构建“以客户为中心”的银行服务体系

1、构建以客户为中心”的银行服务体系构建体系的必要性 食自中国商业银行成立以来，从早期执行政策性职能到当前面临激烈的市场化竞争，也经历了一个“以产品为中心”到“以客 户为中心”的转变过程。“以产品为中心”的时代，由于资本相对稀缺，中国 商业银行长期处于卖方市场，银行设计产品，客户被动接受。但是随着直接融 资市场的发展，以及信托公司、资产管理公司、小贷公司、P2P平台、金融科技公司等新兴机构的蓬勃发展，商业银行的市场份额正在被逐步侵蚀。尤其在 当前新应用和在线服务日益发展的当下，转换银行的成本越来越低，商业银行 作为典型的生产性服务业，如果无法满足客户日益多样化的需求，提供更好的 用户体验，为客户提

2、供更高的价值，那么将进一步丧失竞争力，导致客户的进 一步流失。因此，构建以客户为中心的银行服务体系，对于商业银行的生存发 展有着关键性影响，具有显著的必要性。当前存在的问题银行提出并实践以客户为中心已有很长时间，但是在产品设计、业务流程以及组织结构等方面仍未很好地贯彻这一思路，主要存 在以下几个方面问题：一是业务流程冗长。存在大量业务仍然依靠传统人力进行信息的采集和录入， 客户体验差、员工工作量大、流程繁琐且长，也导致后续管理不便；二是产品设计同质化严重，未考虑客户个性化需求。不仅仅是银行同业之间，单就福建农信这一二级法人体制上看，产品设计如在风险偏好设置上，经常存 在未充分考虑省联社与基层行

3、社之间的差异， 以及不同法人行社之间由于自身 经营情况及县市经济环境不同造成的不同风险偏好。三是组织结构未以客户为导向，仍然体现出较强的以银行或部门为中心的特点。一是客户部门条块分割现象严重，比如同一商户，在不同部门其产品和政策不 统一；二是相同产品功能在不同部门有所重复。就福建农信而言，比如信用卡 和普惠卡功能相似，但因为分属消费金融部和普惠金融部，就存在不同的产品 管理政策等。四是大数据的应用不够充分。一方面，不同系统间数据未有效打通，形成整合； 另一方面，也未能对现有客户数据有效利用，导致营销手段仍然较为粗放。即 使通过与第三方合作，获得了大量的外部数据，也容易过分依赖外部数据，而忽视了

4、对自有数据的有效利用。转型建议（一）贯彻“以客户为中心”的理念商业银行全员上下应该要认识到，银行不只是单纯地提供产品和服务，而是要 为客户提供解决问题的方案，并协调多方资源为客户提供服务。银行与客户也 不是一次性交易的关系，而是要建立长期关系。（二）以客户群分类为导向分配资源基于自身业务以及开放银行、直销银行、与第三方合作等方式，商业银行可充 分获得客户信息以及行为数据，并在此基础上，依托大数据技术进行客户画像 及客户群分类。客户群分类可基于多种维度，一是价值贡献维度。一般而言，按照客户的价值 创造，可分为高价值客户和普通价值客户。根据“二八定律”，银行80%的利润来源自20%的重点客户（即高

5、价值客户）。因此，银行必须集中大部分资源 为这20%的客户提供服务。但是，银行也要注意提升普通价值客户的贡献度， 以及对长尾客户价值的挖掘；二是基于客户所属行为进行分类，例如车贷用户， 可归为“车主”客户群，房贷用户，则可归为“房主”客户群等等，在此基础 上提供对应的一套产品服务解决方案。（三）融合线上+线下”服务，构建金融生态圈一是打通线上线下渠道，为客户提供完整的流程体验。实现从“单一渠道”向 包括ATM、移动端、互联网、客服中心等在内的“全渠道”转型。对福建农信 而言，要进一步丰富手机银行功能，在手机银行实现定期存款、大额存单转让， 提升客户收益，以应对资管新规带来的冲击。同时，基于多渠

6、道融合，也可进 一步实现客户画像和精准营销。例如可以将一个客户在网点的开户信息与移动 端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针 对性地为其推送基金产品，增加客户粘性。二是注重产品设计的个性化。以客户生命周期为依据，打造产品组合，提供综 合服务解决方案。从生命周期角度对客户进行服务，银行与客户的接触将不再 是一个点，而是一个贯穿其生命周期的综合解决方案。进一步则可围绕客户生 活的方方面面，打造金融生态，实现从提供单一金融产品到提供泛金融产品， 甚至非金融产品的转换。以“车主”这一类客户群为例，传统的银行服务集中 于相关金融服务，例如汽车分期贷款等，但是如果从更高的层次

7、整合银行内外 部资源，则可以联合产业链上下游企业，共同为客户提供涉及典型用车场景的 整体产品与服务解决方案。例如个人学车、购车、停车、修车、购买车险、缴 纳罚款等等，这需要银行与驾校、4S店、交通管理部门、保险公司等第三方机 构合作，实现资源的有效整合，从而为客户提供包括金融与非金融服务的整体 解决方案。针对“房主”这一类客户群，也可以在房贷之外，提供涉及价格比 较、交易地区分布、中介等信息的非金融服务。在此过程中，要注重根据客户实际情况进行个性化方案制定和差别化定价。对 福建农信而言，基于二级法人体制的特殊性，要注重因地制宜，推动建立“省 联社建设统一大平台+行社属地因地施策守住本地市场竞争

8、力”的新型全省市 场竞争攻守发展模式。同时，充分发挥大数据作用，提升风险监控规则及模型， 更快速地识别风险，简化业务流程，差别化定价。三是通过建立权益系统，打破银行内部甚至与合作机构间的壁垒，实现线上线 下的生态圈闭环。一方面，实现网格化营销模式，利用地图平台、积分权益平 台等与绑定的收单用户、合作开户的商家进行积分应用；另一方面，实现业务 间的融合，例如针对存款产品，可考虑在利率之外增送积分，流转至绑定的扫 码商家进行积分使用等。由于农商行在银行业竞争中处于较为弱势的地位，在 这过程中要注重对自身权益的保护。（四）融合企业文化，打造个性化的客户体验在银行业激烈竞争的当下，仅仅满足客户需求是不

9、够的，更需要的是颠覆，是 超预期，带来与其他银行不一样的价值增加，这里的价值增加可以体现在收益、 服务体验，也可以是精神层面的获益。企业文化无疑是一家企业最独特的事物。 银行为客户提供产品与服务的过程，其实也是一个传递企业文化和价值观的过 程。在价值文化的传递过程中，产品服务将不再同质化，而是被打上了企业的 独特烙印，这也使得银行与客户之间建立了精神层面的链接。例如福建农信以 支农支小作为其企业使命，那么其涉及到的扶贫助农贷款可以作为一个独特的 产品系列，传达的是产品背后扶贫助弱的胸怀；林业贷款，例如福建农信的“福 林贷”，传递的则是绿色金融的理念。一旦价值观得到客户认同，使客户产生 共鸣，则

10、将进一步拉近与客户的距离，产生更为深刻的情感关系连接。（五）建立专职客户经理制度当前商业银行的客户经理侧重于贷款发放与管理工作，另有理财经理提供理财 产品销售服务等。但在“以客户为中心”的理念下，银行不再是提供金融产品 冷冰冰的机构，而是客户的关系银行，客户则是银行的关系客户，银行要与客 户建立长期的、密切的关系。客户经理作为银行与客户的媒介，其作用应进一步强化。具体来看，作为一个 专业的客户经理，其不但需要具有专业的银行业务知识，能够提供综合金融方 案，可以为客户提供一站式金融服务，更为重要的是拥有当地的专业知识，熟 识当地人文经济情况，作为客户的“金融管家”，其必须代表银行对客户的最 高了

11、解。不但需要了解客户自身的情况，而且还需了解客户所开展的业务、所 依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系)等。这种了解是一 种持续的过程。同时，专职客户经理制度的建立，也需要一套能够对客户需求进行快速响应的 流程机制设计作为基础。一是银行要为客户经理提供专业信息。例如有关客户所在行业的行业研究报告 有关客户存量和潜在增量债务信息；市场动态信息(包括传媒报道本行的消息、 竞争者情况、市场事件等)；系统内或者业内的成功个案等，供其判断是否给有 关客户推荐。二是组织架构方面，要以客户为中心，实现业务板块的合纵连横。一方面使得 客户经理可以对银行各种产品与运作过程有相当的认知，另一方面为

12、客户经理形成综合化金融服务方案提供支持。此外，研发设计体制也要对应调整。福建农信目前基于科技96336平台作为科技需求服务的统一出入口，可以及时掌握行社的最新业务动向，提前做好科技 支撑和储备，但仍需继续完善省联社科技项目建设与基层行社“互联互通，共 同分享”的模式，构建科技与业务共享平台机制。同时，可借鉴互联网产品开 发思路，快速上线产品原型，并基于客户反馈持续优化迭代，实现产品对市场 的快速响应。二级法人体制下，针对行社创新、特色等业务，可以在部分地区 试点先行，进而推广到全省，提高系统的时效性。三是业务流程模式改造方面，通过远程集中授权、集中作业平台等将实现对大 量后台业务进行集中化处理

13、，从而将更多的人员从后台转为前台，扮演好客户 经理的角色，更好地与客户建立好关系。此外，要充分应用生物识别、人工智 能等创新技术，进一步优化业务处理流程，提升客户体验的便捷性与安全性。建立以客户为中心的评价体系为建立、推动和持续完善以客户为中心的服务体系，一个重要方面是建立一套 相应的评价体系，将“以客户为中心”纳入银行的绩效考核范畴。除通过客服、 监管机构等行内外渠道收集市场对本行客户服务的评价信息外，还可以建立评价指标机制，从(1)客户关怀度一一客户对与银行互动时的感受;(2)便利度一 一客户对渠道可接触或访问性和质量的看法;(3)执行卓越度一一对交易流程和所获取的信息的看法;(4)产品和服务的质感度一一对产品和服务质量和可 获得性的看法;(5)物有所值度一一客户是否觉得自己从所支付的费率和费用 中获得了对应的价值;(6)品牌认受度一