绩效管理制度

1、总则绩效管理，是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力。为有效落实绩效文化，贯彻“竞争、激励、淘汰”机制，制定本制度。绩效管理包括绩效目标制定、日常绩效检视与辅导、绩效考核与反馈、绩效结果应用四大环节。绩效管理的开展必须遵循两个原则：结果导向：公司秉持“结果导向”和“成败全责”的绩效理念，员工是否达成预定的绩效目标，是判断其绩效结果的核心标准。关注过程：绩效管理，不仅事后进行人员考核与评估，更重要的是通过对事前、事中的有效管理，确保紧密围绕预定目标开展经营动作，同时帮助员工提升工作能力，最终保证绩效目标的达成。绩效管理的必须

2、遵守的三大铁律：横向排名：公司通过同层级人员进行横向排名方式，进行人员绩效评估，形成绩效排名结果。激励与淘汰：不同绩效排名区间人员，必须在结果应用方面明确差异、区别对待，充分体现奖优罚劣。本制度适用于公司全体员工。各方职责上级主管是绩效管理主导者，各级上级主管应该将绩效管理作为明确目标、辅导下属、追踪进度、评估结果、激励人员的有效工具，予以自觉学习和使用，其核心职责包括：基于组织整体战略和目标，制定和管理团队及下属的目标、实现方法和途径；机密围绕目标，开展日常经营管理工作，持续开展检视、追踪、沟通、辅导，有效培养和提高下属达成绩效目标的各项能力，促进高绩效行为的产生，最终推动目标的实现、下属的

3、成长；对组织、个人绩效目标达成情况开展阶段性检视、评估，在公司规则范围内，根据评估结果及时激励团队及下属，明确建立所辖团队追求卓越的绩效导向及相关标准。人事部是绩效管理的重要参与者。其核心职责是：协助设计及经营业绩指标的上级主管开展绩效目标制定，目标阶段性检视等工作，并为其目标达成提供专业支持。人事部是绩效管理的组织者，其核心职责包括：负责制度和流程工具的设计，组织和推动各级上级主管开展绩效管理工作。绩效考核公司根据员工对上、对下的管理隶属关系，明确每个人的考核关系。考核关系反映组织中最基本的管理从属伦理。考核关系包括以下要素被考核人；考核人，包括人事部及上级主管；各考核人的考核权重，其中主考

4、核人必须享有最大的权重。绩效目标的确定第十一条 各个经营年度开始前，考核双方应当根据公司整体目标及考核人岗位职责，就被考核人阶段性工作目标、预期效果达成共识，讨论明确行动的方案，从而制定完整的绩效目标。第十二条 绩效目标原则上应当包括KPI指标、关键工作计划和详细行动计划三部分。 KPI指标是被考核人所负责的、必须达到的量化指标； 关键工作计划是为了确保经营目标达成和提升管理水平，所必须进行的重点工作项目； 详细行动计划是对关键工作计划进行分解、细化，确定出当年度、或一个阶段具体的工作内容、措施、完成时间，形成的像是确切的计划。第十三条 根据工作性质、内容，不同人员对应不同的目标制定周期。其中

5、： A类人员及部分关键业务领域的B类人员，每年须滚动制定面向未来三年的KPI、关键工作计划；第十四条 绩效目标的制定应当体现“SCC”标准，具体要求如下：支持战略（Strategic）：能够为公司、股东创造价值，且能够被有效衡量；阶段性目标可确保中长期战略实现；有清晰有效的目标分解传导机制，下级目标能有效支持上级目标实现；可持续(Continuous)：体现出规模、利润、品质、风险并重且均衡协调的健康经营思路；体现对资源的整体规划；体现出投产持续优化趋势；有挑战（Challenging）:基于“三比”（市场、标杆、自身）有效增长；有配套清晰的增长实现路径；致力于培育创新模式。第十五条 绩效目标

6、制定的基本流程如下根据公司年度整体经营目标，各级主管对目标进行逐级分解，并层层讨论形成下属绩效目标；经考核双方沟通确认后，由被考核人确认签字确认；主考核人完成审批、确认第十六条 年度绩效目标已经确定，原则上不得进行随意调整。对以下情形，经考核双方沟通确认后，可进行年度计划调整：由公司会考核人发起绩效目标的检视、修订；被考核人的岗位发生异动；由于公司战略方向或经营管径发生重大变化，必须调整计划的。因绩效目标的调整对考核及奖励等产生的影响需与公司其他政策保持一致。日常绩效监视与辅导第十七条 绩效检视与辅导是上级主管的日常基础性的管理工作。上级主管应当持续检视当前经营行为是否有利于绩效目标的最终达成

7、，最终绩效进度是否与计划进度相一致，并积极指导下厨的工作方向、方法和技能，促进各级人员高绩效的产出。第十八条 为推进上级主管更好的开展日常绩效辅导，公司定期组织“绩效日”统一开展日常绩效检视与辅导。绩效日原则上为每月5日。第十九条 绩效日检视时内容需简明扼要避免长篇赘述，但至少包括：当月绩效目标的达成进度及行动计划检视；下月详细行动计划安排。第二十条 主考核人此处按照现公司实际架构情况，应更改为总经理有责任根据下属绩效日回报，进行定期辅导、反馈。内容应当包括：绩效目标达成情况的总体评估；对下属工作中的优良表现予以肯定；讨论现有基础上进一步提高绩效的途径、方法；重点工作提示及下阶段工作要求；临时

8、新增工作及要求。绩效考核与反馈第二十一条 各级主管在公司的统一组织下，应当定期对员工绩效目标达成情况进行评估，形成横向排名结果，并根据下属考核期间的绩效表现进行反馈和辅导，激励和促进下阶段绩效表现的提升。第二十二条 公司每年开展年中、年度两次绩效排名。第二十三条 绩效考核的流程及要求被考核人提交考核考核期间总结；主考核人和人事部根据被考核人考核期间具体工作表现和主要业绩，参考被考核人提交的总结材料做出书面评价，完成对下属年度总结；对被考核人进行横向绩效排名。同时，对无法胜任现岗位要求的，应标记为不胜任。第二十四条 绩效考核结果 绩效考核与横向排名为主，员工绩效考核结果显示为：本人在排名组中位置

9、/排名组人数，百分比； 排名人评估认为被考核人无法胜任现岗位工作的，可将其评为“不胜任”，“不胜任”人员的额排列必须在其他非“不胜任”人员之后。“不胜任”无规定比例要求，但排名人需提供具体的理由和依据；第二十五条 考核排名结束后，主考核人是绩效考核结果反馈面谈的额第一责任人，应对所有的被考核人进行逐一面谈：向员工反馈本人绩效排名结果。进行针对性的绩效辅导，帮助员工充分了解自身优势、劣势、明确自身绩效能力提升方向，就下阶段工作重点达成共识。第二十六条 被考核人对绩效结果有异议的，应当在绩效结果统计结束的10个工作日内，通过邮件或书面形式向排名人的同级或上级人事部反映，最终以人事部调查后确认的结果

10、为准。第二十七条 绩效结果必须严格保密，被考核人、考核人及排名人仅能知晓全县范围内的相关评价及排名结果，人事部对权限被绩效结果负有保密义务，对他人的查询需求，需书面或邮件受理、回复。绩效结果应用第二十八条 为吸引、激励、保留、发展优秀人才，有效落实“竞争、激励、淘汰”的机制，促进各级人员的自主管理与发展，公司与绩效结果为核心依据，建立相关结果应用机制。第二十九条 绩效结果的应用，包括但不限于薪酬调整、职务及个人级别调整、培训、评优、劳动合同续签等领域。在上述领域，对不同绩效排名区间的人员，公司针对性地采取不同措施激励和促进员工自觉提高绩效表现。第三十条 考核排名前40%的人员，予以各项资源的重点倾斜，包括但不限于获得公司表彰；获得更广阔的发展和提升的机会，并重点接受培养和辅导；根据公司薪酬激励制度，获得更高的薪酬增长幅度；结合当年度公司经营业绩，作为重点人群参与奖金分配；第三十一条 考核排名在后10%的人员，是绩效提升与改进的重点对象，结果应用的重点措