造（6）变成资深经理与直线经理的伙伴： 首先須定义公司经营的模式，这些模式能够帮助经理人理清公司如何运作、策略如何执行等問題； 其次必須扮演组织稽核的角色，定义哪些要素的改变有助于策略的执行； 再者必須扮演策略合伙人的角色，提出、创造、讨论执行策略的最佳行动方案 最后(zuhu)必須排定清楚的优先次序，使行动与结果能相符合 。共二十七页策略(cl)再造（7）变成行政专家： 新任务是研究如何将行政工作做得更好、更快、更便宜，如从減少纸上作业、減省步骤及应用新科技等方面着手。此外，亦可以使自己成为內部顾问，提供(tgng)各部門分

7、享行政服務。 共二十七页策略(cl)再造（8）变成員工的拥护者： 必須让员工对组织有高度的承诺并全心的貢献，可借由讨论会、报告、问卷调查等方式了解员工满意度。并帮助找出滿意度上升或下降的原因並提供建议。 当员工带着问题来到你面前的时候，可请他们先自问这样四个问题：首先问题是什么：他们要对问题有足够的了解。第二问题的原因是什么？反思困境的根源。第三可能解决的方案(fng n)有哪些？对如何摆脱困境来一个头脑风暴。第四什么是最佳解决方案(fng n)？即时他们已经不需要你的建议了，而是鼓励他们：大胆地去干吧。共二十七页策略(cl)再造（9）变成变革代理人： 今日企业成败的关键即在于应变的速度，因此

8、适应、学习、行动更快的企业將会是贏家。管理者应扮演变革代理人的角色，让解決替代抗拒，让員工知道何时该停止、开始、继续工作使愿景成真 。 一个出色的好经理应该毫不畏惧地定下一些规矩(gu ju)。出色的领导制定计划、发布通知然后追踪完成情况。 共二十七页策略(cl)再造（10）变成一个资深职业人的具体方法： 1、决不要表现为你的员工们都属于你个人所有。 2、对员工们要区别对待。 3、永远鼓励团队精神和合作态度。 4、人们喜欢看到他们(t men)工作的最终产品。 5、要言行一致，不偏不倚。 6、不要鼓励员工们在你面前互相说三道四。 7、当你同职位比你高的人谈话时要态度自然。 8、应当记住，实际上

9、你也跟别人是一样的。 共二十七页团队再造(zizo) （1）自主管理团队员工的五个特征：员工对工作结果负责(fz)，并表现出相应的工作态度；以一种持续方式监控绩效，预先收集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗；对每个人的绩效作出评估，随时纠正错误的做法；为取得优异成绩，积极寻找组织资源和各种帮助及指导，因为这是达成目标的必要要素；主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。共二十七页团队再造(zizo)看该团队的产出，即产品及服务是否(sh fu)符合量和质要求，是否(sh fu)及时；看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；看团队工作体验是否给成员带来进步和满

10、足感。共二十七页团队再造(zizo)（3）小企业实现人力资源有效管理的十个基本点：之一、建立企业的远景目标；之二、注重企业文化；之三、建立正确的人才观； 之四、采取激励措施；之五、给予足够(zgu)的信任； 之六、注重沟通；之七、设计合理的分工； 之八、重视员工培训；之九、创造和谐的工作环境；之十、领导者的个人魅力共二十七页客户(k h)再造 谁是你的客户取决于你所处的环境，你的事业若想取得成功，就必须把客户放在首位。这是一个不断丰富自我的过程，并且(bngqi)往往是双赢的结果。 但这是一项极具挑战性的工作，必须付出不懈的努力。共二十七页客户(k h)再造（1）赢得客户 要想管理客户，首先必

11、须获得客户。 怎样(znyng)不通过销售进行营销：依赖已有的关系来赢得新的商业机会。 慎重承诺：只有合理的承诺才能更好地履行，建立起信誉，并坚持下去。而不是上门兜售、讨价还价。共二十七页客户(k h)再造（2）让客户参与让客户参与项目的具体运作，并与他们和睦相处。让客户全程参与时刻检查自己的责任让客户站在你一边知道怎样处理客户团队的责任先摘好摘的果子(gu zi)让整个企业接受共二十七页客户(k h)再造（3）巩固客户当项目结束后对客户进行跟踪服务，客户维护的关键在于满足或超出客户的预期。严格实施关系导向型策略。有清晰的实施计划：应该(ynggi)做写什么，由谁来做，什么时候完成。让客户成为

12、主人共二十七页流程(lichng)再造 流程是企业营运的核心，需要联结各项作业流程以发挥整体功效來提高(t go)企业价值。如果能从作业流程設計阶段重新思考其适应性，比较容易对症下药，较能达到预期效果。共二十七页流程(lichng)再造（1）可能遭遇的困难： 组织架构僵化使跨部门的流程无法执行； 高阶主管不能長期持续支持； 各部門人才缺乏； 資讯系统无法配合(pih)調整； 心态守旧拒绝改变。 共二十七页流程(lichng)再造（2）行之有效的方法： 由于流程再造是包括所有相关部門的流程，不是单一部門的作业改变，所以组织架构要能弹性調整，使流程內各項工作皆有专人(zhunrn)負責执行，同時有

13、人适時控管進度与品質。 明确地告訴总经理，使其知道领导者在流程再造推动过程角色扮演的重要性，强調要有适当的领导才能开始推动再造工程，改革的重点在于执行为顾客创造价值的活动。 資讯系统的功能是使管理者随時可获取相关資訊來控管营运活动的执行成果。 共二十七页流程(lichng)再造（3）流程(lichng)改造的成败因素： 参与流程再造的成員皆需要接受相关专业训练，才能有效地推动再造工程。 作业流程合理化、标准化、效率化是流程再造的重点。 員工要能学习专业技能与知识，才能胜任公司指派的新工作。另外要以技巧的方式，告訴全体員工，流程再造的目标在于提升企业整体績效，進而提高企业价值，促使公司競争力增强与員工工作更有保障。共二十七页内容摘要提升领导能力 加强团队管理。的团队具备开放、高效的反馈回路。边学习边领导。这是一个简单的原则：能授权的事就不要亲自做。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变，这是错误的。（3）边学习边领导是成功