[机密]顶级房企组织管控模式“三三五”框架分析

1、知名房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架引言从战略到管控，谈管控必须先谈战略；企业战略姿态的选择，激进还是保守， 区域扩张还是本地深挖，都会直接影响到企业的管控模式选择；目 录一、三种管控模式二、三种管理线条三、五个管理层次房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架战略管理资源配置组织协调业务监控与执行一般管理（财务/人力资源/信息化）统一规范和标准整合资源，提供共享最佳实践分享与传播管理线运营线产品线强矩阵（弱矩阵）分权支持型分权决策型集权操作型平衡矩阵职能型三种管控模式（三种实现形式）三种管理线条五个管理层次管控模式设计是从战略出发的，目标是提高组织效能，包含组织结构设计与管理控制系

2、统设计B组织效能组 织 发 展A 组织结构设计B 管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架 在国外，组织理论与设计是一个领域，而管理控制系统是另一个领域，具体就管理控制系统而言，也分不同的流派，一派是会计学者们，他们侧重计划预算、管理会计角度，一派是管理理论家，他们更侧重对人的控制； 管控模式是随着企业发展，如规模的扩张，布局地域的扩展，产品业态的丰富，是逐渐变化的，但这个变化应该是有计划的，而不是没有准备的。这种管控模式的有计划的变革，叫做组织发展。从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为

3、集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式集分权程度操作介入程度集权操作型分权支持型分权决策型分权决策型在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，选择适合自己的集团管控模式集权分权 为下属企业制定详细的人力资源 规划，并监督执行 对下属企业的高管人员和核心技 术、管理人员进行考核 只对下属企业的一把手进行管理 和考核 人力资源 制定详尽的财务和经营目标并考 核，参与经营 为下属企业制定财务目标和重大 经营目标，并对其考核 为下属企业制定财务目标，不参 与经营管理 经营管理 为下属企业制定投资计划，并控 制资金使用 审批下属企

4、业的投资计划，并控 制资金使用 不参与下属企业的投资决策，提 供资金支持，关注投资回报率 投资管理 为下属企业制定战略计划 审批下属企业战略计划，必要时 进行指导 审查、备案下属企业战略计划 战略管理集权操作型分权决策型分权支持型不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同日常经营中管理事务的比重大业务管理与总部关联度低多元化发展程度低业务的覆盖区域范围小经营业务重点为商品日常经营中具体业务的比重大经营业务重点为资产业务管理与总部关联度高业务的覆盖区域范围大多元化发展程度高集权操作型管控分权决策型管控分权支持型管控国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展

5、阶段决定了企业所适用的管控模式类型 完善目标客户细分体系 随产品线不断的丰富，完成目标客户细分 依托主力产品，初步确定目标客户 无明确的目标客户群目标客户 400万/年 150-400万/年 50-150万 /年 50万/年销售规模 分权决策+分权支持型总部 形成总部区域公司/片区城市公司结构 分权决策型总部，经营上抓大放小 多采用平衡矩阵，按片区或事业部制管理 集权操作型总部，关键专业资源集中 并联开发，多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总经理 初步形成矩阵式管理模式 无总部，职能制的项目部或项目公司 串联开发管控模式 产品线重构 经营性物业比重明显增加 产品线不断丰富 大量复制+少量创新

6、 适时增加经营性物业 形成1-2种竞争力很强的主力产品，寻求复制 适量开发商业物业 根据地块特点，被动开发，极少主动选择产品种类（业态）产品 20个城市 间距更近，呈连绵带 占有率位于区域前列 6-20个城市 同一区域有多个城市 核心城市占有率高 2-5个城市 零星分布在几大区域 1-2个城市占有率靠前 单一城市 机会导向业务布局第四阶段：资本主导第三阶段：管理主导第二阶段：产品主导第一阶段：投资主导房地产企业不同发展阶段的总部定位、集分权程度及地区公司结构第一阶段：投资主导第二阶段：产品主导第三阶段：管理主导第四阶段：资本主导集权操作型集权操作+分权决策型分权决策型分权决策型比较集权项目经营

7、比较放权HR、财务集权项目经营充分放权HR、财务集权HR、财务略微放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制弱矩阵出现专职运营部门职能内出现支持模块平衡矩阵片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵平衡矩阵设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大总部定位集分权程度地区公司结构房地产企业总部的定位从宏观有运营控制型和战略控制型两类, 而从集团总部与地区公司的架构层面看，大致可表现为四种形式集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构A类三级架构A类代表性企业：华润、龙湖代表性企业：万科、中海、金地集团总部城市公司两级架构B类代表性企业：许多小型地产集团项目

8、公司集团总部区域公司项目公司三级架构B类代表性企业：合生、绿城、碧桂园 总部管理区域公司，区域公司管理各个项目公司； 共同特点是在郊区拿的有的地块都非常大，开工量销售量都很大，可能一年就卖三四十万平方米，一个项目的规模就抵得上一个有2-3个中型项目的城市公司了。 总部直接管理大规模的地区公司 大多数中小型地产企业常见的架构，总部管理下属的城市公司和项目公司。 城市公司一般有2-3个项目，项目公司是指在某些城市只有1个项目。 集团总部管理区域公司，区域公司再管理城市公司； 这些企业一般进入一个城市都不是打游击战，所以即使一个城市里只有一个项目，也叫做城市公司，而不是项目公司。下属公司的架构，可能

9、存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目中心制、混合结构六种模式总经理FNF1F11Fn1Fn2F12职能制F2F21F22弱矩阵A类总经理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22 地区公司的组织结构，主要存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵或强矩阵三种模式 兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目。弱矩阵的特点是选择一名项目专业经理负责跨专业协 调，但没有被任命为项目经理，也不对项目总体目标负责，在地产行业该结构比较少见。 项目专业负责人兼项目负责人，有的公司如万科、中海的一些城市公司，也存在公司职能总监兼任项目负责人 的情况，但不管是项目专业负责人兼还是职能总监兼，只要该项目负责人

10、不承担利润责任，只负责牵头进行跨 专业协调，那么该结构就是弱矩阵弱矩阵B类总经理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22平衡矩阵A类总经理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2 如果弱矩阵中的项目负责人承担利润责任，实质上该结构就是平衡矩阵，平衡矩阵中项目经理不再是兼职的 了，是专门从事项目管理工作，而且，承担利润责任，平衡矩阵还有可能在项目经理与公司总经理之间产生 项目经理的总经理，也就是营运副总角色，平衡矩阵B类在万科、中海比较常见； 如果该营运副总比职能负责人更具备权威，项目总经理权限也比较大，那么该结构就可称为强矩阵结构了 实践当中，多数公司都认识到职能对

11、于公司竞争力的重要性，职能一般还是比较强大，所以强矩阵比较少 见，平衡矩阵比较适用； PMO指项目管理办公室（Project Management Office），有的公司也叫营运管理部； PMO负责人可称为”营运副总“，也可兼任项目经理。其中，职能制、平衡矩阵B类、强矩阵、强矩阵与项目中心制混合结构在行业内是比较常见的结构平衡矩阵B类总经理FN/P2F1/P1F11Fn1Fn2F12F2F21F22强矩阵总经理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22P1P2PMO项目中心制在地产行业里比较少见，但混合模式比较常见，其特点是存在一些仅归属于项目中心的专业人员，如工程管理、报批报建、拆迁

12、管理等项目中心制总经理Fn1F11F12Fn2Fn3F13F21F22F23P2P3P1项目中心与强矩阵混合式总经理F1F11Fm1Fm2F12F2F21F22P1P2Fn1Fn2PMO简洁高效的小型地产集团的组织结构，总部与下属公司内部垂直汇报线都是4层，高管、中层、基层对应关系如下图。集团总裁F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42VP1VP2GM高管中层基层总部下属公司F6F1F2F5F3F4DGM1DGM2双向汇报由职能制向矩阵制过度的房地产企业管控模式发展路

13、径公司项目项目项目或总部项目公司项目公司项目公司总部项目公司职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司职能制平衡矩阵强（弱）矩阵房地产企业管控模式发展路径图房地产企业组织管控的六大难题 管控点纷繁复杂，千变万化，如何统揽全局？掌控关键？1集权的弊端在于无法充分调动下属单位的积极性，而分权的弊端则是使得总部对下属单位无法有效管控，不利于长期的集团公司整体发展，分寸如何掌握？2如何才能驱动下属单位积极完成集团总体目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？5总部与分部的权利边界如何划分？何种管控模式和组织架构能适应企业发展的需要？其它的一些支持系统应如

14、何配合设置？4如何打造一种既不用直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工？3突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？6为有效应对管控所面临的难题，应通过管控职能定位，明确管控要点来保证集团战略协同、资金统一调配使用、控制产品实现以及保证集团经营的稳健和安全管控职能定位管控要点战略管控 统一集团战略，子公司运作在集团战略指引下进行。制度管控 完成母子公司管控体系建立，确定公司组织结构和部门职责，建立母子公司权责体系。财务管控 制订财务政策、制度；对子公司财务负责人进行下派。 财务预算：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各个责任中心。 财务汇

15、报：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。 财务控制：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。人力资源管控 母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制，子公司HR经理、财务部经理由母公司直 接下派，对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。业务管控 母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节 点进行控制，保证在项目开发中实现公司的经营策略和产品的竞争力。 建立检查制度，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。成本管控 母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制，参与重大的招投

16、标活动，并推荐相关战略合作单位。 子公司一般的招投标事项在母公司进行备案。审计监察 对子公司进行管理审计和财务审计，对子公司高层进行人事监察。目 录一、三种管控模式二、三种管理线条三、五个管理层次万科集团本部现行组织架构万科企业股份有限公司董事会办公室建筑研究中心工程采购部产品管理部战略投资部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部风险管控部人力资源部产品线运营线管理线内控线流程信息部总部各管理线副总职能表职位姓名主管业务部门党委书记丁福源监控线：风险投资、成本控制第一副总裁徐洪舸分管深圳区域（珠三角）执行副总裁刘爱明分管上海区域执行副总裁丁长峰分管北京区域执行副总裁解冻管理线：物业管理部、

17、集团办公室、人力资源办公室执行副总裁张纪文产品线：建筑研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部执行副总裁莫军运营线：资金管理中心、财务部、企划部（项目拓展）执行副总裁肖莉集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等，与万科集团的产品线异曲同工强化营运管理职能金地集团组织架构（20082009）：层次清楚，权责明确 总裁下设三位副总分管各功能部门，（一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司，一个兼财务总监，总部其他职能部门都是由总裁助理来分管，此处改为副总裁/总助来分管各职能部门，下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任，集团副总裁/总助共7人，与

18、总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团）将管理幅度变窄，增强了控制能力 直接对总裁负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理的负责人由集团任免；其他职能部门一般由总监主管；规划设计到施工图设计都纳入设计管理部，工程管理部负责采购和工程管理，项目部负责项目的现场施工管理工作华润总部组织架构：十个部门董事长总 裁产品线管理线运营线监控线设计管理部工程管理部企业发展部财务部融资策划部物业管理部运营管理部人事行政部法律部审计部华润置地城市公司标准组织架构图财务管理部行政管理部人力资源部设计管理部市场营销部前期部总经理工程管理部投资决策委员会产品决策委员会企业发展部项目部N客户服

19、务部租务部常务副总/副总经理/助总/总监成本采购部产品线管理线推广策划部营运中心商业物业管理中心商业运营线法务部招投标委员会商业运营委员会苏宁环球集团组织架构苏宁环球股份组织架构苏宁环球江南公司组织架构苏宁环球江北公司组织架构目 录一、三种管控模式二、三种管理线条三、五个管理层次一般房地产企业的总部，均存在着以下五类职能定位。强大的业务监控与执行类职责的存在，是集权操作型总部与分权决策型总部的本质区别战略管理资源配置组织协调业务监控与执行一般管理（财务/人力资源/信息化）统一规范和标准整合资源，提供共享最佳实践分享与传播各个中心的职责与职能定位关系如下，可见1-4主要负责一般管理、5主管资源配

20、置、6兼有管理与业务特点，7-11是业务部门职能定位1234567891011人力财务企管行政投资项目营销设计成本采购工程1. 战略管理2. 资源配置3. 一般管理4. 组织协调4.1 统一规范和标准 4.2 整合资源，提供共享 4.3 最佳实践分享与传播5. 业务监控与执行 5.1 阶段性成果管理 5.2 业务关键控制点把控 5.3 关键业务执行标杆企业总部职能部门设置职能定位 战略与投资 运营管理 财务与资金 行政管理 人力资源 产品控制 风险管控 法人治理战略投资部流程信息部工程采购部物业管理部财务管理部资金管理中心建筑研究中心产品管理部风险管控部董事会办公室总裁办公室人力资源部战略管理

21、部运营管理部计划财务部资本管理部产品研发部审计法务部董事会办公室行政人力部战略品牌部投资部运营发展部财务部公共行政事务部人力资源部投资管理中心品牌管理中心财务管理中心技术研发中心董事会办公室人力资源中心办公室审计管理中心企业发展部资产管理部人力资源部综合业务部客户服务部招标采购中心财务部合同预算部设计管理部工程管理部法律部总经理办公室备注： 战略管理 资源配置 一般管理 组织协调 业务监控集团总部财务管理职责示例职能定位职责说明1 .战略管理财务战略（多元化融资战略、资本结构、基金合作）2 .资源配置银行融资与资金管理3 .一般管理会计核算；预算管理；财务管理与分析；财务信息系统管理；下派财务

22、负责人管理4. 组织协调4.1 统一规范和标准制定统一的会计核算标准，财务内控制度和会计核算、网络报销与合同付款信息系统 4.2 整合资源，提供共享新会计、税收等政策研究与培训组织；税务筹划 4.3 最佳实践分享与传播5. 业务监控与执行集团总部运营管理职责示例:职能定位职责说明1.战略管理集团三年经营规划2.资源配置3.一般管理运营管理：1）年度经营计划、项目总体开发计划的管理、生产经营调度；2）项目投资收益跟踪、预警；3）业务流程管理；4）地产公司运营绩效管理4.组织协调 4.1 统一规范和标准统一运营管理体系（经营规划与计划管理流程、总体计划模板与进度基准、项目经济测算模型）、建立统一的

23、项目计划管理信息系统、项目协作与文档管理平台 4.2 整合资源，提供共享 4.3 最佳实践分享与传播5. 业务监控与执行 5.1 阶段性成果管理可行性研究报告、概念设计任务书、概念设计方案 5.2 业务关键控制点监控项目经营策略、总体开发计划、项目经济分析表的审核及组织评审 5.3 关键业务执行项目可行性研究、概念设计、方案设计、扩初设计、战略采购、目标成本在明确职能部门管理职责的基础上，编制详细的各职能部门职责说明书明确管控模式和部门职责后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，建立管控边界，而这正是授权体系建设的第一步核心职能品牌管理供应商管理信息系统管理客户关系管理关

24、键岗位人力 资源管理核心职能项目营销策划规划及方案设计战略及权限内采购目标成本确定工程进度、质量检查销售及客服监控核心职能战略规划经营计划管理组织管理战略执行监控核心职能项目论证股权合作兼并收购资产管理核心职能风险评估合约管理法律诉讼审计管理核心职能财务分析集团资金管理集团预算管理税务筹划集团会计核算战略管理中心资源管理中心投资发展中心风险控制中心财务管理中心业务管理中心集团总部地区公司核心职能营销策划实施施工图设计管理权限内采购成本管理工程管理销售及客服实施核心职能执行战略举措执行计划核心职能执行品牌制度执行客户关系 管理制度地区公司人力 资源管理核心职能执行战略举措权限内资产管 理核心职能

25、风险管理权限内合约管 理配合审计核心职能资金管理预算管理配合税务筹划会计核算然后对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，编制集团内部管控边界，对集团总部和子公司职能产生的交叉区域进行界定职能母子公司权限划分战略规划各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划；经营指标地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核；地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批；投资决策地产项目投资评价由母公司负责组织；年度经营计划各子公司的经营计划必须报母公司审批；项目开发计划各子公司的项目开发计划必须报母公司审批；土地储备 母公司负责集团所

26、有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市 土地发展项目的拓展； 对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行 土地发展项目的拓展工作；可行性论证各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。在此基础上理清各管理层级、各责任主体，在项目开发建设全过程中的管理责任“”表示“提案”，“”表示“审核”，“”表示审批 制定明确的授权体系和决策事项职权划分方案决策部门：战略决策委员会 / 执行委员会决策内容战略决策委员会/执行委员会（由集团总部的职能部门支持）地产集团年度经营计划及预算XX项目发展策划报告授权体系组织架构、职级规划地

27、产集团年度管理费用预算年度薪酬总额及绩效薪资总额岗位薪酬方案、福利方案绩效考核办法和标准激励：年度考核激励总额和其他激励总部财务总监XX项目可行性研究报告XX项目投资及操作方案XX项目合作协议XX项目土地出让协议总部通过授权体系管理地区公司，总部与地区公司的重大事项按权限划分由战略决策委员会或执行委员会决策决策部门：战略决策委员会 / 执行委员会决策内容战略决策委员会 / 执行委员会（由集团总部的职能部门支持）XX项目成本预算XX项目成本决算超预算5%部分的决算决算报告XX项目市场定位报告XX项目营销策划报告：营销计划和费用XX项目营销进度及价格专题报告地产集团、各地区公司年度营销费用XX项目

28、概念设计XX项目规划设计XX项目立面设计XX项目户型设计续上页：完备的授权体系未必高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持，通过以下措施，使集团公司能更有效进行子公司的战略控制和协同分类解决办法安全 导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施； 完善集团的制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化； 通过实施管理审计，建立集团公司常年监控和预警体系，进行偏差分析； 加强集团公司人力资源的优化工作，使之胜任集团公司支持和监控岗位职责； 强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。高效 把集团领导从日常事务中解放出来

29、，思考企业发展的战略问题，增强集团公司的预见性； 集团总部与子公司之间权责划分明确，并适当赋予各个子公司运营的自主权； 强化集团的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性； 强化集团总部的职能部门，使其有能力对子公司核心的活动进行决策和监控； 集团的管理流程体系设计应清晰简洁，把控重要节点。实现有效的集团管控不是一蹴而就的。在实施新的集团管控体系时，应分阶段，循序渐进的开展相关工作阶段一阶段二阶段三以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理

30、培训，参加行业重要研讨会；加强专业委员会建设，发挥集体决策优势。着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才；加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队。 维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题；逐步由制度管理过渡到文化管理战略指引流程规划致胜 绩效激励驱动运营制胜房地产企业流程体系规划目 录一. 流程体系规划的理论框架 二. 流程环境判别三. 流程体系规划四. 流程实施保障体系五. 流程管理重点工作企业流程体系建立与企业的管控体系和授权体系密不可分，均在企业战略指引下进行，契合企业发展阶段和战略实施需求，以求实现公

31、司战略目标企业战略管控模式权责分配组织结构职责定位管理流程业务流程授权体系组织管控体系流程体系实现企业战略目标完善的企业流程应构成一个体系，明确流程实施环境、流程操作重点和流程绩效，在企业战略指引下运行并持续改进，提升企业运作效率，有效规避风险流程重点流程环境流程绩效流程 业务布局 产品选择 管控模式 企业文化 HR现状 流程优化目标 流程实施过程的 关键绩效指标 规范的流程表述 管理流程与业务流程交叉的流程分级管理 流程关键控制点战略指引持续改进流程管理的主要贡献 通过流程能清晰反映实现业务目标的关键要素和管理控制点，明确实现管理目标、控制风险所需要的活动 通过界定工作责任、明确输入、输出接

32、口、规范工作程序，能促进工作配合，最终提升效率 指导工作思路、形成有效记录，有助于管理模式的复 制和工作延续 帮助组织有效的完成既定的目标 金泰地产的流程体系建设将按照如下的步骤顺序进行明确流程实施环境1企业发展阶段判定企业管理基础评估企业HR现状评估深入了解企业文化梳理管控要点明确权责划分2以企业发展战略为指引优化组织管控模式梳理现阶段企业运作上的管控要点明确总部-城市公司或公司-项目的管控边界确定部门职责确定岗位职责3确定企业组织架构确定部门划分及部门职责确定各部门岗位设置明确各岗位职责流程现状梳理流程体系规划4现有流程与业务匹 配度现有流程体系优化管理流程体系描述业务流程体系描述流程实施

33、工具流程实施保障5流程文件作业指引文件模板/表单计划管理体系会议管理体系流程审核制度流程体系建设工作输入工作输出梳理管控/授权体系识别流程实施环境完善组织管控流程现状梳理及规划推动落地 了解集团现状，分析业务主导性，了解企业管理风格，了解业务人员成熟度，业务可支配度 了解集团战略，分析业务成熟度 了解其他可能影响管理模式的因素 分析价值链辅助活动运作状况，识别关键控制点 分析主导业务价值链主要活动运作状况，识别关键控制点 梳理集团的授权体系了解集团现有职能履行状况，发现缺失、弱化、交叉等职能问题 审视集团管控要点、权责划分和现有职能的匹配性 了解集团管理和主导业务流程职能履行状况，发现缺失、效

34、率、成本、质量、实用性等流程问题 规划管理流程体系 规划业务流程体系 建立流程推动机制，即流程运作衡量及激励体系 通过流程培训养成员工的流程意识 对业务单位及个人流程实施的状况进行评估及衡量，并根据评估状况进行奖惩 明确集团针对各业务的管理模式 明确集团管控要点 明确集团权责划分 明确集团总部相关部门和业务单位相关部门的职能 完善组织设计 修订管控要点、权责划分和部门职责 流程体系规划 流程培训 设计考核激励 机制各个步骤的工作输入及工作输出本次流程体系建设将企业原有制度、办法和规程以流程为载体进行规范和优化，建立结构化、层次化和逻辑关系清晰的流程体系，实现有效管理流 程制 度 广义的制度包括

35、流程、规定管 理办法等 狭义的制度指保障工作实施的 相关规定 从使用者角度出发进行设计， 关注“怎么做，如何做得更好” 提高运营效率和效益 从管理者角度出发进行设计， 关注“应该做什么、不应该做 什么” 控制风险，少犯错误 流程是指为客户创造价值的相 互关联的活动进程定义目的目 录一. 流程体系规划的理论框架 二. 流程环境判别三. 流程体系规划四. 流程实施保障体系五. 流程管理重点工作企业流程的实施环境主要受企业发展阶段、企业文化、企业人力资源、管理基础这四个方面的影响，而企业发展阶段是其中的决定性因素流程实施环境企业管理基础企业人力资源企业发展阶段企业文化目前国内的房地产企业大致可分为如

36、下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业流程体系建设所应关注的重点投资主导产品主导管理主导资本主导业务布局 单一城市 机会导向 1-5个城市 零星分布在几大区域 1-2个城市占有率靠前 5-10个城市 同一区域有多个城市 核心城市占有率高 10个城市 间距更近，呈连绵带 占有率位于区域前列产品 根据地块特点，被动 开发，极少主动选择 产品种类（业态） 形成1-2种竞争力很强的主 力产品，寻求复制 被动开发商业物业 产品线不断丰富 大量复制+少量创新 适时增加经营性物业 产品线重构 经营性物业比重增加管控模式 无总部，职能制的项 目部或项目公司 串联开发 集权操作型总部，关键专 业资源集中

37、 并联开发，多项目城市公 司逐步出现营运副总、项 目总经理 初步形成矩阵式管理模式 分权支持型总部，经 营上抓大放小 多采用平衡矩阵，按片 区或事业部制管理 分权支持型总部 形成总部区域公司/片 区城市公司结构目标客户 无明确的目标客户群 依托主力产品，初步确定 目标客户 随产品线不断的丰富， 完成目标客户细分 完善目标客户细分体系销售规模 50万/年 50-150万 /年 150-400万/年 400万/年流程体系建设重点 优先提升专业能力 初步形成以计划管理为核心的项目运营体系 管理能力和专业能力并重 强化战略管理能力 运营体系优化，支持企业上规模和快速发展处于发展阶段前端的企业，因管理基

38、础相对薄弱，在流程体系建设上应关注业务，寻找突破点进行提升，而处于发展阶段后端的企业，应关注管理能力，寻求全面提升客户服务流程B8业务类流程管理类流程一级流程销售管理流程B7行政管理流程A7工程管理流程B6成本管理流程A6采购管理流程B5财务管理流程A5设计管理流程B4人力资源管理流程A4营销管理流程B3计划管理流程A3策划管理流程B2品牌管理流程A2论证管理流程B1战略管理流程A1名称编号名称编号投资及产品主导企业流程体系建设PQM模型紧迫性重要性B1B3A1A5B6B5A6A8B2A3B7B4B8A7A4A2紧迫性重要性A1B2B5A2B4A6A4A7A3B1B3A5A8B8B7B6管理及

39、资本主导企业流程体系建设PQM模型备注：处于投资和产品主导发展阶段的企业流程体系建设应以业务类为主，辅以管理类流程中的计划管理流程，重点提升运营能力；处于管理及资本主导发展阶段的企业流程体系建设应在关注开发价值链前端流程的基础上，加强管理类流程建设，全面提升企 业运营能力；目 录一. 流程体系规划的理论框架 二. 流程环境判别三. 流程体系规划四. 流程实施保障体系五. 流程管理重点工作房地产开发流程总框架项目论证项目策划概念/方案设计施工图设计工程/营销竣工交房客户服务项目拓展计划运营营销策划规划设计成本管理招标采购工程管理客服/物业报批报建商业运营初步可研国土使用权证选址意见书用地规划许可

40、证方案报规批复项目开发总体计划概念/方案设计目标成本(方案版)合约规划(方案版)前期介入前期介入前期介入前期介入前期介入招商策划目标成本(执行版)合约规划(执行版)扩初/施工图设计营销策划销售准备设计变更价格策略开盘动态成本监控变更/签证/付款招标采购工程管理策划书施工管理现场准备工程规划许可证基础提前开工审批招商执行施工许可证商业运营商品房预售许可证现场管理交房竣工结算预验收与整改竣工验收备案物业验收接管商业验收商业交付深度可行性研究物业/客服客户会运营产权证项目后评估项目定位策划 设计计划 工程建造计划 采购计划 推广计划 回款计划 交房计划 房地产企业流程框架项目运营项目论证流程项目策划

41、流程采购管理流程工程管理流程客服管理流程营销管理流程业务流程业务流程人力资源管理流程行政管理流程管理流程管理流程计划管理流程财务管理流程成本管理流程销售管理流程设计管理流程房地产企业项目开发关键阶段性成果框架项目论证项目策划概念/方案设计施工图设计工程/营销竣工交房客户服务项目拓展计划运营营销策划规划设计成本管理招标采购工程管理客服/物业项目开发总体计划概念设计成果合约规划(方案版)合约规划(执行版)可行性研究报告目标成本(可研版)项目策划报告目标成本(策划版)目标成本(方案版)目标成本(执行版)竣工结算报告方案设计任务书景观园林方案设计任务书概念设计草案概念设计任务书精装修设计任务书施工图设

42、计任务书施工图设计成果方案设计成果综合管线图精装修设计成果示范区(售楼处、样板间)选址与定位方案产品建议书项目交房方案项目推广计划项目价格策略项目交房标准初步客户定位初步市场定位工程管理策划书项目采购计划项目设计计划材料设备进场计划物业管理方案评标报告报批报建计划项目后评估报告产品配置标准经济分析(策划版)经济分析(方案版)景观园林设计成果销售管理手册备注：1. 共38个关键阶段性成果：项目可行性研究报告、项目开发总体计划、评标报告、项目后评估报告等汇总性成果，按一个计算；2. 销售管理手册：含销售资料、销售合同、销控方案。部品封样成果阶段性成果管理的意义WHATWHY 阶段性成果的质量，特别

43、是前期的 阶段性成果，对项目成败影响至关 重大 阶段性成果被确认合格之前匆忙开 展下一阶段工作，风险很大，往往 导致返工 阶段性成果凝聚了团队的智慧，是 高度智力密集的成果，应作为组织 的知识被积累与共享HOW 各阶段性成果的子成果经办人为项目 职能经理 各子成果经职能部门内部研讨后才能 提交公司PMO会议审核，各阶段成果 经PMO会议审核通过后才能提交董事 长审批； 项目前一阶段的成果经公司PMO会议 审核通过，是进入下一阶段工作的依 据； 公司计划绩效主管负责对项目阶段性 成果的提交及时性、规范性等进行管 理； 项目阶段性成果提交时间按照各项目 的一级计划节点执行 项目开发周期的每个阶段产

44、出的交 付物，每个阶段的子阶段的交付 物，称为“子成果” ； 交付物体现为书面或电子格式的文 件、图纸； 公司正式评审合格后，该阶段才可 正式结束（闭合），项目进入下一 个阶段。 阶段性成果管理的2W1H项目运营关键决策会议框架输入议题输出决策名称主办项目论证项目策划 概念/方案设计施工图设计工程管理营销策划竣工交房客户服务董事长董事长董事长董事长董事长董事长董事长投资决策会概念设计决策会方案设计决策会营销方案决策会项目总结会可行性研究报告概念设计草案目标成本可研版项目开发总体计划项目策划报告项目运营计划经济分析策划版产品建议书目标成本策划版项目风险登记表产品配置标准经济分析方案版概念设计成果

45、方案设计成果合约规划方案版目标成本方案版项目运营计划示范区选址定位方案部品封样单/交房标准合约规划执行版目标成本执行版评标报告各部门专项计划工程管理策划书物业管理方案营销策划放案销售管理手册项目推广计划项目价格策略项目后评估竣工结算开发定位决策会项目运营策划会工程管理策划评审决策是否投资(决策是否开发)目标成本可研版明确市场/客户/产品基本定位，能够指导概念设计明确项目经营思路和具体目标以及实现方式目标成本策划版可行性研究报告概念设计草案确定概念设计方案（含景观）目标成本方案版根据项目开发总体计划和项目运营计划大纲，明确各部门配合工作及部门计划安排审核营销策划报告的可行性，明确项目推广思路，价

46、格策略。统筹各职能部门开盘工作准备情况回顾项目从论证到竣工交房过程中的相关成果，做出总结，并编制案例，积累经验，初步可行性研究报告各职能部门后评估及总结报告示范区选址定位方案产品配置标准交房标准目标成本执行版项目运营计划项目开发总体计划项目运营计划可行性研究报告产品配置标准方案设计成果(批复)经济分析方案版目标成本方案版可行性研究报告目标成本策划版经济分析策划版产品建议书项目策划报告开盘准备协调会资金财务部营销策划部技术管理部技术管理部营销策划部董事长技术管理部客户管理部总经理办公会交房入伙协调会项目交房方案（含应急预案）项目预验收及整改评估审核交房方案（含应急预案）交房方案项目预验收问题汇总

47、项目模拟交房问题汇总交房风险分析及应预案工程周例会确定建筑方案、规划方案及相关设计成果确定部品封样单和示范区选址定位方案目标成本执行版施工材料设备营销类评标扩初设计决策会设计成果 : 施工图景观园林 / 精装修社区管网 / 消防管网备注：“项目运营策划会”也可视为“项目启动会”行政管理流程HR管理流程计划管理流程财务管理流程成本管理流程项目论证流程项目策划流程设计管理流程采购管理流程工程管理流程营销管理流程客服管理流程房地产企业流程体系目录项目论证工作流程框架项目拓展计划运营营销策划规划设计成本管理论证决策资金财务法律顾问土地信息搜集初步可行性研究投资决策深度可行性研究土地信息搜集编制初步可研

48、项目踏勘筛选Y出具法律意见可研工作计划N筛选YN初步市场定位初步客户定位项目可行性研究报告决策组织拿地(招拍挂/合作)YN法律风险分析城市公司3-5年战略发展规划项目开发计划项目回款计划税费测算/融资计划/结算安排目标成本(可研版)概念设计草案输出成果：初步可行性研究报告 初步可研报告评审会纪要 可行性研究报告 可行性研究报告评审会纪要 报告评审记录绩效指标：主办：资金财务部参与：成本管理部 营销策划部 技术管理部 综合管理部输入条件：销售预测 投资收益评价 项目投资估算表 主要产品指标 概念规划草案 市场初步定位支持文件：项目论证管理流程 投资机会研究作业指引 意向项目投资机会调研表 可行性

49、研究报告编制作业指引 可行性研究报告模板 初步可行性研究报告模板 投资估算表模板控制要点：土地信息获取 目标地块分析 项目初步可研 预可研评审（可研立项） 可行性研究报告评审（决策）论证管理论证管理流程关键点分析论证管理流程文件体系文件类别文件名称附带模板及表单主责部门流程项目论证管理流程项目初步可行性研究报告模板项目可行性研究报告模板意向项目投资机会调研表作业指引投资机会研究作业指引土地信息表投资估算表模板项目可行性研究报告编写作业指引行政管理流程HR管理流程计划管理流程财务管理流程成本管理流程项目论证流程项目策划流程设计管理流程采购管理流程工程管理流程营销管理流程客服管理流程房地产企业流程

50、体系目录项目策划工作流程框架备注： 项目策划报告（或称项目策划全案）由项目策划方案、产品建议书共同组成；策划启动市场定位概念/方案设计成本与配置计划运营经济测算评审客户定位投资发展计划运营营销策划规划设计成本控制策划决策客服/物业市场定位目标成本(策划版)项目开发总体计划决策项目价格策略可行性报告产品建议书项目策划方案决策决策决策决策项目推广计划营销费用测算项目交房标准初步客户定位初步市场定位客户定位决策顾客敏感点分析概念设计草案目标成本(可研版)概念设计任务书产品配置标准产品配置标准公共空间（大堂/架空层/楼梯间）明确的设计输入条件外立面选材户内空间描述（尺度/功能/结构）业态组合、户型配比

51、、户型组合配套商业、会所、停车配比户内交楼标准室内景观环境（硬、软景）总体描述（风格定位/成本限额）输出成果：产品建议书 项目策划报告 项目定位报告 项目策划报告评审会纪要 专案市场调研报告 顾客敏感点及产品标准要点清单绩效指标：主办部门：营销策划部参与部门：技术管理部 客户管理部 项目公司销售部 资金财务部 成本管理部输入条件： 项目可行性研究报告 销售/客服/物业意见 概念规划方案 工程管理策划报告 项目投资估算表 支持文件：项目定位策划流程 项目策划作业指引 营销策划报告编制流程 产品建议书模板 顾客敏感点和产品标准作业指引 专案市场调研作业指引 竞争楼盘调研表 控制要点：产品建议书 项

52、目策划报告策划管理策划管理流程关键点分析策划管理流程文件体系文件类别文件名称附带模板及表单主责部门流程营销策划报告编制流程营销策划部项目定位策划流程项目定位报告项目策划报告楼盘市调表 营销策划部作业指引项目策划作业指引产品建议书模板营销策划部顾客敏感点和产品标准作业指引产品配置标准模板营销策划部专案市场调研作业指引竞争楼盘调研表营销策划部行政管理流程HR管理流程计划管理流程财务管理流程成本管理流程项目论证流程项目策划流程设计管理流程采购管理流程工程管理流程营销管理流程客服管理流程房地产企业流程体系目录项目规划设计工作流程框架项目论证概念/方案设计施工图设计竣工交房客户服务工程/营销项目策划计划

53、运营营销策划规划设计成本管理设计决策目标成本（方案版）出具合同附图(户型图)初步市场定位初步客户定位概念设计草案市场定位客户定位概念设计任务书目标成本（策划版）产品建议书产品配置标准项目后评估(规划设计部分)客服配合现场支持决策决策材料/设备/苗木选型定版方案设计成果目标成本（执行版）目标成本（可研版）示范区(售楼处、样板间)选址与定位方案项目设计计划报批报建计划概念设计成果方案设计任务书景观园林方案设计任务书精装修设计任务书施工图设计任务书施工图设计成果景观园林设计成果精装修设计成果社区管网设计成果消防管网设计成果决策决策技术交底施工图会审设计变更管理成本/采购配合营销/销售配合输出成果：概

54、念设计任务书 概念设计方案 概念设计方案评审会纪要 概念设计技术评审表 绩效指标：主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 资金财务部 营销策划部 客户管理部 项目公司销售部输入条件： 产品建议书 项目策划报告 可行性研究报告 项目投资估算表：设计限额 宗地自然/社会条件表支持文件：概念设计管理流程 项目报批报建管理流程 概念设计任务书模板 概念设计评审表模板 设计变更管理流程 设计招标管理流程控制要点：概念设计任务书 概念设计评审概念设计管理设计管理：概念设计管理流程关键点分析输出成果：规划/建筑方案设计任务书规划/建筑方案设计成果文件规划/建筑方案设计成果评审会纪要材料设备选型封样单绩效

55、指标：主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 资金财务部 营销策划部/项目公司销售部 客户管理部 项目公司工程部输入条件： 概念设计方案 项目规划条件：红线/选址 项目周边管网状况资料 政府主管部门意见：配套 产品建议书 目标成本策划版：设计限额支持文件：方案设计管理流程 项目报批报建管理流程 材料设备选型管理流程 材料定样设备选型评审表 设计评审表 实施户型确认表控制要点：规划/建筑方案设计任务书 规划/建筑方案评审/报批 结构/设备/部品方案初审/终审 设备系统/材料选型意见 交楼标准/物业管理方案评审 政府配套要求落实情况方案设计管理设计管理：方案设计管理流程关键点分析输出成果：施工

56、图设计任务书 施工图设计评审会纪要 施工图设计成果文件 施工图设计技术交底纪要 施工图审查意见表 绩效指标：主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 客户管理部 资金财务部 营销策划部/项目公司销售部 项目公司工程部输入条件： 规划/建筑设计方案 项目勘察报告 方案/专业报建批复 产品建议书 目标成本方案版支持文件：施工图设计管理流程 项目报批报建管理流程 施工图设计任务书模板 施工图会审意见表 施工图设计文件审查要点 设计变更管理流程 设计招标管理流程控制要点：施工图设计任务书 施工图设计评审 施工图报审 施工图设计技术交底（项目部） 施工图会审（建设/承建/监理）施工图设计管理设计管理：

57、施工图设计管理流程关键点分析输出成果：景观概念设计任务书 景观概念设计成果 景观方案设计任务书 景观方案设计成果 景观施工图设计任务书 景观施工图设计成果绩效指标：主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 客户管理部 资金财务部 营销策划部/项目公司销售部 项目公司工程部 输入条件： 产品建议书 项目策划报告 可行性研究报告 项目投资估算表：设计限额 宗地自然/社会条件表 支持文件：景观设计管理流程 设计变更管理流程 设计招标管理流程 控制要点：景观概念设计 景观概念设计评审 景观方案设计 景观方案设计评审 景观施工图设计 景观施工图设计评审景观设计管理设计管理：景观设计管理流程关键点分析输

58、出成果：装修方案设计任务书 装修方案设计成果 装修施工图设计任务书 装修施工图设计成果绩效指标：主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 客户管理部 资金财务部 营销策划部/项目公司销售部 项目公司工程部 输入条件： 产品建议书 项目策划报告 可行性研究报告 项目投资估算表：设计限额 宗地自然/社会条件表支持文件：精装修设计管理流程 设计变更管理流程 设计招标管理流程控制要点：装修方案设计任务书 装修方案设计任务书评审 装修施工图设计任务书 装修施工图设计任务书评审 装修施工图评审精装修设计管理设计管理：精装修设计管理流程关键点分析设计阶段部品封样工作框架目的输入条件部品封样部品清单（1）把

59、控产品效果与品质 （2）尽早采购，提高进场及时性（3）减少后期变更（4）控制采购成本扩初设计施工阶段施工图设计方案设计概念设计部品选型定板部品策划部品采购进场、施工实施部品深化采购/进场计划目标成本合约规划材料室外装修材料室内装修材料室外景观材料公共灯具市场定位技术标准结构构件/设备设计管理流程文件体系文件类别文件名称附带模板及表单主责部门流程概念设计管理流程概念设计任务书模板宗地自然条件表宗地社会条件表竞争楼盘调研表竞争楼盘列表项目可行性研究报告产品建议书 项目设计基础资料移交评审表 设计交流信息记录表 概念设计技术评价表 设计评审表 技术管理部方案设计管理流程方案设计任务书模板设计审图要点

60、技术管理部施工图设计管理流程施工图设计任务书模板施工图审查意见表设计审图要点施工图交底记录 技术管理部设计管理流程文件体系（续）文件类别文件名称附带模板及表单主责部门流程项目报批报建管理流程技术管理部景观设计管理流程景观设计任务书模板技术管理部精装修设计管理流程装修设计任务书模板施工图审查意见表技术管理部设计招标管理流程供应商实地考察评分表技术管理部设计变更管理流程设计变更审批表 技术管理部材料设备选型定版管理流程材料设备分类明细表材料设备选型计划表材料设备选型封样单材料设备封样清单材料设备设备样板目录技术管理部其他表单客户变更确认表和告知函设计单位考察资料信息表设计单位选择审批表技术管理部行