经营战略管理培训

1、经营战略管理培训经营战略管理培训讲师：谭小琥谭小琥老师助理电话：老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC 中国式沙盘模拟培训第一人授课风格:演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。ill万石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的

2、魅力讲师！联邦家居写作经历：谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括哈佛商业评论、经理人、销售与市场、商界等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站 专栏作家。主讲课程:团队建设、公关技巧、卓越销售技巧、优势谈判、客户关系管理、店长管理、职业生涯规划、电话营销、大客户管理等。主要客户：摩托罗拉、壳牌（中国）、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、 北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信 集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房 产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南

3、方电网、康明眼镜、三全食品、承德 露露、奇瑞汽车、美的空调等。一、经营战略的含义和特征经营战略的含义：源自于军队，本意指指挥军队打胜仗的艺术与科学。经济上指企业为了 在竞争中发展，根据自己的 内部资源条件和外部环境 所进行的一系列带有 全局性和长远性 的谋划和方略。其实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。要理解经营战略的含义，必须和它的 6个特征相结合：全局性：战略的控制对象是企业整体发展；纲领性（与全局性相对应）：是概括性指导性的粗线条设计长远性：着眼于未来，时间跨度长风险性：与长远性相对应，未来充满不确定性，所有具有风险竞争性：目的是为了 “胜出”观念性：指战略需要

4、正确的观念作指导，客观地认识世界，全体成员共享。二、经营战略五大构成要素见 P2 图 1-1-1 。.公司远景：即企业使命，是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任。比如,长虹集团的“以产业报国、民族昌盛为己任”处于经营战略的核心地位，经营战略设计必须围绕公司远景进行。公司远景包括企业经营哲学（企业理念）和企业宗旨两方面内容。企业经营哲学是长期积 累形成的为全体成员所认同的信念和价值观；企业宗旨是企业对自己未来事业的一个定位。.目标与目的：具体的中短期定量目标，目的则指在相应期限内的定性期望。目标与远景之间的关系如图所示：远景目标目标目标目标战略目标是多元化的，有利润目标（是最基本的）

5、、发展目标、竞争目标、职工福利目标 和社会责任目标5种。见P3o.资源（有形和无形的）：关键要素。是企业间相互区别的主要标志，因此是战略的本质 和企业持续竞争优势的源泉。尤其是无形资源更是企业持续竞争优势的基石（能长期发挥作用），它包括品牌、技术专长、人力资本、公司文化和组织能力。例：下列资源中很少能成为公司长期竞争优势来源的是（）A.无形资产B.先进的机器设备C.研发能力D.专利技术 其中，尤其要注意组织能力，它是比较特殊的一类资源，包括研发能力、营销能力、融资 能力等。因为这类资源是企业多种资产、技术、人员与企业投入产出过程的复杂结合，因 此它们不能独立存在。例题：在下列战略资源中，不能独

6、立存在的是（）E.无形资产F.先进的机器设备G研发能力H.专利技术答案：选Co.业务：指企业所处的产业领域。注意一个问题：企业在决定是否进入某个产业时，必须考虑两方面因素：一是该产业的吸 引力；二是企业自身是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源，尤其是那些专属性资 源，如技术专长、管理经验、专门人才、顾客忠诚、营销网络等。.组织：指企业组织结构与管理体制。前者指公司内部分配权力的框架；后者指控制各业 务行为的制度、政策与程序的总和，比如，年度财务预算、人事管理制度、报酬体系和公 司文化等。管理体制的作用在于 保证公司资源在各业务单元之间合理配置，并使用各单元 与公司整体战略保持一致，形成协同

7、效应。（04考）三、经营战略体系的三层构成：（参见P5图1-1-2）.公司层战略：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的经营范围和每一种业务的 地位。.业务层战略：主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，所以也称为竞 争战略。对于单一经营业务的企业，业务层与公司层战略就是一回事。.职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生 产战略等。四、经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控 制和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。全过程可分为以下六个阶段和三大步骤：确定企业远景外

8、部环境分析内部条件分析确定战略目标制定战略战略制定战略实施与控制战略实施与控制宏观环境分析（政治、法律、经济、技术、人文）外部环境分析1.战略分析：（机会与威胁）产业环境分析（产业竞争性分析）内部条件分析一一（价值链分析、企业核心能力分析）（优势与劣势）产业竞争性分析采用波特的五种作用力结构分析框架：参见P7图1-2-3（1）现有企业的竞争程度：企业数量越多，同时相对实力越强，竞争会越激烈；行业处于成熟期或衰退期，则竞争越激烈，如彩电业(2)潜在进入者威胁：分析的关键是进入壁垒，它指新企业进入某一行业时所遇到的各种 不利因素和限制，常见的壁垒有：经济规模、差异化和销售渠道网络。进入壁垒越多，潜

9、在进入威胁越小。(3)买方讨价还价能力(4)卖方讨价还价能力注意了解：分别影响买、卖双方讨价还价能力的因素。P8(5)替代品威胁：与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品，如手机对呼机的替代。替代品越多，竞争越激烈。 替代品威胁主要取决于替代品的价格和性能。(04年考)内部条件分析一一价值链分析法：每一企业的活动都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动可以用价值链来表示：P9图1-2-4。图中的价值链包括价值活动和利润。利润是总价值与各项价值活动的总成本之差。价值活 动分为基本活动和辅助活动。内勤(生产前序企业对内准备工作，如库存控制)生产作业基本活动 外勤

10、(生产后序企业对外准备工作，如订单处理)市场销售价值活动服务采购(注：不属于内勤)辅助活动技术开发人力资源管理企业基础设施（计划、财务、法律等活动）这些活动相互依存，企业竞争优势可能来自单项价值活动，也可能来自各项活动之间的联 系。核心能力分析：把握其概念和特征。概念：是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，以技术创新能 力为核心，通过与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能 力交互作用，最终生成保持持续竞争优势的能力。三大特征：充分的用户价值、难以模仿、延展性。五.战略制定是对战略方案进行提出、比较选择的过程，实际上就是战略决策,主要考虑企业的老空

11、营范围 应是什么，在某一经营领域应处于什么地校两个问题， 决策的依据是5限n分析,内部条件优势（S）.劣势（柏I外部环境机会（0）0组合（最佳）W0组合（弥补不足）威胁（T）ST组合（降低威胁）WT组合（避免）其札 0* OpportunityT: ThreatS； Stirq口吕th W: Weakness 六.战略穿施及控制 战略实脑应做好三方面工作： 战略方案时间上和空间上的分解. 编制行动计划: 调整组织结构适应战略.战略控制；实际与目标存在偏差，所以需要控制和调整.其标漉就是战略目标。 战略调整可分为被动调整和主动调整，企业应力争主动；也可分为局部调整和总体战略调整，前者可由执行部门

12、进行，后者则一般由综合部门提出调整 方案并交企业领导层研究决定。公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略一、 公司总体战略类型：一一确定业务领域及其在行业中的地位.稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其 特征是：继续提供相同产品给原有 顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所 期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对

13、于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业 来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。.发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。 其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创 造需求。具体又分为以下三种形式：(1)集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。2) 一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。(后

14、)原材料生产销售(前)例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的 销售。该公司实施的是（）A.集中化战略B.前向一体化战略C调整Tt战略D.后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空 调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方

15、面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。.收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更 需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比 如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生 产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。二、公司总体战

16、略选择方法1. BCG巨阵法：局市场占有率低吉星问号金牛瘦狗市场占有率（本企业销额/主要竞争对手的销额）越高，意味着可以带来较多的利润和现金；市场增长率越高（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求），表明行业的资金投 入要越大才行。所以，金牛业务是整个企业的支撑，可实行稳定型战略吉星业务对资金需求大，可实行扩张型战略问号业务现金流入较少，对资金需求却很大，可出售一些，可转变一些为吉星业务瘦狗业务既不能产生现金也无需追加投入，保实行收缩型战略公司管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，实现整体的快速成长。2.麦肯锡矩阵：类似于BCG巨阵，只是它用行业的吸引力代替了市场增长率，用企业的竞 争力

17、代替了市场占有率，分为高中低三等，用矩阵确定不同的战略业务单位。P18页。三、竞争战略的类型竞争战略即业务层战略，主要解决的问题是在一个特定产业领域内， 企业如何参与市场竞 争，以超越竞争对手。波特在产业竞争结构分析框架的基础上，提出了三种一般竞争战略：.成本领先战略：指企业打算成为产业中的低成本生产商。实现低成本的途径包括：追求规模经济、技术创新、低工资、优惠的原材料来源和高效率 的运作等。这部分请着重掌握：实施成本领先战略的条件和优缺点。P19。.差异化战略：企业寻求在产业中与众不同，标新立异的战略。比如，追求产品的高质量、 卓越的性能、周到的服务、创新的设计或独特的品牌形象。着重掌握：实

18、施差异化战略的条件和优缺点。P20o.集中化战略：也称目标集聚战略：指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优 势或差异化优势的战略。如果说寻求的是在目标市场上的成本领先优势，它实施的就是成 本集聚战略；如果追求的是在目标市场上与众不同的技术领先优势，它实施的则是歧异集 聚战略。可见，集中化战略实际上是前两种战略类型的一种具体的、特殊的表现形式，所不同的只 是所追求的市场范围大小的不同，前两者寻求在整个行业市场范围内的成本领先或差异化， 而集中化战略则是在较狭窄的某一特定目标市场范围内的成本领先或差异化。即：集中化 战略是前两种战略在某一局部市场的运用。这种战略优势是管理简单，但不足在于过

19、于集中带来的市场风险较大，较适宜于中小企业 采用。（注意：与公司级战略中的集中型战略相区别，集中化战略的优点中不包括规模经 济）例：如果企业在某一目标市场上追求技术领先或性能独特，那么它实施的是（）A.成本领先战略B.成本集聚战略C歧异集聚战略D.差异化战略答案：（C）四、竞争战略的选择一一如何参与竞争两条原则：（一）三种竞争战略中应选择其一采用成本领先战略的企业要求所有生产环节都实现合理化，才可能达到规模经济，降低成 本，其产品必然是标准化的；而采用差异化战略的企业必须有特别的技术、工艺和设备， 并在销售方面耗巨资做宣传让顾客了解差异才行。所以，这两种战略在资源和能力的分配 上是具有冲突的，

20、成本领先强调生产规模的巨大，差异化强调技术水平、销售能力的强大， 不可能同时选择。例：如果企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（A.成本领先战略B.收缩型战略C.稳定型战略D.差异化战略答案：A。（二）从企业面临的具体情况出发.经济发展水平：经济发展水平高的地区的顾客更注重产品品质和服务，所以当地企业 应重视差异化战略.企业自身资源和能力状况： 企业发展初期规模较小，实力较弱，应选择集中化战略,.行业所处生命周期阶阶段： 行业投入期和成长期，为刺激需求、抢占市场应实行成本 领先战略，成熟期和衰退期，消费需求多样化，个性化，所以应以差异化战略为主，.产品类别：对标准

21、化程度高的工业品如钢材和日用消费品应采取成本领先战略；对一 些专用机械、成套设备等工业品和耐用消费品，应采取差异化战略。注意单选或案例分析题的出现。五、国际化经营战略（一）进入国际市场的五种战略（掌握各战略的含义和特点）：.出口战略：是进入国际市场的初始方式，包括间接出口（通过本国中间商）和直接出 口（直接与国外市场的代理商或经销商合作）两种。直接出口的战略好处：可建立由自己控制的海外销售渠道，为进一步海外扩张打下基础；可根据国际市场的供求状况决定产品价格，增加潜在利润.契约式进入战略：指通过许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、建筑或交钥 匙工程合同、生产合同、合作生产协议等安排，向目标

22、市场国的企业转移无形资产，获取 稳定收益，实现海外市场扩张的战略。比较适合中小企业或餐饮、药店、旅馆等行业企业。许可证贸易：低成本、低风险、收益稳定，四个缺点见书 P23页。特许经营国际承包合同国际劳务输出：三个优点见书 P23页.电子商务：现代信息技术为载体，通过Internet服务器，实现国内外供需双方的直接 沟通和交易。其特点是：跨越时空，低交易费用，高效率快节奏。（P24）.国际战略联盟：指来自不同国家的两个或两个以上的企业建立的战略联盟，它可以涉 及到从研发到销售的任何价值链活动。具有优势互补、资源共享、风险共担和利益共享等 特点。类型：按组织形式的不同分为国际合资公司和国际合作企业

23、，二者区别是：前者合作的依 据是股权关系，后者合作的依据是契约性的合作协议。按价值链环节的不同分为研发联盟、生产联盟、供应-生产联盟等，请着重记忆该段落中出 现的例子P25按联盟实体所在地不同分为内向型和外向型联盟。（P25页）其中，发展中国家与发达国家存在一种特殊的联盟形式，即 贴牌生产。指从事生产加工的 一方根据OEMT单要求生产产品，在规定时间内交付委托方，然后，委托方在这些产品上 贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。如格兰仕微波炉。贴牌生产是： 生产+营销的联盟（04年考题）成本优势+品牌优势的结合动因：P25-26页。（要求掌握）管理结构：一方主导型、分享型、分开管理型、独

24、立管理型和轮流管理型。（要求熟悉） P26.对外直接投资：国际化经营的最高级阶段。在其他国家的企业中拥有全部分或大部分 的所有权，可新建也可并购。掌握直接投资的战略好处：P24页。（二）本土化战略指跨国公司进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地物色的经济实体 的发展战略。生产、营销、管理、人事等要素都可能当地化。本土化战略体系的构成: 从低到高，依次是生产制造的本土化，人力资源的本土化，产品研发的本土化，营销管理 的本土化，资本运营的本土化。（P27）注意各项内容的主要作用，比如：生产制造本土化是本土化经营的第一步；产品研发本土化是获取竞争优势的根本源泉；资本运营本土化是本土化

25、的最高级阶段。企业组织结构的设计一、企业组织结构设计的影响因素需掌握：企业组织结构的概念：是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、 责任和权力方面所形成的结构体系。这一概念注意与后面将要学习的组织机构相区别，组 织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结构。组织结构设计的影响因素： 六个方面（1）企业制度（个人、合伙、公司制） 是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业 部门设置较多，因此其管理层次较复杂。（2）企业外部环境，包括一般环境和竞争环境。最重要的是企业环境的不确定性。其涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳

26、定性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：如书上 P34表2-1-1所示。在此，还应注意与各种类 型的环境相对应的不同类型的企业的举例，出题可能性较大。例（04年考）：生产加工食品的企业，如果从环境的复杂性和稳定性来衡量，其环境属于A.低度不确定B.中低度不确定C.中高度不确定D.高度不确定对环境不确定性的组织设计对策：P35表2-1-2 o具体有增加企业的职能部门数，加强管理 中的综合协调职能，增加组织结构的柔性，强化计划、预测职能。但最主要的应记住两条基本的通用原则：A.环境越不稳定，越需要柔性结构，反之则需刚性结构；B.环境越复杂，越需要综合任务与计划导

27、向，部门设置也因而越多。(3)企业经营战略：战略对组织结构的影响根据企业经营的实践主要表现在以下三方面：第一，1962年美国学者钱德勒在其战略与组织结构一书中提出：”组织结构因企业战 略而异”的观点。按企业经营领域的宽窄分:战略类型组织结构单一经营集权的职能制副产品多种经营集权的职能制相关多种经营分权的事业部制相连型多种经营(一体化)混合型组织结构非相关多种经营彻底分权的母公司制注意相连型与相关型的区别：相连型主要指纵向一体化经营，即前向、后向一体化；而相 关型主要指以相同技术为核心横向扩张的多元化经营。第二，按管理职能的关键性可分为不同的战略中心，对应不同的组织结构类型，如质量型、 开发型、

28、营销型和生产型等。第三，根据对既定项目如何进行竞争的方式和态度将经营战略分为保守、风险和分析型三 类，它们也分别要求不同的组织结构。战略类型组织结构保守型刚性结构以利于严密控制（职能制）风险型柔性结构以利于创新（事业部制）分析型刚柔混合（矩阵制）详细特征请参见书上 P36页表2-1-3。（4）企业技术与人员素质：技术对组织结构的影响包括两方面：企业级技术和部门级技 术特点的影响。对于企业级技术来说，根据技术复杂程度的高低，企业可单件小批生产（如订制生产）、 大批大量生产（汽车、棉纺）和连续生产（化工、炼油厂）三种类型，各类型与组织结构 的对应关系请参见P37表2-1-4 。（熟悉）对于部门级技

29、术来说，根据任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标可把工业企业 的部门技术工作划分为：事务性工作、技能性、工程技术性、非事务性工作四大类。各类 型与组织结构的对应关系请参见 P38表2-1-5。（熟悉）事务非事务（刚性）（柔性）例（04年考）：如果部门工作类型是属于非事务性工作的，具管理幅度（）A.宽B.适中偏宽C.适中D.窄此外，企业人员的不同素质也会对组织结构设计的管理幅度、管理层次、集权、分权程度 产生影响。（5）企业规模因素：企业规模（人员）越大（多），结构越复杂、越正规，分权程度和专业化程度也越高，同时，中高层行政领导人员的比率会较低。（6）企业的生命周期：指企业的整个成长过程和

30、阶段。企业的发展可划分为创业、集合、正规化和精细四个阶段，在每一阶段上都具有独特的管理问题和结构特征。 同时，不同阶段上的危机也会创造出新的组织结构：文牍主义危机自主危机创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段（集权）（开始按职能分权）（分权程度提高）（矩阵结构）二、管理幅度与管理层次（一）管理幅度设计：管理幅度指管理者所管辖的下属人员或部门的数目，管辖人员多， 称管理幅度宽，反之称管理幅度窄。注意比较宽幅管理和窄幅管理的优缺点。P40页管理幅度的影响因素和设计方法： 影响因素包括：工作性质，下属工作性质相似，管理幅度可宽；工作能力，下属工作能力强，管理幅度可宽；授权程度，授权越多，幅度越宽；

31、协调控制，协调控制体系越完善，幅度越宽；空间分布：下属空间分布相似性小，管理幅度不宜过宽。设计方法：1、经验统计法：抽样调查多个企业的管理幅度，再以此为参照，结合本企业具 体情况确定管理幅度。2 .变量测定法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性与定量分析相结合的方 法来确定管理幅度。步骤见 P41页。注意经验统计法和变量测定法的优缺点比较。（二）管理层次设计：管理层次的概念：指组织内纵向管理系统所划分的等级，可分为基层、中层和高层。基层 管理者承担控制职能，负责作业管理，中层管理者承担承上启下职能，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划高层管理者承担决策性的职能，负责提出总任务。管理幅

32、度与管理层次的关系：首先，在组织规模给定的情况下，管理幅度越宽，管理层次越少；其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同，基层组织的管理幅度往往较宽，高层的相 对较窄。管理层次的影响因素与层次设计：影响因素包括组织规模：规模大，层次较多；内部沟通：沟通强，层次可少；组织变革：变革慢，层次少；组织效率：层次多会降低组织效率；管理层次设计：按照管理幅度和管理层次的反比关系，可推算出组织中管理层次的大致安 排。P42页例子。三、组织职权与授权需掌握：职权设计的概念：组织对各职位权力的分配授权的涵义：上级对下级规定职权，使其在一定监督下有相当的自主权和行动权。可见， 职权流动的方向是自上而下的。注意：授

33、权1授责集权和分权的概念：集权指集中组织职权到较高的管理层次，分权表示分散职权到整个组 织中。注意这是一对相对性的概念。需熟悉：组织职权白分类（P43页）。合理授权的基本原则：统一指挥（即不能多头领导）、视能授权、逐级授权、适度授权、 职权明确、权责相称、适当控制、例外管理、职权绝对性等九条原则。影响集权与分权的因素：决策的重要性，政策的一致性、规模大小、企业文化、主管人员 的数量和管理水平、控制技术和手段、组织的动态特征和环境的影响。了解：授权的意义集权与分权的结合四、委员会组织需掌握：委员会组织的概念：是指由集体来进行讨论、提出建议、做出决策的一种组织形式。1921年杜邦公司设立高层管理委

34、员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和发展。比如，董事 会就是一种委员会组织。需熟悉：委员会组织的优缺点：优点：集体判断使决策准确可靠，有助于加强企业各部门间的协调，实施决策方面能使决策为更多的人所接受，分散权力到个人，避免个人决策失误，加强局部的职权，培养人员。缺点：费时费钱、行动迟缓、责任模糊。委员会制与个人负责制的比较：前者在做出决策方面具有优势，后者在执行决策方面具有 效率，实际中应该两者结合使用。委员会制与个人负责制的比较委员会制个人负责制最高决策权集中在集体（2人以上）集中在一个人身上权力分散集中责任模糊明确行动缓慢迅速执行效率较低较局制约机制强弱决策准确度较可靠较后限了解：委员会

35、组织的运用。P48页。如：小型委员会以5-6人为宜，大型委员会以15-16人为宜一、公司财产权能的分离需掌握：财产权能分离的概念：指财产权中的各项权能所有权和经营权（占有、支配、使用权）分属不同的经济主体。企业财产权能分离的高级形式是公司的财产权能分离，它指公司原 始所有权、法人产权和经营权三者的相互分离。它具有以下三个特点：.两次分离：以公司法人为中介的具有法律意义的原始所有权与法人产权相分离、具有经 济意义的法人产权与经营权分离；.法人产权从所有权中分离出来，公司凭借基本拥有的法人资产对公司债务承担最终清偿 责任；.公司制度下的所有权与经营权的分离是法律形式规范下的永久性的彻底分离。原始所

36、有权的概念：是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，主要表现为股权。股东 一旦出资入股，不得退股或抽走资本。股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置 法人财产的权利。法人产权的概念：指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和转让权， 主要表现为对公司财产的实际控制权，保证公司资产不论由谁投资，一旦形成公司资产投 入运营，其产权就归属于公司，而原来的出资者就与现实资产的运营脱离了关系。公司法人产权集中于董事会。经营权的概念：是对公司财产占有、使用和依法处分的权利。与法人产权相比，经营权中 不包括收益权。另外，经营权中的财产处分权也受到限制，一般说来，经理无权自主处理 公司资产。

37、经营权由职业经理人拥有。二、公司产权关系与组织机构（一）产权对组织机构基本框架的决定关系：四种权力和机构相互制衡。原始所有权一一股东大会，选举产生董事会，形成外部约束力法人产权 一一董事会，运作资产，决策机构，监督经理人员经营权一经理人员，执行机构，行使指挥权，受控于董事会监督权 一一监事会，由股东大会派生出来，这四权既有明确划分，分别由不同机构和人员行使，但又相互制约，形成有效的制衡机制。（二）不同产权模式下的组织机构的特点：.产权高度分散的美国模式：最大特点是股东人数多，股权高度分散化，必然导致公司法 人产权的高度独立，所有者对经营者的直接控制和影响较小。.法人相互持股的日本模式：以法人互

38、相交叉持股为主，形成较为密切的关系网，不同的 大股东互不干涉，所有者对经营者的约束也很少。三、公司董事会与经理的关系：公司组织机构运作中最重要的是处理好董事会与经理的关系。（一）基本关系：董事会是公司的最终决策机构。董事会中有一部分成员来自于公司内部 管理层（内部董事），所以董事会和高层经营的工作、以及董事会的经营决策权与经理人 员的指挥权很难明确区分。内部董事所占比例的不同，也使得董事会与经理人员之间产生 各种不同的合作与控制关系： 注意比较这三种类型的不同特点：P51页。“看守型”董事会：不干预式的合作。在外部董事占多数的董事会最常见。“包办型”董事会：全面介入公司的经营业务，无不相信经理

39、，常发生冲突。“分工型”董事会：既有明确分工，又能密切合作，二者权力界限最模糊，所以只是一种 理想模式。（二）董事会对经理的控制1）董事会任免经理。任命总经理是董事会显示权力的最佳时机。2）董事会监督经理： 指标监督：采用经济统计指标，合理确定监督范围一一掌握科学的监督方法。行为监督：工作作风、协同能力，所以无章可循。例：董事会对经理的控制包括（）A.指标监督B.监督C.行为监督D.任免E.期权控制经理对董事会的反控制：由于与董事会行为目标存大差异性，经理们很可能用自己的实力（一般来源于经营管理能力的差别、时间和信息量上的差别、拥有的管理班子、可以直接指挥的下属）对来自董事会的控制进行反控制。

40、例：对董事会进行反控制的经理的实力有：（）A.管理班子B.直接指挥的下属C.工作作风D.法人产权四、公司组织机构的决策与监控公司组织机构决策的特点：公司组织机构是指公司的最高领导层，所以高层管理活动的性质决定了组织机构的决策具有三大特征：战略性：全局长远性决策，如公司目标、公司投资、公司组织结构调整非程序性：随机偶然、不确定性决策风险性：各决策方案所需的条件存在不可控因素，各种后果的出现是随机的公司组织机构决策执行的模式：分为以下五种：（熟悉）P53指令型：凭借权威命令执行决策转化型：重视运用组织结构、激励和控制系统来促进战略实施（注意文中例子）合作型：决策范围扩大到中高层管理人员，以调动中高

41、层管理人员积极性为主文化型：把合作型的参与成分扩大到企业的较低层，通过灌输企业文化实施决策增长型：决策从基层单位自下而上产生，即根据基层建议作出决策公司组织机构监控的内容：财务监控：会计方法对经济业务进行控制，以保护财产和保证会计信息质量、管理监控：包括除会计监控以外的所有监控内容 审计监控：是用来检查、评价会计与管理监控有效性的重要手段注意三者之间的联系：管理监控范围最广，审计监控是对会计监控和管理监控的监控。一般了解：组织机构监控的方法五、公司治理的概念：狭义：股东对经营者的监督与制衡机制，通过公司治理结构所进行 的内部治理。广义：涉及公司所有利益相关者，包括股东、债权人、雇员、政府和社会

42、等，通过一套包 括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的关系， 以保证公司决策的科学化。公司治理理论上分为：公司的内部治理：通过法人治理结构对公司进行的治理外部治理：通过公司外部竞争的市场体系来实现的治理。公司治理的演化趋势：内部治理和外部治理在同一个国家的公司治理中并重。六、跨国公司的组织结构设计（一）跨国公司的主要特征：.是“国际化” 了的企业：国际化不仅指在世界各地直接投资、设立分支机构、从事国际 化生产和销售，而且包括组织结构、管理体制、决策程序、人员配备的国际化。.对外直接投资是跨国公司向外扩张的主要手段，直接投资能对国外企业既有所有权又有 管理权。.

43、全球战略和内部一体化。跨国经营的主要内容是商品贸易、直接投资、境外生产和技术 转让。为获取最大利润，着眼于全球，制定全球战略目标，进行全球战略部署。内部则实 行集中决策、统一指挥、相互配合。.技术内部化：把主要的全能研究机构设在母公司所在国内，使研究成果首先在公司内部 使用，推迟扩散，以保持自己较长时间的技术领先地位。（二）母子公司的结构母公司是指通过掌握其他公司一定比例的股票或资产， 从而能实际控制其营业活动的公司。 受其控制的公司就是 子公司。母公司和子公司都具有法人资格，可依公司法成立，并受其 保护和约束。注意子公司与分公司的区别：虽然都受母公司控制，但子公司是独立的法人组织，分公司 则

44、在法律和经济上都没有独立性。例.分公司与子公司的共同点是（）A.都具有独立的财产和足够的资金 B.业务问题完全由母公司决定C.都处于母公司的势力范围之内 D.都有进行诉讼的权利答：C（三）母子公司结构的组成和类型母公司与子公司是控制与被控制的关系， 这种关系主要是通过股权拥有来建立的。 股权拥 有关系的建立有两种基本方式：（1）母公司购买其他公司股票并达到控股程度；（2）母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司，并在新建公司中控股。（这 种方式较常用）此外，母子公司结构的建立还可通过非股权参与即协议形式。可见，母子公司结构组成的方式共有两大类三小种：母公司购买其他公司股票并达到控股程度股

45、权母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司并控股。非股权协议母子公司结构的类型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股权拥有量的多少可分为以 下四种：全部拥有，股权在953100%多数拥有，股权在51394%对等拥有，股权为50%少数拥有，股权在49犯下。其中，股份全部由母公司拥有的子公司称为全资子公司，母公司持股到控股程度的子公司 称为控股子公司，母公司持股未达到控股程度的子公司称为参股子公司。（四）母子公司结构的作用.资金放大效应：股权分散化使母公司无须掌握 50%Z上股票才能控股；.有效利用资金：通过购买股票方式建立子公司节约资源.降低经营风险：把风险大的业务交由子公司完成，母公司对

46、子公司只承担有限责任.跨国经营中，母公司在国外设立子公司，有时比设立分公司或其他机构更为有利。（五）母公司与子公司结构的管理母公司对子公司的管理包括：P59-60全球战略目标市场营销计划计划管理投资计划利润分配计划资金筹措管理财务管理资金调拨管理（统一调拨）外汇资金管理 流动与非流动方式：汇率变动时，对流动资产和流动负债项目调整其账面 价值货币与非货币方式：对货币项目进行调整人事管理：选举子公司的董事长和总经理一般了解：一般趋势跨国公司的发展趋势 （P57）战略转变趋势：例：当代跨国公司发生的战略转变有（）A.由单一经营转向多角化经营B.由集权转向分权C.品质控制转向品质管理D.静态技术垄断转

47、向流动性垄断E.投资区域分散化答:ABCD E属于一般趋势市场营销过程与产品决策一、分析营销机会分析营销机会是市场营销管理过程的首要步骤，它包括管理营销信息和衡量市场需求、分 析营销环境、分析消费者市场及其购买行为、行业市场及其购买行为、行业与竞争者，确 定细分市场和选择目标市场。（一）市场细分市场细分就是根据构成整体市场的不同消费者的需求特点、购买行为、购买习惯等，将整 体市场划分为若干个具有某种相似特征的消费者群体（称为细分市场或子市场），以便选 择确定自己的目标市场的过程。也就是按某种共性特征区分具有相似特征的顾客群，比如，可按照顾客年龄、收入、性别 等划分。比如，运动鞋市场可按购买者的

48、年龄分为中老年、青少年和儿童运动鞋三个子市 场；也可按顾客性别分为男式鞋与女式鞋两个子市场。市场细分的方法：可用地理、人口统计、消费者心理及行为等变量来细分消费者市场；用 人口统计变量、操作变量、购买途径、情境因素、个人特色等变量来细分工业品。市场细分要有效必须具备四个条件：可衡量性、可接近性、足量性、可行动性。（二）选择目标市场在市场细分基础上，根据自身优势选择一个或若干个子市场作为自己的目标市场。比如选 择老年、青年运动鞋市场。选择目标市场首先要正确评估细分市场，其次是选择细分市场。.评估细分市场应考虑三种因素：细分市场的规模及增长率：“适当规模和增长”是选择的关键；细分市场的结构吸引力：

49、有一定的利润率，竞争者少、替代品少、供应好企业目标及资源：获取成功所应具备的技术和资源.选择细分市场有三种策略：无差异营销：即一套产品供给整个市场；差异营销：两个或几个细分市场内分别设计不同产品和营销计划；集中营销：追求一个细分市场的高占有率。二、开发营销战略一一即制定目标市场的差异化和定位战略。差异化指为使本企业产品与竞争对手产品相区分而设计的一系列有意义的行动。一个市场 提供物可在五个方面实行差异化：产品、服务、人员、渠道或形象。差异化值得建立的标准是它的重要性、明晰性、优越性、可沟通性、不易模仿性、可支付性、盈利性。（记忆）差异化的程度取决于定位战略。 市场定位指在选定的目标市场上， 根

50、据自身的优劣势和竞 争对手情况，为本企业产品确定一个位置，树立一个鲜明形象。市场定位的方法有七种：属性定位、利益定位、使用与应用定位、使用人定位、竞争者定位、产品类目定位、质量与价格定位。注意：市场细分、选择目标市场、市场定位三者间的关系。（老、青、儿） （儿）（高档例：根据构成整体市场的不同消费者的需求特点、购买行为、购买习惯等，将整体市场划分为若干个具有某种相似特征的消费者群体。这种作法被称为（）A.消费市场分析B.目标市场选择C.市场细分D.市场定位一般了解：重新进行市场定位应考虑的因素。P68定位决策做出后，就必须掌握新产品开发过程：创意产生、筛选、概念发展和测试、营销战略发展、商业分

51、析、产品开发、市场试销、商品化八个阶段。企业根据自己在市场上的地位，可选择的新产品战略包括：市场领先者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场填补者战略。三、计划营销方案这是对营销战略的具体化安排，包括决定总的支出水平，并对营销组合中的各种工具进行 预算分配。营销组合就是企业用来从目标市场寻求其营销目标的一整套营销工具，可概括为4类变量要素：产品（Product）、价格（Price）、分销渠道（Place）、促销（Promotion）.营销组合具有三个特点：全部因素可控；多层次复合结构；动态组合体。（P69）例：市场销组合的特点是（）A.市场营销组合的因素都是可控因素 B.市场营销组合的因素

52、都是不可控因素C.市场营销组合是一个多层次的复合结构 D.市场营销组合是一个扁平型结构E.市场营销组合是一个稳定的复合结构答：AC四、管理营销努力即组织资源及执行和控制营销计划。现代营销组织经历了 6个阶段（一般了解P69）。一个有效的现代营销组织需要强化合作和以顾客为中心。营销控制有3种类型：年度计划控制；盈利能力控制；战略控制。（P70）例：一般说来，市场营销过程包括的几个大环节有（）A,分析营销机会B,选择目标市场C,开发营销战略D,计划营销方案E,营销计划的执行和控制答：ACD五、产品概念（一）产品整体概念产品是指能够提供给市场以满足需要和欲望的任何事物，包括实物、服务、地点、组织、创

53、意等。可分为5个层次：.核心利益：指顾客真正想购买的基本服务或利益。.基础产品：也称有形产品，是核心利益得以实现的基本形式，即满足顾客需求的各种 具体产品形式。.期望产品：指顾客购买产品时通过希望和默认的一组属性和条件。.附加产品：增加的服务和利益，可与竞争者相区别。.潜在产品：即该产品最终可能会实现的全部附加部分和新转换部分。（二）产品层级指从基本需要开始，一直延伸到能够满足这些需要的一些具体项目。 产品一般有7个层级: （请结合书上P70页人寿保险的例子进行学习）宽泛需求族：体现产品门类的核心需求，2.产品族：是指能满足某一核心需要的所有各种产品，.产品种类：指产品集合中被认为具有某些 相

54、同功能的一组产品，.产品线：指同一产品种类中密切相关的一组产品。它们具有 相似的功能，满足顾客同质 的需要，销售渠道相同等。.产品类型：指同一产品线中分属于若干可能性的产品形式中一种的那些产品项目。.具体品牌：指与产品线上一个或几个产品项目相联系的产品名称，用以识别产品项目的来源与 特点.产品项目：指一类产品中品牌、规格、式样、价格所不同的单个具体产品。六、产品决策（一）产品组合决策产品组合：指企业生产或销售的全部产品组合。1）产品组合的宽度：指产品组合中包含的产品大类（产品线）有多少。2）组合的长度：指产品组合中所包含的产品项目的多少。3）组合的深度：指产品线中每个产品有多少品种，所包含的花

55、色、款式和规格的多少。4）组合的黏度：指一个企业的各个产品线在最终使用、生产条件、分销渠道和其他方面的 相互关联的程度。这些概念的掌握，目的是在于更好地制定相适应的组合策略。比如：增加产品组合的宽度，也就是增加产品大类，相当于实行多角化经营；增加产品的组合的长度，使产品线更加丰富，可满足顾客不同的需要，同时也可使企业增加效益；增加产品组合的深度，可占领更多细分市场，吸引更多顾客；增加产品组合的关联性，则可使企业在某一特定市场内加强竞争能力和声誉。例：实行多角化经营，可以增加产品组合的（）A.长度B .宽度C .深度D .黏度答B（二）产品线决策企业的产品线决策包括：.产品线长度要适当，否则可进

56、行产品线扩展（向上（高档）扩展、向下（低档）扩展或 双向扩展）或进行产品线填补（指在现有产品线的范围内增加一些产品项目）.产品线现代化：渐进式或急进式.产品线特色化：选择一个或少数几个产品项目进行特色化。注意所举例子。.产品线削减：两种需要削减的情况：一是企业产品线中含有会使利润减少的卖不掉的陈 货；二是企业缺乏生产能力，同时又想集中生产利润较高的产品项目。七、促销组合决策：.促销组合：促销的实质是传播和沟通信息。促销组合是指企业根据促销的目的和需要，对广告、人员推销、销售促进、公共关系和直接营销 5种促销工具选择、组合和搭配。这5种促销工具的具体形式请参见 P7&例：慈善捐款是（）促销方式的

57、一种重要形式。A.广告B .公共关系C .销售促进D .人员推销答Bo影响促销组合的因素有：1）产品市场类型，一般地说,营销企业类型促销方式主次顺序消费品营销广告一一销售促进一一人员推销一旦传生产（产业）用品人员推销一一销售促进一一广告一旦传2）企业促销策略：推动式和拉引式两种促销的主要对象起主要作用的促销方式推动式中何商人员推销拉引式消费者广告3)购买准备过程阶段：掌握各个阶段适用的促销方式，比如，在创声誉阶段，广告和公 共宣传起重要作用；在顾客购买过程的较晚阶段，人员推销和销售促进起重要作用。4)产品生命周期：引入阶段，适合用广告和宣传推广，成长阶段，无需促销，成熟阶段， 适合用销售促进；

58、衰退阶段，适合销售促进。5)企业的市场排位：对顶端的品牌，广告费用花在销售促进上的比例越高，投资报酬率也 越高。.广告：是指由明确的主办人发起，通过付费的任何 非人员工具来介绍和促销其创意、商 品或服务的行为。制定广告方案需要进行任务(Mission )、资金(Money)、信息(Message)、 媒体(Media)、衡量(Measurement)5Ms决策。这五项决策与下面五个广告规划步骤相对应：(1)在广告目标中，注意掌握通知性、说服性和提醒性三类型广告的适用阶段和主要目的。(P74页)(2)广告预算决策(一般了解)(3)广告信息选择：决定怎样来 产生能引起注意的信息，用愿望性、独占性和

59、可信性来评价各种信息，并用最恰当的形式、语调和用词来 表达。(4)媒体决策：选择不同的广告媒体时，要注意四个因素：目标受众的习惯、产品特性、 信息类型和成本。P75 ”表3-2-2各类主要媒体特征”请记忆。(5)评价广告效果：包括传播效果和销售效果分析。掌握各自的测试方法。 P74-75页。.人员推销：指企业推销人员深入中间商和消费者之中，进行直接的宣传介绍活动，使其 采取购买行为的促销方式。这是最古老的促销手段。其最大特点是具有直接性，主要优点 表现为针对性强、灵活性大、及时促成购买等。人员推销的关键是销售人员，注意熟悉销售人员的五项任务：探寻新的目标市场、沟通产销信息、推销产品、提供服务、

60、调研市场信息。人员推销的安排与步骤P75-76页，一般了解即可。大多数企业用工作量的方法来确定销 售人队伍的规模，工作量的计算公式如下：销售人员数量=（现有顾客+需访问的潜在顾客数）XI年内对每个顾客需访次数X每次访 问需要的时间/每个销售人员1年可用于访问的有效时间。.销售促进：指企业运用各种短期诱因鼓励购买的促销活动。促销工具针对不同的人分为三大类，各有各的目的：消费者促销工具，针对消费者，目的是鼓励大批量购买、吸引更多新顾客和争夺竞争对手 市场；交易促销工具，针对中间商，目的是鼓励大量进货，建立固定的产销关系；业务销售人员促销工具，针对销售人员，目的是鼓励推销新产品，开拓新市场，发掘新顾