某大型地产苏州咨询流程梳理和优化管理咨询项目建议书

1、流程梳理和优化管理咨询项目建议书1说明2008年5月26日， 北京*基业企业管理顾问有限公司 （以下简称“*顾问”）收到*发展（苏州）有限公司（以下简称“苏州*”）关于流程优化和梳理咨询项目的正式邀标函，*顾问对苏州*的委托需求有了初步了解，6月12日，*顾问总经理*先生和苏州*总经理*先生在苏州进行了进一步沟通，本项目建议书是基于上述沟通以及在*顾问的专业经验作出。本项目建议书仅用来向苏州*说明*顾问的基本想法和框架性思路，仅作为咨询思路的介绍，不是最终的方案和建议。具体的项目方案则需要在合作确定以后，*顾问在做深入的调研分析的基础上进行专门设计和调整。此建议书属于机密材料，仅供客户内部使用

2、，知识产权属于*顾问。未经*顾问的书面许可，不得向客户外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。23目 录对项目背景和任务的理解解决问题的框架思路项目初步计划和成果项目组织和报价项目参加人员介绍*顾问介绍和咨询实践4苏州*是大型地产上市公司*地产的全资子公司，经过快速发展，目前已经发展为年销售额达20多亿的大型区域地产公司*发展（苏州）有限公司是中国*集团的隶属机构，于2004年6月份注册成立。在近四年的发展中，公司通过土地竞拍方式，在苏州工业园区环金鸡湖区域连续获得6幅大面积地块，基本确立了*的金鸡湖版图。2007年初，公司又竞得胥江项目地块，迈出了进军苏州主城区的第一步；20

3、08年初，又排得独墅湖绝佳地块，从而形成了“八朵金花齐耀姑苏城，五珠环绕金鸡湖”的良好局面。公司目前在建及在售项目5个，待发展项目3个，规划总建筑面积逾250万平方米，总投资额近130亿元人民币。 公司现有员工120余名，包含人事行政部、发展管理部、营销策划部、设计管理部、财务资金部、合约管理部、投资管理部、客服与物业管理部等八个职能部门以及湖滨一号项目部、星湖国际项目部、御湖熙岸项目部、国际社区项目部、胥江府项目部、独墅湖项目部等六个项目部。2007年销售总额为25.6亿元人民币。 苏州公司秉承*地产“诚信卓越，精品永恒”的住宅开发理念，以过程精品塑造楼楼精品，通过创新性、高品位的产品设计，

4、近乎苛求和完美的工程质量管理，人性化、个性化的物业管理服务，赢得了良好的市场口碑，在苏州树立了“主流豪宅缔造者”的品牌形象。在售项目*湖滨一号、*星湖国际、*御湖熙岸作为苏州房地产高端住宅的典范，持续获得市场热捧，彰显了*地产雄厚的企业实力。 资料来源：招标邀请函5公司目前采用项目部制的矩阵制运作机制，同时多个项目在并行开发 总经理营销策划部人事行政部财务资金部发展管理部设计管理部合约管理部投资管理部客服物业部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部二项目部三6为适应公司的快速发展，苏州*希望借助咨询公司的专业力量，对公司的管理进行全面的诊断，并且系统的梳理和优化业务

5、流程，以构筑科学的管理平台期望目标：在对企业全面调研的基础上，对公司的管理现状进行诊断对公司现有的制度流程进行系统的梳理系统策划和优化公司的核心业务流程和关键管理流程对制度流程的有效运行提供指导通过项目互动和培训触动、改变员工的思想观念，为企业执行能力的提高奠定良好的基础7目录对项目背景和任务的理解解决问题的框架思路项目初步计划和成果项目组织和报价项目参加人员介绍*顾问介绍和咨询实践8*顾问认为，流程管理体系解决的是如何做的问题，其重点在于可操作性和流程的效率公司战略组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）IT系统组

6、织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理流程绩效流程管理体系项目决策 员工绩效123流程管理绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 未来根据规划的流程管理体系对IT系统进行优化和改进 4组织管控模式“做什么”“谁来做”“评估和改进”“怎么做”9在进行流程体系的策划时，应以价值链为导向，并充分考虑各业务模块之间的关联和系统性10业务流程优化以改善流程绩效为基本出发点，以建立卓越的流程管理体

7、系和推动流程变革为目的，通常包括如下四个环节流程研讨、沟通与培训流程细化设计和作业标准设计权责体系与流程框架设计 企业流程管理现状评估123411从组织权责、流程体系和人力资源体系三个方面进行诊断分析，有助于了解公司的能力现状，尊重现实，突出重点组织诊断管控模式的合理性与清晰度组织机构的合理性组织运行的顺畅性组织功能的完整性组织与战略匹配性业务流程系统诊断项目策划系统建筑设计系统招标采购系统成本管理系统工程管理系统营销管理系统客户服务系统人力资源诊断计划管理系统财务管控系统监控系统其他支撑系统 举例人力资源盘点人力资源制度和流程人力资源的实施和运作自身能力评价图项目研究投资决策543211.7

8、2.31.821.72.52.61.51.6设计规划施工建造成本管理市场策划市场销售客户管理物业管理12组织的全面诊断将从静态结构和动态运行两方面进行13流程管理体系主要从流程的系统性、可操作性和执行情况进行分析可操作性分析制度流程权责是否清楚制度流程的节点是否清晰制度流程的输入输出是否明晰是否有清晰的工作标准系统性是否建立系统规范的管理体系制度流程层级是否清晰制度流程的协调性如何执行情况分析制度流程的执行情况分析制度流程的执行效果14流程系统性诊断示例公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程

9、配合主流程：一级子流程：二级子流程：行政财务流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性流程的系统性诊断将关注制度文件的体系协调性15流程绩效诊断主要关注流程的效率、风险和成本问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程

10、活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。1234122453516流程可操作性诊断示例程序中关注操作部门及活动顺序，而指引中关注具体的操作方法有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择，以保证流程的可操作性，如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作制度制定过程

11、中充分考虑可操作性某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强17人力资源管理体系诊断将关注绩效管理体系的可操作性企业战略组织目标企业精神岗位绩效管理办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制考核项目权重设计评判标准岗位绩效管理内容结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理系统： 维护和更新绩效管理系统岗位职责考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计？考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置？考核内容有无紧密结合工作目标和计划？有无达到绩效目标需要的行为和能力要求考核工具是否科学有效？考核流程是否完整、顺畅？考核结果有无

12、有效的激励机制来支持？有无与培训和职业发展挂钩？考核体系是否有定期优化？考核什么？怎样考核？考核如何发展应用？考核体系如何管理？主要回答的问题： 举例18第一阶段成果苏州*业务流程评估报告19清晰的权责是管理的基础，我们将根据开发过程的关键环节，详细界定各部门之间的权责界面 项目成果示意20清晰的权责是管理的基础，我们将建立部门RACI表，明确部门分工和职责，理清横向的职责 举例21通过流程分解的方法，在部门内将职责分解到个人，重新修订和优化岗位说明书 举例22同时还将优化纵向的授权体系合同分类授权体系 举例23管控模式、部门职责、岗位体系和授权体系将形成公司的组织管理手册 举例24流程体系是

13、运营系统的重要部分，企业良好运作的保证，管理流程、业务流程及其程序文件共同构成了企业流程体系业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程销售与服务流程产品策划流程工程建设流程25在确定

14、权责体系和在对现有流程进行充分调研和评估的基础上，根据我们对房地产企业的丰富经验结合公司的实际情况，系统规划公司的流程管理体系管理流程支持流程核心业务流程客户为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程26我们将首先根据房地产开发全过程中的逻辑关系完善房地产开发流程统筹图，以理清各职能之间（主流程）之间的关系仅作示例，不是最终成果！27根据价值链模型，规划各二级流程28并规划好各二级流程与作业指引之间的关系仅

15、作示例，不是最终成果！29在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案仅作示例，不是最终成果！30第二阶段成果苏州*权责体系方案 含授权体系，根据优化后权责建议细化的部门职责2. 苏州*业务流程体系策划方案 业务流程优化初步建议 流程和制度体系规划建议 流程和制度清单3. 苏州*组织管理手册 含细化的部门职责 确认后的权责体系 修订后的岗位说明书31在对流程体系进行系统策划的基础上，基于流程诊断的结果，对现行流程中的关键点进行分析目标定义流程关键点识别改进基础分析该流程设计的目标是什么？ -降低成本 -提升效率，提高质量 -提高客户满意度哪些环

16、节构成流程改进的关键点或流程缺少哪些关键环节针对流程各环节从以下四个角度进行分析 -活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 -活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 -活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 -活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率32 对于每个阶段的活动中涉及到的部门、专业、关键控制点和最重要的输入输出，进行详细的分析和识别项目成果示意33 设计变更流程负责部门/岗位：设计部 优化点优化点说明实现思路输入输出1. 变更需求提出1.1将变更细分为7大类,区分变更的原因以便于后续的分析预防和改进1.2变更的提出部门可以有多个部门提出将变

17、更审批单中加入7类选择 设计变更审批单 2.变更的合理性分析 2.1.在提出变更的后设计人员应附相关图纸方便进行成本测算(后续的成本测算输入信息不足)图纸作为变更申请的附件变更图纸 设计变更审批单3. 成本测算后的审批流程3.1为提高运作效率,首先需要判定是否需要成本测算3.2根据测算的结果选择不同的审批流程长度,通过规定授权的体系来实现3.3如果涉及需要签证同步完成该工作以减少后续的流程重复审批3.1在变更审批单中加入判定3.2建立公司的权责体系,在流程中体现流程选择路径3.3采用设计变更审批单包含签证的内容或将签证单作为附件 设计变更审批单增加/减少工程签证单4. 组织实施4.1组织实施之

18、前需要考虑相关的接口a)与项目事务部关于是否需要重新报建b)与销售部关于涉及销售承诺的顾客接口c)与动态成本管理的接口(成本变更的信息)4.2组织实施后需要进行变更的跟踪关闭4.1在流程和表格中反映有关的接口包括与顾客的沟通4.2在流程和表格中加入关闭结果并有专业工程师负责设计变更审批单增加/减少工程签证单5.组织实施后工作5.1签证办理与设计变更手续同步进行减少重复审批5.2明确办理签证的一些原则5.3增加对项目设计变更分析的活动(包括总成本变化/优化的效果/设计或施工差错率等分析)在文件中规定签证办理的原则在流程中增加后续的分析评估要求,并与绩效管理挂钩 增加/减少工程签证单6.IT支持为

19、提高效率,采用IT手段或明确过程时间要求将变更过程通过IT完成,规定过程的完成时间并对每一个子流程进行关键控制点、输入输出、优化进行详细的分析和设计案例分析示例34然后，通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率消除非增值活动流程任务自动化脏活、累活、险活以及乏味工作数据的采集与传输数据的分析增加环节公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整简化活动任务整合可以整合起来由一人承担几个工作紧密合作的职能专家与客户进行整合与供应商进行整合人力资源浪费活动间等待不必要的过程反复

20、的活动设备能力超容重复的活动跨部门的协调过于复杂的表格过于专业分工的 程序复杂的沟通形式过分复杂的技术 系统可以以更低廉的 方 式进行分包的 非 核心工作针对诊断报告中的问题优化设计35重新设计优化的业务流程将会使公司的运作更加有效改善个别步骤的效率（分钟）3.02.03.03.01.02.5减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力清除瓶颈用并行流程取缔串序流程 提出每个步骤质量方面的问题?流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(Micheal Hammer)五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能36优化设计后的

21、每一个流程均有操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求，包括质量与时间要求流程图操作指引工作要求各步骤时间要求37以及进行精细化设计的操作表单项目成果示意项目成果示意 规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 确保责任清晰有效收集关键的管理信息和数据在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环38流程成果示例一：以业务流程的设计管理为例设计管理跨越策划、方案、施工图和施工各个阶段，包括设计单位选择、概念设计、方案设计、扩初和施工图设计以及施工配合多个关键环节设计单位选择设计合同管理图纸管理主业务环节辅助

22、业务环节辅助管理环节设计变更主导部门设计部门技术部门工程部门39其中，设计任务书、设计成果评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患 设计任务书概念设计评审方案设计评审设计变更要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤施工图设计是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少设计变更可行性研究是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大

23、的隐患初步设计评审施工图设计评审初步设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，设备、材料等选型在此阶段有初步方案，是成本控制关键步骤概念设计把握了产品的大方向，需要保持与产品定位的一致性项目成果示意40我们首先讲系统梳理设计系统各个流程之间的关系41然后会设计各业务流程-方案设计管理流程 （例）42还将完善各作业标准和模版 一、项目基本情况二、项目规划控制指标三、项目定位 1、客户定位：2、建筑风格：3、主题定位：四、成本限额要求： 五、开发理念：1、 突出主题文化：2、 先进性：3、 独特性：4、 人文性：5、 舒适性：6、 实用性：7、 经济性：8、 规范性：六、总体规划原则 1、七、单体设

24、计原则 1、八、户型设计原则1、九、景观设计原则 1、十、交通组织 1、十一、配套设施1、十二、设备专业要求 建筑专业要求单元户型设计2.1采用分体空调的普通楼盘层高不低于2.8米，档次较高的可为_米。若采用户式集中空调层高不宜小于_米。2.2主要功能房间开间需与户型定位相匹配，深宽比不宜大于2；应减少开向起居厅的门洞，布置家具的墙面直线长度不应小于3米。2.3对于受噪音影响较大的位置，需考虑采用隔音通风窗，降低噪音的影响。厅房的地面对于中高档物业可以考虑地面隔音做法。2.4户式集中空调需考虑主机的位置，减少噪音及散热对住户的影响。分体式空调冷凝水的排放方式根据每种户型的实际情况，综合考虑立面

25、、室内空间的效果等因素进行设计。集中式排放方案需着重考虑冷凝水管、冷媒管对室内空间的影响。2.5需研究室内的家俱布置方式，做到合理实用，并考虑住户使用时的灵活性。户内设备、电器装置的设置要根据家俱布置的方式进行设计，避免产生使用上的不便。2.6厨房的各项设备布置应符合食品储藏准备调理烹饪配餐餐桌的工艺流程，操作面应符合人体工程学原理，并依此进行详图设计。厨房内设置橱柜、调理台、洗涤池、煤气灶、冰箱、电饭煲、微波炉、洗碗机、消毒碗柜、抽油烟机、垃圾处理器等厨房设施的安装位置及电源插座位置。厨房设计必须考虑中西厨同时使用的空间布置形式。厨房采用集中竖向排烟道。厨房需设置地漏。43成果示例（续）：设

26、计管理体系流程及指引配套表单ZQ-SJ-LC001概念设计管理流程ZQ-SJ-BD001设计交流信息记录表 ZQ-SJ-BD002设计评审表 ZQ-SJ-BD003卖场或样板房装修材料清单 ZQ-SJ-BD004设计变更申请及论证单 ZQ-SJ-BD005设计变更审批单 ZQ-SJ-BD006施工图审图意见表 ZQ-SJ-BD007施工图交底纪要 ZQ-SJ-BD008项目现场变更论证单ZQ-SJ-ZY001概念设计任务书编制作业指引ZQ-SJ-ZY002概念方案评审作业指引ZQ-SJ-LC002方案设计管理流程ZQ-SJ-ZY003方案设计任务书编制作业指引ZQ-SJ-ZY004方案评审作业

27、指引ZQ-SJ-LC004扩初设计管理流程ZQ-SJ-ZY005扩初设计任务书编制作业指引ZQ-SJ-ZY006扩初评审作业指引ZQ-SJ-LC004施工图设计管理流程ZQ-SJ-ZY007施工图审查作业指引ZQ-SJ-ZY008施工图交底作业指引ZQ-SJ-LC005卖场或样板房装修流程ZQ-SJ-LC006设计单位选择流程ZQ-SJ-LC007设计变更管理流程44流程成果示例二：以成本管理为例 成本管理体系将从公司战略角度来系统的构建，包含目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、后评估管理45我们将协助企业建立制度层面的管理流程、操作表单和模版，包括成本管理总流程和各操作子流程、目标成本

28、清单、各部门成本台帐和成本责任分解体系示例1：成本管理流程图示例2：成本管理台帐示例3：全成本管理成本清单46将目标成本制定流程分为匡、估、概、预四个阶段，完善责任目标成本体系匡算估算预算概算财务部：组织全面目标成本的制定工作，编制各部门的项目责任目标成本任务书；合同造价部：负责进行工程类成本的匡算、估算、概算和预算 。财务部：根据项目进展，分阶段发出项目责任目标成本任务书，并分部门建立对应的责任目标成本任务书台帐；向设计研发部发出方案设计阶段工程类成本设计限额要求和限额设计责任目标成本任务书，指导设计研发部在设计阶段控制成本，使设计部在各个设计阶段，对目标成本进行逐步细化，并最终形成整个项目

29、成本控制的基线目标成本，实现成本控制前置47设计成本责任和考核体系，将成本目标根据各部门对成本的作用分解到各个部门，确立考核标准部门目标成本责任事项目标成本责任指标指标说明及计算公式备注合同造价部1、工程总成本的预算精度工程成本的预算精确性（总结算价总预算值） /总预算值5以分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。该指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该指标为辅考指标之一。2、对工程类合同价格谈判控制。所签工程合同总价款1、合同总价款预算价2、某份合同总价款

30、必须超预算价时应专项报告，并获领导层批准。1、合同总价款预算值的认定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接进行比较认定。（2）按实结算合同（或合同中按实结算部分）以合同的结算价在扣出合同签定以后，由于各种变更引起的增减因素后（含设计变更及甲供、乙供甲核价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发生的变动）预算值比较。（3）某份合同总价超预算，但在本期项目的同一级成本科目下，与其它未超预算的合同总款品叠后，其品叠总额未超预算，可认定为基本达标，若每份合同额及总的合同额品叠后，同时均未超预算，可认定为创优达标。（4）领导层批准某项合同价超预算，不影响该项目在同一级成本科目下，对总合同价总预算

31、价的要求，但可以不作为该份合同额超出预算值的认定。2、该指标为主考指标之一。48建立成本动态控制体系，使成本管理体系成为一个完整的含目标制定、责任分解、执行、调整、考核的系统，并设计各种成本台帐支持成本管理体系的完整运转49第三阶段成果1.苏州*业务流程优化报告 主要对苏州*流程中存在的问题进行针对性的优化和完善2.苏州*流程管理手册 含流程、程序文件、关键操作指引和操作性表单，涵盖主要的管理和业务流程说明：流程文件的范围可以参见流程初步清单，流程清单基本上涵盖了房地产开发的通用的业务流程清单和作业标准，但各个公司的实际情况有些差异，由于尚未进行深入的调查和分析，因此清单仅供参考和示意，正式的

32、清单需要等体系策划方案完成后才能确定。50本次优化将涵盖业务相关的所有流程仅作示例，不是最终成果！模块流程指引成本XXXX-CB-LC001全面目标成本制定流程XXXX-CB-ZY001成本核算作业指引XXXX-CB-LC002责任目标成本管理流程XXXX-CB-ZY002明源成本管理软件操作指引XXXX-CB-LC003动态成本管理流程XXXX-CB-ZY003开发成本分析作业指引XXXX-CB-LC004合同管理流程XXXX-CB-LC005合同结算流程采购XXXX-CG-LC001甲供材料设备采购计划编制流程XXXX-CG-ZY001材料设备供应商管理指引XXXX-CG-LC002乙供材

33、料设备采购计划编制流程XXXX-CG-ZY002材料设备采购质量检查控制指引XXXX-CG-LC003材料设备采购招标管理流程XXXX-CG-ZY003议价采购作业指引XXXX-CG-LC004施工单位选择管理流程XXXX-CG-ZY004甲供合同规范指引工程XXXX-GC-LC001施工过程质量控制管理流程XXXX-GC-ZY001第一次工地会议管理指引XXXX-GC-LC002施工进度管理流程XXXX-GC-ZY002施工图设计交底管理指引XXXX-GC-LC003设计变更管理流程XXXX-GC-ZY003施工组织设计与技术审查管理指引XXXX-GC-LC004施工条件变更管理流程XXXX

34、-GC-ZY004质量大检查管理指引XXXX-GC-LC005工程合同条件变更管理流程XXXX-GC-ZY005工程签证计量方式作业指引XXXX-GC-LC006工程签证管理流程XXXX-GC-ZY006工程签证管理规定指引XXXX-GC-LC007工程竣工验收流程XXXX-GC-ZY007施工与施工现场管理指引XXXX-GC-LC008工程整改管理流程XXXX-GC-ZY008高切填工程及防洪排水工程管理指引XXXX-GC-LC009项目后评估管理流程XXXX-GC-ZY009新技术推广应用管理指引XXXX-GC-ZY010工程实物临时移交与物业正式接管管理指引51仅作示例，不是最终成果！模

35、块流程指引设计XXXX-SJ-LC001概念设计管理流程XXXX-SJ-ZY001产品实现细则指引XXXX-SJ-LC002方案设计管理流程XXXX-SJ-ZY002住宅产品细部设计指引XXXX-SJ-LC003初步设计和施工图设计管理流程XXXX-SJ-ZY003住宅小区室外工程细部设计指引XXXX-SJ-LC004施工图审查管理流程XXXX-SJ-ZY004项目设计文件管理指引XXXX-SJ-LC005设计单位选择管理流程XXXX-SJ-ZY005设计成果评审指引客服XXXX-KF-LC001交房接待管理流程XXXX-KF-ZY001客户报事分级分类管理指引XXXX-KF-LC002客户满

36、意度调查流程XXXX-KF-ZY002客户报事案例库应用指引XXXX-KF-LC003客户报事管理流程XXXX-KF-ZY003客户服务工作行为指引XXXX-KF-LC004客户理赔管理流程营销XXXX-YX-LC001项目定位策划流程XXXX-YX-ZY001营销推广活动效果评估作业指引XXXX-YX-LC002销售价格管理流程XXXX-YX-ZY002项目定位管理指引XXXX-YX-ZY003销售重点环节管理指引XXXX-YX-ZY011阶段销售总结作业指引XXXX-YX-ZY004销售指导书编制指引XXXX-YX-ZY012尾盘销售计划作业指引XXXX-YX-ZY005营销策划方案编制指

37、引XXXX-YX-ZY013项目营销总结编制指引XXXX-YX-ZY006广告公司选择管理指引XXXX-YX-ZY014媒介资源研究作业指引XXXX-YX-ZY007销售计划编制指引XXXX-YX-ZY015意向性客户关系管理指引XXXX-YX-ZY008开盘导入管理指引XXXX-YX-ZY016综合市场调研作业指引XXXX-YX-ZY009开盘准备作业指引XXXX-YX-ZY017广告效果评估指引XXXX-YX-ZY010开盘总结作业指引本次优化将涵盖业务相关的所有流程52我们还将协助制定切实可行的实施计划再好的管理体系，离开了有效执行就是一堆废纸！53并定期检查和完善管理体系54项目的实施

38、都会给企业及其员工带来显著的变化和影响，因此变革管理对于企业的执行人员和经理来说显得尤为重要，它可以帮助员工适应在项目实施前、实施中及实施后所产生的在企业文化、知识和技能、工作习惯以及职责等方面所发生的变化。由于技术和工作流程的不断改进，培训作为最有效的变革管理方式之一，应不断的提供给客户所有阶层的员工。*顾问充分认识到培训的价值及其重要性，因此在项目启动之前通常都会为客户提供必要的培训，并且在项目的实施过程中通过不断的培训为客户提供必要的知识转移。项目过程中，我们将通过培训、文档材料和研讨等多种形式，保障完整、有效的知识转移 知识传递研讨会普华永道公司培训文档资料知识传递研讨会咨询方公司培训

39、文档资料咨询方专家咨询方项目组员公司项目组员公司的业务执行人员55目录对项目背景和任务的理解解决问题的框架思路项目初步计划和成果项目组织和报价项目参加人员介绍*顾问介绍和咨询实践56阶段一阶段二阶段三21现场调研123456789项目模块10113流程现状梳理4管理诊断和初步方案设计5框架方案讨论和确认6权责体系和组织手册设计7流程框架设计8流程文件和作业标准设计9流程研讨10流程和制度体系完善设计11实施启动会12实施支持服务12项目将分为三个阶段，在12周内完成方案设计，并提供三个月支持和服务流程实施计划57为了保证项目高效地进行，苏州*应提供必要的配合苏州*高层管理人员的积极参与是项目成

40、功的必要条件。苏州*应成立配合性的项目工作小组，参与*基业咨询顾问的工作过程。苏州*应为项目提供所必需的业务和技术资源支持。苏州*应在*顾问提出需求的5个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可。*顾问相信苏州*所提供的企业信息资料的真实性而无需核实。*顾问在苏州*所在地工作期间，苏州*应提供完善的办公条件，部分分析及报告准备工作可以在*顾问的办公室进行。项目执行期间，*顾问将每周提交工作计划书，工作计划书一经认可，苏州*应在时间上予以配合。每阶段工作完成后，苏州*可进行工作成果验收，应在5个工作日内书面提出验收意见。58本次项目*顾问将提交以下项目成果序号任务成果成果描述提交时间一诊断报告苏

41、州* 管理诊断报告苏州*权责体系方案 含授权体系，根据优化后权责建议细化的部门职责苏州*业务流程体系策划方案 业务流程优化初步建议、 流程和制度体系规划建议、流程和制度清单苏州*组织管理手册 含细化的部门职责、 确认后的权责体系、修订后岗位说明书中期汇报二最终汇报苏州* 流程管理手册（涵盖主要的业务流程和关键管理流程，包括投资决策、定位策划、规划设计、招投标、成本管理、施工管理、营销和客服）苏州* 流程优化报告苏州* 项目终期报告苏州* 咨询项目实施行动计划终期汇报实施动员大会上三实施跟踪苏州* 管理体系运行评估报告最后一次实施跟踪四培训材料业务流程管理房地产成本管理房地产目标计划体系业务方案

42、培训随培训过程59目录对项目背景和任务的理解解决问题的框架思路项目初步计划和成果项目组织和报价项目参加人员介绍*顾问介绍和咨询实践60项目领导小组苏州*高层领导*顾问合伙人*顾问外部专家小组*顾问及合作伙伴的行业专家和职能专家*顾问建议成立由双方人员共同组成的项目团队*顾问内部支持人员专业信息研究人员1人专业行政支持人员1人*顾问项目咨询小组*顾问项目经理1人*顾问管理顾问2-3人苏州*项目工作小组苏州*相关领导X人苏州*相关部门工作人员X人61以三个小组为中心，全面开展咨询工作领导小组咨询小组工作小组思想动员把握项目方向把握变革力度协调、解决重大问题确认工作成果预见变革风险10-30不等10

43、020-40不等组成人员精力分配小组名称制定项目计划执行项目整体组织研究资料、深度访谈执行培训设计方案并确保方案系统、科学征求各方意见并不断完善修正方案协助领导小组进行思想动员协助咨询小组收集资料、了解情况，安排具体工作协助咨询小组进行内部培训掌握咨询工具，理解咨询方案咨询方案确认后，具体执行方案保持领导小组、咨询小组与员工的沟通职责简述苏州*高层领导*顾问合伙人*顾问咨询师苏州*中层领导相关部门工作人员62项目预算注：以上报价已经含税，咨询过程中的所有费用，包括调研费、培训费（体系建立过程中涉及到的培训或讲解），但不含项目过程中所发生差旅杂费。依咨询行业惯例，咨询人员因项目所发生交通食宿费用

44、由委托方承担。基于*在行业中的卓越地位，北京*非常愿意和苏州*建立长期合作关系，上述优惠报价中已经充分考虑了因素此外，我们将提供长期增值支持服务，包括平时的电话、邮件等支持。项目模块序号工作内容费用业务流程优化设计1.1管理诊断45万1.2流程体系优化和策划1.3流程体系设计1.4流程实施跟踪优惠价35万63费用支付安排咨询费咨询费咨询服务费分四期由委托方向*顾问公司支付：第一期：40%，于咨询服务合同签订后，正式进场开始工作前支付第二期：30%，于流程体系策划方案完成后两个工作日内支付第三期：25%，于最终汇报结束后两个工作日内支付第四期：5%，于项目的最后一次实施服务结束后两个工作日内支付

45、64目录对项目背景和任务的理解解决问题的框架思路项目初步计划和成果项目组织和报价项目参加人员介绍*顾问介绍和咨询实践65目录对项目背景和任务的理解解决问题的框架思路项目初步计划和成果项目组织和报价项目参加人员介绍*顾问介绍和咨询实践66*顾问是一家专注于房地产企业内部管理的专业咨询公司，咨询客户遍布全国各地北京*基业企业管理顾问有限公司（以下简称“*顾问”）的前身即上海攀成德顾问公司地产咨询部，是由著名地产咨询专家*先生领衔组建。总部在北京，咨询客户遍布上海、北京、深圳、杭州、南京、武汉、合肥、重庆、成都、大连、长沙、西安、昆明等几乎所有的省会城市。67公司以对房地产行业的专注和为客户量身定做

46、为特色*顾问专注卓越专业 *顾问致力于为客户创造价值 *顾问专注于房地产及相关行业 针对不同类型地产企业存在的不同问题， *顾问进行了深度系统的研究，使我们 能够真正的理解行业 提供系统的解决方案，关注企业有效实施 将西方管理理论和成功经验与中 国具体环境相结合的专业能力 以客户最终价值最大化为目标的 咨询方式 解决方案的系统性与可操作性 解决方案实施过程中的全力支持68公司擅长的专业领域为房地产的战略、组织管控、业务流程管理和人力资源体系组织结构咨询企业价值链分析公司（集团）业务管理模式部门设置和定编定岗管理手册制定制度体系人力资源咨询人力资源规划薪酬体系绩效管理体系招聘管理体系培训管理体系

47、员工职业生涯规划素质评价体系设计财务管理咨询财务管理财务预算管理成本分析和控制生产型企业的采购管理企业信息化咨询电子商务战略ERP系统的评估和选择CRM/SCM/KM系统的评估和选择企业文化咨询企业愿景企业核心价值观企业发展目标 企业制度制定企业文化再造和优化 业务运营咨询核心业务流程分析流程重组成本分析和采购招标预算和财务控制体系设计项目管理战略咨询SCP行业趋势分析、PEST分析战略规划SWOT及核心优势分析三层面业务分析、波士顿矩阵战略计划制订品牌战略营销战略企业资源规划69我们以及我们的顾问服务过的咨询客户包括如北辰实业、复地集团、广厦控股、大连亿达、中房集团、中华企业、上实地产、华夏

48、集团、盾安控股、西安紫薇等国内大型知名企业70我们为国内50多家知名的大型房地产企业提供过包括战略、组织和集团模式、流程优化以及人力资源等全方位的管理咨询服务复地集团战略评估/集团管控/流程再造项目(2337.HK，全国地产十强) 北辰置地组织管控模式和业务流程设计项目(601588.SH 588.HK)华夏集团京御地产流程设计项目盾安房产战略规划项目（盾安控股集团下属地产板块，中国民企500强）四川荣新集团发展战略规划廊坊中房五年战略规划项目中华企业流程精细化项目(600675.SH,2006沪深房地产上市公司综合实力10强 ,2005年百强第17位)广厦控股集团管理模式项目（年销售规模30

49、0亿，其中地产排名2005年地产百强第27位）上实地产异地项目管理模式/流程/绩效管理项目（2006年地产百强成长性第一）大连亿达集团集团管控和人力资源项目（年销售规模40亿）西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目南京银城地产流程管理体系项目中房集团流程优化项目重庆天景、安徽金大陆集团、深圳佳兆业、南京建邺集团、重庆力扬集团、南京新月地产等71案例1：复地集团（股份）有限公司战略梳理、集团集分权管控模式与流程优化设计 我们设计一个以战略审视、管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案，重新设计集团管理模式设计输入，从三个不同的角度：战略要求(从区域战略、产品战略、价值链选择和能力积累要求、增长要求等方面评价)管理现状评估(从组织、流程、人力资源、企业文化等方面)标杆研究参照(选取类似企业的成功经验作为研究对象)基于上