老百姓大药房采购培训教材-商品管理

1、采购培训教材商品管理目 录采购相关指标常用名词及公式品类管理 1、品类的定义 2、品类角色的定位 3、品类评估 4、品类评估表 5、品类策略 6、品类战术 7、品类管理的实施六大库存异常主要业务流程采购相关指标1、销售额指标2、毛利率指标3、新商品引进成功率指标4、库存周转天数指标 5、满足率指标6、营业外收入指标7、商品动销率指标8、商品淘汰率指标 一、采购相关指标二、常用名词及公式SKU定义:保存库存控制的最小可用单位，产品统一编号的简称。例如：单听销售的可口可乐是一个SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个SKU；这两个单品在库存管理和销售是不一样的。SKU的三个根本概念：品项、编码、单位

2、KPIKPI是指关键业绩指标，用于分析出重点品种。单品重要度=销量占比*30%+销额占比*40%+毛利额占比*30%注：权重可以根据分析时的侧重点作相应的调整。二、常用名词及公式奉献度2、类别毛利的奉献度:类别毛利的奉献度销售额占比毛利率，奉献度比值相对愈大，表示重要性愈高。 二、常用名词及公式二、常用名词及公式库存监控指标1、 平均库存=期初库存+期末库存/2=每日库存之和/天数2、 周转率销售本钱额平均库存额；3、 库存周转次数=移动月销售本钱额/移动月平均库存额4、 库存周转天数 = 30365/库存周转次三、品类管理一个过程：一个由供给商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，

3、专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。目 标： 满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。品类管理是.商品分类多少数量后勤/分类什么价格价格在哪家店分类/后勤占多大空间分类/空间什么位置 空间有什么样的支持促销/广告)三、品类管理三、品类管理品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的, 特定的商品的组合。一个确定品类的商品组成和品类的结构分类的过程是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤。品类管理的过程：品类的定义 品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾品类的定义 品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施

4、品类回顾三、品类管理确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.品类管理的过程三、品类管理品类角色的定位目标品类 ：对目标顾客具有独一无二的价值；如抗菌消炎类、心脑血管类、糖尿病类等常规品类 ：重要但并不具有高度的敏感性。如中药花茶等场合性/季节性品类：对门店形象很重要, 但消费者只是偶然季节性品类消费如防冻、防暑类的商品；便利性品类：带给消费者每日便利；如药店经营的日化、小食品类等 不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术: 药店A与商场B相隔很近，商品B超市婴儿用品非常丰富，是其目标性品类 之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，药店A快速跟进。B卖场销量大 增，但A药店不仅生意没有

5、增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用 便利性品类与目标性品类竞争的例子。三、品类管理三、品类管理如何进行品类角色定位方法：商品线规划商品线规划的必要性1、目前各省公司商品经营目录混乱；2、缓解门店商品同质化现象，通用商品结构优化，提升核心商品的销售；3、根据市场需求和功能主治，确定弱势通用名的类型，减少门店陈列资源的浪 费；4、由于请货、长期缺货等因素，造成商品丧失，导致一些常规通用名的缺失， 无法满足顾客需求；三、品类管理商品规划思路“A-所有门店必备商品；“B-超级大店、大店、中店经营商品“C-超级大店、大店经营商品， “D-超级大店经营商品 “X-备选商品“S-清场“淘汰标识以系统内

6、“是否淘汰判定；三、品类管理 关键数据指标1、单品在中类中的KPI值=销售数量占比*0.3+销售金额占比*0.35+销售毛利占比 *0.35; 表达单品的奉献度2、经营集中度：有库存门店数或有销售门店数/省公司总门店数； 表达单品的现有分布情况3、通用名分类 表达通用名的市场需求4、近三个月单品分别在各店型的销售金额占比三、品类管理商品定位步骤中西成药类1、初步确定A类的原那么：第一步：战略+统采毛利第二步：单品综合KPI值小于80%，且经营集中度高于80%的品种；第三步：强势通用名且单品综合KPI小于80%的品种；第四步：考虑品牌性、价格带、三级市场、病种需要等因素，将局部弱势通用名列入A类

7、；2、根据各店型的销售占比及品牌性，确定、C、D、X类三、品类管理商品定位的原那么中药类1、中药饮片分类原那么: 以满足常规处方配方原那么,参考中药斗谱确定；2、中药小包装的分类原那么: 根据通用名及单品的销售情况确定；3、中药贵细定位为X类；三、品类管理商品分类的原那么食品、日化、器械类1、分类： 按大类、品牌、通用名进行分类，如3类的大类分成：便利食品、软胶囊、休 闲食品、无糖食品、母婴专柜品种、饮料类、其他类等；2、对各品牌进行定位： 通过分析品牌在大类中的KPI值，确定A类品牌；3、对品牌下的通用名进行定位： 确定A类品牌下的A类通用名；4、专柜品种定为X类。三、品类管理商品规划步骤1

8、、对省公司商品进行定位；2、根据定位梳理门店目录；3、确定门店正常请货目录；4、店型必备商品的在库率考核。三、品类管理流 程1、商品管理权限划分： 取消门店增加资料、商品状态维护权限；2、请货目录： 部门经营商品3、门店新品申请流程： 门店提交?门店新品审批表?总部审批系统处理门店请货；4、门店淘汰申请流程： 门店提交?门店淘汰申请表?总部审批系统处理库存处理。三、品类管理附 表 店淘汰申请表申请日期商品编码品名规格产地经营类别零售价淘汰原因三个月销售数量替代品编码替代品名替代规格替代厂家经营类别零售价营运部审核 店新品申请表申请日期编码品名规格产地申请原因替代品编码营运部审核备注三、品类管理

9、品类的定义 品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理品类管理的过程分析整个品类评 估消费者：背景、购物习惯市场分析：市场份额、市场差距、趋势 货架空间/品种 价格 促销 竞争者新品引进1、满足商圈顾客的需求；2、符合商品结构的要求；3、符合品类角色定位，填补病种需求空白；4、高周转、高销售额、高购置频率的商品；5、商品的品牌性：6、填补空白价格带；7、竞争对手的因素：人无我有、人有我优；8、一进一出原那么。三、品类管理新品评估的重要性一、了解新品滞销的原因，及时调整营销方案、价格或陈列，提升新品的商品表现力；二、跟踪新品在各店型的销售情况，确定其

10、商品定位；三、及时在门店间调剂，杜绝以往到效期才关注库存处理的现象；四、平衡门店之间的库存分布，加速商品周转；五、有利于开掘供给商的资源。三、品类管理新品评估步骤一、确定新品评估的指标及计算方法；二、建立新品评估的标准； 根据各项指标数据，确定新品进入A类、跳级、降级、延长试销期、淘汰等标 准；三、评估后的库存处理。三、品类管理四、商品线梳理淘汰品种确实定 通过定期的商品集中度规划，对除试销期新品外的商品进行商品定位确实定，最终确定淘汰商品，淘汰商品确实定原那么如下：1、已有同价格带且稳定供给的战略与统采毛利替代的地采品种；2、销售较差，有同类商品可进行替代的品种；3、进价或售价虚高，性价比较

11、同类商品低的品种；4、同通用名商品过度重复或价格带重复；5、厂家停产、换规格、国家已明令停止销售的品种。 三、品类管理三、品类管理淘汰品种确实定如某公司的克拉霉素分散片的淘汰确定：品名规格厂家单位零售价进价毛利率经营类别销售数量商品定位克拉霉素分散片250mg*6片厦门金日盒18.5 6.4 65.7%统采毛利1736A克拉霉素分散片0.125g*6片广东康美盒16.0 9.6 40.0%地采毛利254B克拉霉素分散片125mg*6片扬子江盒17.8 15.8 11.2%地采补充50T品类的定义 品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理品类管理的

12、过程制定评估表格以反映品类的角色和品类的评估.三、品类管理商品评估表商品评估表格式.xls品类的定义 品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理品类管理的过程制定相应的策略以满足品类的角色并到达评估的目标.商品深、宽度策略 要解决的问题单品越多越好吗？单品增加了，该品类销售增加了吗？增加的新品是提升了整个品类的销售额还是蚕食了原有单品的市场份额？三、品类管理商品深、宽度策略商品宽度：丰富性，中类多，功能多商品深度：中类中小分类多，单品多，同类中具可选择性纵深开展 三、品类管理 品类规划要求：宜宽不宜深吸引顾客完成一站式购物为中心商品宽度比商品深度重

13、要！业态与商品结构组合的根本原那么 品类规划要求：宜深不宜宽吸引顾客目标性满足常规病种需求商品深度比商品宽度重要！大卖场社区店三、品类管理商品深、宽度策略 商品深度确实定原那么是否属于目标性品类；是否属于需要强化的差异化商品群是否满足目标顾客的消费习惯该品牌的价格、规格是否符合价格带体系高、中、低：是否出现价格线零碎，影响了顾客选择；是否符合有效的品类管理的原那么：品种有效控制与优化。过多过杂，造成单品销量少，供给商支持配合力度差，人员、面积、费用、损耗大；考核问题：由于要实际营业外收入，使得可能引进不符合品类定位的品种；三、品类管理商品深、宽度策略 商品宽度确实定原那么竞争的差异性如：人无我

14、有的品类战略、贴牌品种；是否满足了某个病种或某类顾客的需求；如：特门品种、特定医院品种等是否与其他商品拥有关联性：如：无糖食品与糖尿病用药是否符合卖场开展模式；如：药店的多元化开展是否具备该类业态的特定商品；如：大型医疗器械、助听器等。三、品类管理营业外收入考核超过对销售的评估未掌握商品结构核心要求宽度/深度宽度重要性/深度重要性在品类规划中的运用：在某小分类品项受一定限制的情况下，拉开价格带空间，间距过小不会增加商品深度只会增加顾客的迷惑从而降低对顾客的吸引力商品深、宽度策略 品类失衡的主要原因三、品类管理商品深、宽度策略 价格带选择法价格带 定义：同一品类中价格的区间。 标准：在一个小分类

15、中至少有一个超低价位单品，该商品为同通名中最廉价的商品并有合理的品质。中间价位的占50%以上，高价位商品占20%以下如：某门店“阿莫西林胶囊的价格带分布品名厂家售价毛利率阿莫西林胶囊华北制药集团2.94 15.6%阿莫西林胶囊长春海外制药4.26 34.3%阿莫西林胶囊广州白云山制药4.60 -1.2%阿莫西林胶囊广东康美药业8.48 24.5%阿莫西林胶囊先声药业9.70 21.6%阿莫西林胶囊昆明贝克诺顿12.50 17.6%阿莫西林胶囊香港澳美制药厂12.68 2.2%阿莫西林胶囊珠海联邦制药21.34 1.8%阿莫西林胶囊哈药集团制药总厂21.42 57.9%三、品类管理 零售商在制定

16、商店策略和品类策略时存在的误区目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群策略不明确，易随竞争对手而改变某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。品类策略不能很好的支持商店策略某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生用品品类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生用品。 原因是该商店卫生用品品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。三

17、、品类管理品类的定义 品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理品类管理的过程制定特定的行动方案以到达品类的战略要求.三、品类管理行动方案 品种：市场时机、奉献价格：竞争位置、敏感高效促销：手段、商品、频率、期限、时间、地点货架陈列：在门店的位置、空间的分配、商品的布置(中类, 小类, 品牌)、商品的归类库存：目标订货周期、投资回报、单位面积销售额品类战术货架管理陈列商品时需要考虑：1、品类角色2、品类相邻性：如感冒类与抗生素的关联性陈列；3、购置者的购置决策过程买产品时考虑功能，品牌，价格等的先后次序；4、公平货架原那么根据产品表现确定陈列面位。

18、 三、品类管理品类的定义 品类角色的定位品类的评估品类评估表品类的战略品类的战术品类管理的实施品类回顾三、品类管理品类管理的过程实施 - 方案方案-批准的过程、有关责任的分配时间表七、常用商品分析报表0库存0销售负毛利率负库存高库存脱销近效期商品也称异常商品(七大异常)商品六大异常四、异常情况解析0库存0库存定义：商品的库存数量为0。为什么会出现0库存？销售突然增大，商品被抢购一空门店没有请货，导致缺货门店已缺货，但请货未满足配送未配送配送没货或市场缺货其它原因 0库存的影响在商品集中度规划以后，我们的部门经营商品目录均为请货目录不准备经营的走淘汰流程和不激活商品流程，所以缺货是犯罪，是销售的

19、天敌对策对于0库存商品要能解释存在的合理性，寻找存在不合理原因的地方改善。对缺货进行跟踪和协调管理如实施调拨，并进行考核工作紧急请货或调拨四、异常情况解析0销售0销售定义：商品的销售数量为0。为什么会出现0销售？商品不适销门店仓库有货，但货架上缺货库存为0其他原因 0销售的影响目前，销售和价格带因素是商品优化时淘汰商品的两个主要依据占据卖场空间，浪费资源效期报损的风险很大占压资金对策特别关注缺货库存导致的销售的商品抓当前状态联系供给商，一起制定和执行销售提升方案减少库存调拨/退货，减少资金和损耗压力。四、异常情况解析负毛利负毛利率定义：商品的销货毛利率小于0。为什么会出现负毛利率？确保价格形象

20、，主动将价格定为负毛利率如开业特价被动跟随竞争对手定价而出现的负毛利率负毛利率的影响负毛利直接为公司带来损失会引起竞争对手发动价格战对策负毛利商品存在的合理性要能解释，采购应积极议价，降低本钱，减少公司的损失。关注商品的进价波动，价格不能一成不变。积极市调，重点关注负毛利商品的市场价格变化情况，快速做出应对。四、异常情况解析负库存负库存定义：商品的库存数量为负。为什么会出现负库存一品多码，多码一品卖错规格，如最小销售单位与组合包装混淆未入库就匆忙上架销售店内码粘贴错误退货开票但实物未退仓库多配送其他原因红库是库存数据不准确的标志红库的商品的本钱价=售价，所以红库没有毛利，导致门店整体的毛利率水

21、平偏低，对策：每出现一个红库，我们就要检讨，积极的寻找出现红库的原因，找出共性，加以改善，杜绝此类现象的再次发生库存修正：手工报损报溢单/盘点四、异常情况解析脱 销脱销定义：商品库存缺乏以维持到下次配送来货。(库存周转天数小于3天)为什么会出现脱销？商品销量突然增大没有及时配送其他原因脱销的影响脱销也是销售的天敌脱销也是我们库存管理水平的一个标志对策紧急请货或调拨四、异常情况解析高库存高库存定义：商品库存周转天数超过90天的商品。为什么会出现高库存？商品不动销或销售不好，导致库存周转天数过大请货数量过多其他原因高库存的影响浪费我们的资源货架/空间等风险增大如损耗风险对策分析原因，找出解决方法调拨退货返仓退货促销换位置-促销四、异常情况解析近效期近效期定义：门店商品离失效日期少于六个月的商品。为什么会出现近效期？仓库滞留时间太长商品销售不佳，在货架上时间太长其他原因近效期的影响近效期商品可能给公司带来损失，且须要用十倍的销售才能归还。对策遵照先进先出的原那么与供给商办理退换货积极推销和促销近效期甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力。四、异常情况解析十、主要业务流程简述五、采购主要业务流程简述新品引进流程新品引进说明表上报审批、回复在系统内提交新品申请单审核审核生成编码商品管理部登记收费新品编码，省公司财务部检核不定期检核新品收费情况信息系统外流程信息系统内流程采购退出流程新建