员工招聘与配置培训教材(101张幻灯片)课件

1、第三讲 员工招聘与配置教学目标熟悉员工招聘工作的相关理论熟悉员工招聘战略类型掌握员工招聘的内涵和工作流程掌握招聘计划的内容掌握招聘分析报告的内容掌握招聘素质测评的设计过程熟悉（能设计）招聘素质测评的方法招聘与配置的四大问题为什么招人？招什么人？怎样招到适合的人？招人的决策方式？人员的再配置？话题一： 员工招聘的相关理论个体差异原理个体的心理差异 个性心理特征差异（能力、性格、气质） 个性倾向性（动力系统：需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观）个体的生理与文化差异 个体生理差异（性别、年龄） 个体文化差异（地域、职业、民族） 素质稳定性原理素质稳定性显示于最稳定的生理品质素质稳定性显示于较稳定的

2、个性品质素质稳定性显示于稳定的社会历史品质 匹配理论（人-职匹配）能力与职业匹配价值观、兴趣与职业的匹配气质、性格与职业的匹配职业选择的特质-因素理论帕森斯职业“指导之父”1908年成立了世界上第一个职业咨询机构波士顿地方就业局。帕森斯为第一任局长，被誉为“职业咨询之父”。选择职业(Choosing a Vocation)：职业选择的三原则。 特质-因素理论的心理学基础机能主义心理学特质-因素的核心与理论前提人（一系列独特特质）客观有效测量职业（工作要求）成功可能性大特质-因素理论帕森斯的职业理论-“三步范式” 1.必须要对自身、你的天赋、能力、志向、资源、限制条件，以及种种原因考清楚。 2.

3、要对要了解各行各业达到成功的需要和条件、优缺点、酬劳、机会以及未来展望。 3.个人和职业的互相配合作为职业辅导的最终目标 对特质-因素理论的评价与发展意义与局限 20世纪60年代提出的“工作调适理论”是对帕森斯特质因素论的进一步修正和改进。 特质因素理论的进一步发展胜任素质特征的研究 胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值 匹配理论（人-组织匹配）Muchinsky 和Monahan 提出的一致性适合(supplementary fit) 和互补性适合(comp

4、lementary fit) 的观点。 一致性适合,指个人和组织具有同样的或相匹配的特点; 互补性适合则是指个人和组织能互相满足对方的需要,进一步说,组织的需要能通过其成员卓有成效的工作去实现,反之亦然。 匹配理论（人-组织匹配）Edwards 提出的需要- 提供( needs - supplies)和要求- 能力(demands - abilities) 的观点。 从需要-提供的角度看,当组织满足了个体的需要、意愿或偏好时,个人与组织之间也就实现了匹配; 从要求- 能力的角度来看,如果个体的能力能很好地满足组织的要求,则在个人与组织之间便实现了匹配。Kristof在前人研究的基础提出了一个比

5、较完整的P-O 匹配模型。将P-O 匹配定义为三种情况下员工与组织的相容性: 作为组织成员的个体与组织至少有一方能够为另一方提供它所需要的资源; 个体与组织在某些基本特征上拥有相似特征; 以上两方面条件均具备。P-O 匹配的操作化主要有四种类型常用的指标是价值观匹配（组织目标与个人特点适合）从组织中个体目标是否适合于上级和同事的目标这一角度去操作P-O 匹配个体的偏好或需要与组织系统和组织结构相适合个体性格特点和组织气氛之间的匹配P-O 匹配的管理价值研究组织进入员工社会化长期结果 工作态度 离职和流动意向 亲社会行为和工作绩效 心理可测性原理测评对象的属性 心理特质是一种客观存在；心理特质具

6、有相对稳定性；心理特质具有隐蔽性，但还会以一定方式表现出来。人才测评的科学性支柱 支柱学科：统计学和心理测量学 Anastasia认为：心理测验实质上是对行为样本的客观和标准化的测量。一组测题如试卷，题目 报考者（个人或团体） 引发报考者的一组言行 (行为抽样)推论报考者的能力素质素质测评的原理人才测评是人力资源开发工作的基础工作分析岗位胜任素质分析人员评估人职匹配企业战略规划企业文化人力资源配置人力资源发展人组织匹配个体特性分析人组织适合度分析人职适合度分析整合评估结果结合企业环境特性结合岗位素质要求三级分析体系从组织的角度分析、把握信息的价值测评结果的分析 胜任特征模型理论背景：美国外事局

7、甄选驻外新闻服务联络官（FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平发现：驻外新闻服务联络官三种核心胜任特征 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络测量胜任特征而非智力（1973 ）胜任特征的含义 能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次个体特征。胜任特征模型构成：技能特征、非技能特征胜任特征模型的基础：职位工作内容因素 组织环境文化因素 胜任特征的层次结构素质冰山模型 胜任特征的层次结构例：专业技术人员技能类胜任特征技能特征 项目经验、执业资格、工作年限、职称等因素。“项目经验”相对于其他3项，对于从业人员任务绩效产生较大

8、的预测作用。执业资格在一定程度上反映从业人员理论联系实际的能力。工作年限和职称排位靠后。 例：专业技术人员非技能类胜任特征技术支持类岗位最重要的5项非技能胜任特征： 学习能力、责任感、团队合作、沟通能力和综合分析能力；研发类岗位最重要的5项非技能胜任特征： 成就动机、创新意识、团队合作、学习能力、沟通能力、责任感和问题解决能力。胜任特征模型构成三要素话题二： 员工招聘的工作流程招聘战略 人力结构重点：（经营战略重点、行业特点、组织结构） 常用战略- 吸引战略 投资战略 参与战略企业发展适应性战略- 初创期：任务导向（能够在特定市场吃一口饭，结果导向） 成长期：竞争导向（设计产品差异，完善组织系

9、统） 成熟期：作业导向（建立工作规范，留住核心人才） 扩张期：标杆导向（制定有效战略，开发公司资源，营造组织文化） 转型期：变革导向（防止公司老化，节约成本） 员工招聘（Recruitment） 采用科学的方法寻找、吸引有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。 广义招聘：招聘准备、招聘实施和招聘评估 狭义招聘：招聘实施招聘的意义 1、是获取符合需要的人力资源的重要手段 2、是提高人力资源管理效益的重要起点和基础 3、是提高声誉和知名度的重要手段 4、是增添新的活力的重要途径 5、招聘工作关系到组织的生存与发展 6、招聘是企业人力资源管理的一项经常性工作 7、科学

10、招聘可以降低人力资源管理的成本（人员初始培训与能力开发的费用、重置成本、管理成本） 员工招聘的责任与原则 责任 用人部门-决定性作用，决策权，主动地位 HR部门-组织和服务功能，筛选技术支持 二者关系-协作 原则 1.双向选择，公开、公平竞争原则（公平原则） 2.全面、择优、能级原则（适用原则） 3.少而精、宁缺毋滥、降低成本原则（效率原则） 4.遵守有关法令、法规原则（合法原则） 招聘工作的流程招聘活动4阶段：招募、甄选、录用、评估 其中：狭义招聘（招募、甄选、录用） 广义招聘（4阶段） 民主考评适用于内部竞聘 提名候选人适用于高级管理人员招聘 直接录用适用于内部招聘和高级管理人员招聘新员工

11、招聘程序图识别招聘需求 制定招聘计划 初步筛选 录用决策 签定劳动合同发布招聘信息 接受应聘者申请 招募笔试面试 心理测试 情景模拟 背景调查、体检 招聘评估 试用 正式录用 新员工培训 选拔录用评估人员招募与甄选流程人员招募招募：组织为了吸引具有工作能力及工作动机的适当人选，激发他们前来应聘的过程。步骤包括：制定招聘计划、选择招聘渠道、发布招聘信息和接收个人申请。制定招聘计划 前提 人力资源规划 工作分析 人员需求的识别：自然减员、业务结构（量） 变化、配置不合理 内容：8项内容 审批：用人部门制定招聘计划 HR部门审核，签署意见 报上级领导审批制定招聘计划中的几个具体问题（1）招聘需求的识

12、别：自然减员；业务量的变化；配置不合理（2）估算招聘时间（示例） 具体工作内容 日期 平均天数 收到个人简历到发出面试通知发出面试通知到面试面试到录用录用到接受录用接受录用到实际开始工作 2月1日2月5日2月5日2月11日2月11日2月15日2月15日2月22日2月22日3月14日 564721 总的时间 43 （3）估算招聘成本（广告预算、测评预算、体检预算、其他预算-4：3：2：1） 估算应聘者50100150200800录用者50人 吸引前来的应聘者800人（41） 选择名单200人（43） 面试者150（32） 候选者100（21） 二、选择招聘渠道 组织内招聘：内部调迁或晋升 公开竞

13、聘 组织外招聘：员工推荐 委托中介机构及供需见面会 “挖”人 校园招聘 各种媒体 返聘退休人员、退伍军人 随机求职者 实习内部提 升员工介 绍主动求职者新闻报纸州就业服务机构学院/大学私人职业介绍所猎头公司办公室/职员9487868466生产/服 务8683877768专业/技 术8978649481委托销 售7576528444经理/主 管9564856063常用招聘手段的使用比率（美国资料）3.0总经理及其他管理人员的母校3.0SAT和GRE成绩3.8对学校教职工的熟悉程度3.9成本4.3满足公平就业机会法要求的可能性4.5潜在招募对象的数量4.5过去的经验4.6先前的录用比例及就职比例5

14、.1学校的地理位置5.7原来从该校雇佣的雇员的工作绩效5.8学校的总体声望6.5在关键技能领域的声望重要性（17）项目选择大学进行招聘的影响因素姓名： 时间： 学校： 地点：将取得的学位及日期：专业：班级名次：已取得的学位及日期：专业：班级名次：申请职位：1. 2. 3.工作地点：1. 2. 3.考察因素评分仪表言谈外表、态度、言谈举止、语调、音色1 2 3 4 5机智反应灵敏、表达充分1 2 3 4 5独立性独立思考能力、感情成熟、影响他人1 2 3 4 5激励方向兴趣、价值观、进取心、激励可能性1 2 3 4 5教育所学课程与工作的符合程度1 2 3 4 5工作经验以前工作经验对职位的价值

15、1 2 3 4 5家庭背景家庭环境对工作的积极意义1 2 3 4 5面谈考官评语：总体评价1 2 3 4 5面谈考官签字： 职称： 日期：校园招聘记录表招聘广告AIDA：广告的优缺点、 “遮蔽广告”（blind advertisements）有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式：AIDA广告法 3）传达企业的正确信息，内容上应真实AIDA广告法：广告除了必要的内容外，最好有4个特色： Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动发布信息与个人申请发布信息发布信息的内容： 公司名称、公司性

16、质、公司简介（业务范围、规模、业绩）、用人部门、招聘形式、招聘职位名称、人数、招聘职位工作内容职责、工作地点、待遇、任职资格（学历、专业、工作经验等）、招聘期限、联系方式等。*申请表和简历表的制作： 1、由招聘单位统一制作（编制） 2、由求职者自行设计 3、招聘单位提示必填项目，求职者自行设计发布信息的原则 及时性原则 准确性原则 内容全面性与有用兼顾原则个人申请 个人申请 人力资源部 分类汇总（备筛选）发布招聘信息的其他注意事项： 范围、时间、方式和渠道依据招聘计划信息发布要尽早、面广根据职位特点，向特定层次的人员发布选择合适的发布渠道 应聘者应提供的有关资料： *应聘申请函（ 表）；个人简

17、历；各种证明文件（复印件）；身份证（复印件） *让应聘者填写应聘申请表应聘申请表示例应聘申请表申请部门：申请职位：申请日期：照片 姓名：年龄：性别：籍贯：婚否：通讯地址：邮编：联系电话：身份证号码：现在工作单位及地址：职称：专业：现在从事的专业或工作：掌握何种外语：掌握程度：外语等级证书：技能与特长：技能等级：个人兴趣和爱好：身高： 米体重： 公斤健康状况：个人简历 离开原单位的主要原因： 加入本单位的主要原因： 现在的薪酬： 元/年薪酬期望： 元/年可开始的工作日期：晋升期望（职位、时间）： 培训期望（内容、日期、时间）： 其他期望： 个性特征： 家庭成员情况： 备注： 声明：本人保证表内所

18、填内容真实，如有虚假，愿受解聘处分。 申请人签名： 日期： 人员甄选人员甄选及其基本程序 影响因素 组织类型 组织等级 决策速度 应聘者人数 试用期人员甄选流程 1、资格审查 基本条件是否符合招聘要求 撰写简历的精心程度（基本信息、教育背景、工作经历、个人爱好能力个性、其他要求） 细节上的甄选 2、测评 确定人选： 素质相近-看经验、潜力、关键技能和核心能力 能力相近-看动机 3、体检 4、录用/辞谢 关于背景调查和体检 背景调查通过第三方对应聘者的背景和资格进行审查和验证“第三方”指应聘者原来的企业、同事及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人调查内容包括教育背景

19、、工作经历、品行、工作能力、兴趣等可通过打电话、访谈、要求提供推荐信、请调查代理机构进行等验证学历证书的方法有：观察法；提问法；核实法；网上查询等体检 包括健康检查、身体运动能力测试体检通常放在所有选拔之后进行主要目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求要注意避免出现歧视体检的费用一般由招聘单位支付，体检的结果也交给招聘单位招聘测试的方法 1、笔试 2、面试 3、心理测试 4、情景模拟招聘面试的设计与技巧 1、面试的种类 2、面试测查目标 3、面试的题目设计 4、观察和提问技巧 5、面试中应注意的问题多种测评手段的使用情况结构化面试由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起

20、来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995)定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。原 理心理学家勒温提出：B=f(PE)含义是：个体的行为（Behavior）是其个性（Personality）和所处环境（Environment）的函数。也就是说：一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。 人员录用与招聘评估 录用程序 *通知录用者录取名单确定后，张榜公布，公开透明 通知被录用者最重要的原则是及时 *办理录用手续招聘单位向当地有关部门办理录用手续，并报送员工登记表有关部门审

21、查同意，在登记表上加盖印章 *签订劳动合同 劳动合同是员工与单位的契约，也是建立劳动关系的依据，并成为当事人的行为准则 *新员工培训及考核 *正式录用试用期满，且合格的员工成为正式成员 招聘评估 成本效益评估 招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘单位成本=招聘总成本录用人数招聘总成本 =直接费用（招聘工作人员的工资、招聘直接支出等）+间接费用（间接相关人员的工作等）招聘费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低，效率高；反之则成本高，效率低成本效用 总成本效用=录用人数招聘总成本招募成本效用=应聘人数招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数录

22、用期间的费用招聘收益-成本比 招聘收益-成本比=所有新员工为企业创造的总价值招聘总成本 招聘收益-成本比越高，说明招聘工作越有效录用人员评估 数量评估录用比=录用人数应聘人数100%录用比越小，录用者的素质可能越高招聘完成比=录用人数计划招聘人数100%招聘完成比大于等于100%，说明在数量上完成或超额完成招聘任务#应聘比=应聘人数计划招聘人数100%#应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好，录用人员可能素质较高质量评估录用人员的质量评估实际上是在人员录用后，进一步评估其能力、潜力、素质的过程录用比和应聘比也在一定程度上反映录用人员的质量 也可以根据招聘要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量综合评价综合评价指标体系 招聘综合评价指标体系示例一般评价指标 1补充空缺的数量或百分比2及时地补充空缺数量或百分比3平均每位新员工的招聘成本4业绩优良的新员工的数量或百分比5留职至少一年以上的新员工的数量或百分比6对新工作满意的新员工的数量或百分比 基于招聘人员的评价指标 1从事面试的数量2被面试者对面试质量的评级3职业前景介绍的数量和质量等级4推荐的候选人中被录用