万科中长期规划项目第二模块万科组织管控体系调整方案

1、万科中长期规划项目第二模块：万科组织管控体系调整方案2004年10月26日1万科集团未来十年的发展战略带给集团总部的要求是什么？持续增长客户细分城市圈聚焦产品创新万科未来十年的发展战略对于组织的要求是什么？2组织能力和文化：建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才为子公司提供增值服务，例如：提供建议替一线承揽部分工作提供外部资源企业文化建设总部 4 大价值输出对一线公司的指导与控制：对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准监控组织整体的运营风险战略和投资：制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源审核子公司的战略，确保其符合公司的

2、总体战略制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等资源共享与整合：制整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的营销活动供应链的整合，如采购和配送重大新产品开发、核心技术研发外部机构保持良好的关系等系统性地降低公司成本3未来总部的目标逐渐把总部从“专业总部”转变成“战略财务控制总部”，理想的结果是“战略财务控制职能”权重占70，“专业具体运营职能”权重占30。4注：1、根据总部访谈所得输出结果，对其进行分类并计算各类别职能项数量与比例 2、总部有部分后勤职能单列总部各部门目前职能比例：5总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理

3、部审计法务部物业管理部市场营销部资金管理中心总部总经理办公室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心1999年2004年始于2000年的总部专业化调整：61、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力；3、在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部审计法务部物业管理部市场营销部资金管理中心总办人力资源部财务部项目发展部设计部工程管理部项目经理部物业管理公司营销部客户关系中心成本部一线专业管理体系：7万科集团总部的价值定位:围绕战略,把内外部的资源输入转变成为股东价值和客

4、户价值万科集团持续增长客户细分城市圈聚焦产品创新客户价值股东价值30%持续增长客户价值增值输入输出内部外部人：人力资源组织：管控体系产品：客户需求满足财：资金、土地宏观经济形势把握客户价值满足消费者需求趋势研究8万科集团总部功能分解外部内部宏观经济判断与目标选择客户研究与定位选择战略规划战略资源的分配与指导资源使用的控制与协调土地储备资金准备与分配标准人才储备与倾斜品牌共享产品标准化，工厂化与创新战略并购与合作客户价值底线企业文化建设与维护企业制度建设与维护持续增长客户细分城市圈聚焦产品创新9组织体系的调整要以三大战略为出发点，战略是原点，组织结构是结果。三大战略必须在总部有直接输出的部门。“

5、聚焦城市圈战略”如何聚焦？如何对珠三角、长三角、环渤海以及成都武汉进行资源倾斜分配? “客户细分战略”如何细分:如何围绕各类细分客户的价值调整项目结构？“产品创新战略”如何创新?万科设计规划如何走在趋势的前面？如何增强竞争力?为了实现30的增长，那么总部必须回答：人,财,物聚焦(财务,企划,人力资源)品类管理(市场营销)概念产品,标准化,工厂化(规划设计)环境(企划)组织,文化(人力资源)品牌(品牌中心)战略要素支持10万科集团未来的组织结构股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理审计法务部市场营销集团办公室规划设计中心企划人力资源部财务中心资金中心预算监控会计核算资金分配与管理土地贮备战略规划

6、与实施监控品牌中心品类规划产业规划专业委员会工厂化标准化概念产品11万科未来区域组织结构董事长总经理市场营销总办财务部成本部项目规划设计中心人力资源部客户服务设计部工程部物业管理部12万科总部职能结构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划(品类管理)8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线文化建设与维护制度建设与维护13万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）14万科总部职能矩阵战略贡献财务贡献1015502.55土地储备

7、品类管理战略方向与目标财务风险管理审计监察人才储备、倾斜与绩效评估宏观经济判断品牌共享产品标准化，工厂化与创新战略并购与合作运营线：战略与投资产品线：资源整合内控线：指导与监控管理线：能力与文化资金规划与分配15万科总部职能调整矩阵战略贡献董事会办公室集团办公室审计法务部财务贡献1015502.55人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部物业管理部市场营销部资金管理中心调整区淘汰区过渡区强化区支持部门对战略与财务均有贡献的，调整对战略有贡献的，强化对财务有贡献的，过渡对战略与财务均无贡献的，淘汰客户投诉16组织调控中,可以考虑通过以品类为核心，建立起以客户为中心的项目运营体系细分市场体系客户关系管理策略性推广品牌规划及推广品类体系（细分客户群）客户细分工作及需求研究规模化、标准化生产成熟的市场成熟的产品非品类体系不熟悉、有机会的市场不成熟的产品新项目针对对应的细分客户群，在品类体系中寻找对应，提高速度对于概念项目与机会项目，提高品牌与赢利17万科总部职能调整路线图在体现战略职能的部门做加法并在区域开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门企业变化开始在总部做减法, 弱化专业管理部门加法阶段减法阶段整合阶段