HR规划—黄崇

1、 /15 /15HR规划一、组织结构设计（一）组织结构基本理论1、基本概念组织结构：组织内部分工协作的基本框架（规定管理对象、工作范围、联络路线等事宜）。组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体性设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计在企业组织理论指导下进行。组织理论：广义或大组织理论，包括组织运作的全部问题。组织设计理论：狭义或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。2、组织理论发展古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论，刚性结构。近代组织理论：行为科学，强调人的因素，组织行为角度现代组织理论：权变理论3、组织设计理论类型静态组织设

2、计理论：体制（权、责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规章（管理行为规范）动态组织设计理论：体制、机构、规章，组织结构设计，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训（在动态组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的内容依然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容）4、组织结构的7项结构性影响因素（评价、比较组织结构的基础）：管理层次与幅度、专业化程度、集权化程度、规范化程度、标准化程度、职业化程度、人员结构5、组织设计的基本原则厄威尔：古典组织理论8原则孔茨：15原则我国：5原则（1）任务与目标原则（最基本原则）：因事设岗、因岗设人（2）分工与协作原则（横向协调三个主要措施：实行系统管

3、理；设立必要的委员会及会议；创造协调环境，提髙管理人员全局观念）（3）有效管理幅度原则（三大影响因素：职务性质、人员素质、机构健全程度。有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素）（4）集权与分权相结合原则（分权考虑5因素：企业规模大小、企业生产技术特点、各专业工作性质、各单位管理水平、人员素质要求）（5）稳定性与适应性相结合原则（二）组织结构类型1、传统形式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制（1）直线制：一种最早产生、最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；

4、责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较髙。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其企业规模扩大时，管理工作会超出个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（2）直线职能制：综合直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式），是集权与分权相结合的组织结构形式，保留直线制统一指挥优点基础上，引入管理工作专业化的做法。特点：具有直线式的特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下

5、属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：职能管理部门是厂长（经理）的参谋与助手，没有直接指挥权，与业务部门是指导关系，而非领导关系，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用：规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。（3）事业部制：首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式。在直线职能制基础上演变而成。按产品或地区、顾客等划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负

6、盈亏，并可设立职能部门。总原则：集中决策，分散经营。总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。优点：权力下放，解脱髙层日常事务管理；有助于事业部主管自主处理日常工作，增强企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现髙度专业化；责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。实行事业部制，需具备五个条件：具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼

7、凑；保持事业部之间适度竞争；公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；适时而动：外部环境好有利于事业部制；外部环境不好应收缩，集中力量度过难关。（4）矩阵制：由纵向职能部门系列和横向产品或区域项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，随任务进度需要随时抽调组合，完成工作后回到原职能部门。最大特点在于具有双道命令系统。优点：纵横结合较好，有利协调配合；组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多、生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。2、新型组织结构形式：

8、多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团分公司与子公司区别：分公司在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；子公司有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。（1）多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制，是矩阵制与事业部制的有机结合，是矩阵制的进一步发展适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司综合考虑产品、地区与职能机构，组成产品事业委员会，具有三套管理组织系统：产品利润中心事业部、专业成本中心职能机构、地区利润中心（2）模拟分权组织结构：介于于直线职能制与事业部制之间。该形式的组成单元不是真正的事业部，

9、实际上是某一个生产阶段，各部门之间联系密切，一个部门停产，就可能导致其他部门停产。各部门之间也是独立核算，但价格是内部价格，其市场也是内部市场。优缺点同事业部制。适用范围：连续生产的钢铁、冶金、化工等大型企业，特别是大型原材料工业企业几乎是唯一可以采用的形式。（3）企业集团概念：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、 /15跨国公司等。结构：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层类型：依托型、独立型（事业部制、超事业部制）、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构智囊机构又称决策咨询委员会、

10、战略研究部或信息公司，其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料供理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。企业集团设立的专业中心主要有：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心；设立的业务公司主要有：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司。业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。（三）组织结构5步设计程序第一步:分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、战略目标、信息沟通、技术因素）,选择最佳组织结构模式；第二步:根

11、据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门（职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化）；第三步:为各部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置；第四步:将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；第五步：根据环境变化，不断调整组织结构。（四）部门结构的3种设计模式部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。1、以工作和任务为中心来设计部门结构适用：环境简单稳定，规模不大的企业形式：广义职能制,包括:直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）优点:明确、稳定缺点：员工不了解整体任务适用：较小规模的企业不适用：规模较大，或外部环境复杂多变，会

12、导致员工不安全感增加。2、以成果为中心来设计部门结构形式：事业部制，超事业部制，模拟分权制特点：组成单位具有自治性或模拟自治性事业部制:大型企业,或产品种类复杂的企业使用,了解自己也了解整体任务,稳定、适应性强；但机构较多,管理费用高模拟分权制：优点类似事业部制,但自制不充分,且价格非市场价格,明确性不强,难以真正做到以成果为中心，适合大型连续生产经营企业。3、以关系为中心来设计部门结构：适用于特别巨大的企业或项目，如跨国公司。本质上是对其他两种设计原则的综合运用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。选择部门结构应考虑的因素：企业规模大小：规模小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成

13、果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。各部门的性质：以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制外部环境复杂和变化速度：外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。企业技术状况：技术复杂程度影响管理层次和幅度、集权程度、工人比例、管理人员比例等，间接影响组织结构。企业成员素质：素质髙，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”。二、企业组织结构变革（一）战略调整与组织变革的关系1、钱德勒：组织结构服从企业战略2、不同发展阶段企业战略与组织结构初期：增大数量战略，简单结构发展期：扩大地区战略，设立职能部门，标准化和专业化后期：纵向整合战

14、略，减少竞争压力，事业部制成熟期：多种经营战略，矩阵制或经营单位结构出存在的冋題二）组织结构变革程序一3步组织评价握出改呈k秦：在若干可斤的改革方奉中选用确定冥施计対；明佛:但-步饗、具悽出施乳二卉重自1、组织结构诊断1）组织结构调查：工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任 /15组织结构分析：环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并；决定哪些是关键性职能；分析各种职能的性质及类别(产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作)组织决策分析：分析决策情况：有哪些决策、何种类别的决策、哪个层次来决策

15、、涉及哪些部门、谁是决策的负责与参与者；决策影响的时间：短，可由下层决策；决策对各职能的影响面：涉及职能少由低层决策，涉及职能多由髙层决策；决策者素质与能力：简单决策由下层负责，战略决策或复杂决策由髙层负责；决策性质：常规、重复决策由低层负责,例外性、非程序性决策由高层负责。组织关系分析：单位同哪些单位与个人发生关系、要求别人给予何种配合与帮助、应对别的单位提供何种配合与服务2、实施组织变革变革征兆：经营业绩下降(市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾客意见增多，缺少新产品、新战略)；管理效率低下(决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加)；员工士气

16、低落(不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增髙)变革方式：改良式、爆破式(负面影响：常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十分慎重使用)、计划式变革阻力表现：生产经营情况恶化、工作效率低下、要求调职与离职人数增加、发生争吵与敌对行为、提出各种似是而非的反对理由反对变革原因：改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，担心变革会失去工作安全感；部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识

17、和技能，适应改革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。3、组织结构评价分析变革后的组织结构，考察组织变革效果及存在问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为后续调整和变革做好准备。(三)企业组织结构整合组织结构整合是企业最常用的结构变革方式，是一种计划式变革。组织结构整合的目的：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（3）组织结构整合的依据：组织结构分化，必然出现矛盾、离散倾向按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调

18、。（4）新建企业的结构整合:通过结构分析图表修正、消除重复冲突的部门结构，岗位划分，职责划分（5）现有企业的结构整合：现有结构内部不协调表现：部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；髙层管理部门屡任下属冲突时的裁判和调解者；组织机构本身失去相互协调的机能，完全靠某个有特殊地位的人或权威来协调采取对策：如果上述现象不是十分明显或不严重，整合可以在原有机构分解基础上进行，或对原有机构分解作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。（6）企业结构整合过程：拟订目标阶段；规划阶段；互动（执行）阶段；控制阶段三、人力资源规划的

19、基本程序（一）企业人力资源规划内容五年以上的计划可以称之为规划。1、狭义人力资源规划（特指企业人员规划）：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（条件、比率、时间）人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。人员晋升计划最直接作用是激励员工。2、广义人力资源规划：人员培训开发计划（受训人员数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、培训费用预算）；员工薪酬激励计划（保证人工成本与经营状况之间恰当比例关系、充分发挥薪酬激励功能，预测薪酬总额激励措施、激励方式）；员工职业生涯规划；其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划（二）企业人力资源规

20、划五大作用1、满足企业总体战略发展要求2、促进企业人力资源管理活动开展（人员规划是企业具体人力资源管理工作的依据）3、协调人力资源管理各项计划（人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础）4、提髙企业人力资源的利用效率5、保证组织目标与员工个人发展目标一致（三）人力资源规划的环境1、外部环境_4点：（1）经济环境（经济形势萧条期与繁荣期状况、劳动力市场供求关系）（2）人口环境（社会或本地区人口规模，劳动力队伍数量、质量和结构等特征，年龄因素）（3）科技环境（4）文化法律等社会因素（主要法律因素：劳动就业制度，工时制度，最低工资标准，职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，户籍

21、制度、住房制度、社保制度）2、内部环境_4点：（1）行业特征（企业所处行业特征很大程度上决定着企业的管理模式）（2）发展战略（3）企业文化（4）人力资源管理系统（内容包括：人力资源数量、质量与结构，人力资源战略，培训制度，薪酬激励制度，员工职业生涯规划）（四）人力资源规划制定四项原则1、确保人力资源需求原则（人力资源供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题）：人员流入分析、流出预测、供给分析、人员流动损益分析2、与内外环境相适应原则3、与战略目标相适应原则4、保持适度流动性原则（五）制定人力资源规划基本程序狭义人力资源规划即企业各类人员规划，是人力资源管理的一项基础性活动，核心包括HR需求预测

22、、供给预测、供需平衡三项工作。1、调查、收集和整理有关企业战略决策和经营环境的各种信息影响企业战略决策的信息：自身因素+外部因素自身因素：产品组合、消费者结构、市场占有率、生产和销售状况、技术装备水平外部因素：经营环境、政治、经济、文化、法律、人才竞争、人员交流、择业期望2、根据实际情况确定规划期限，了解企业现有人力资源状况，准备精确而翔实的资料3、分析供求影响因素，定性与定量方法相结合，并以定量方法为主预测未来人力资源供求（本阶段是人力资源规划最困难、最重要环节）4、制定供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施（人力资源供求达到协调平衡是人员规划活

23、动的落脚点和归宿）5、人员规划的评价与修正。人员规划3注意：规划应当反映组织内外部目标的变化，明确有什么部门或人员承当相应责任；规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。（六）常见企业人力资源计划编制1、人员配置计划：根据企业发展战略、工作岗位分析编制，岗位人员数量、职务变动、职务空缺数量及填补办法2、人员需求计划：企业编制人员需求计划时，生产性部门应根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定额、定员标准来确定人员的需求量。3、人员供给计划：人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划4、人员培训计划：作为人员供给计划的附属计划而存在，培训政策、培

24、训需要、培训内容、培训形式、培训考核5、人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用6、人力资源政策调整计划：明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤、方式，招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策7、风险评估与对策：风险识别、估计、监控上述计划的关系：人员配置计划根据企业战略、岗位分析所制作的岗位说明书和企业人力资源盘点情况编制；人员需求计划的形成必须参考人员配置计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。为确保上述计划有效实施，应当：编制人力资源政策调整计划；对执

25、行上述计划的风险进行评估并提出对策。四、人力资源需求预测程序1、预测：预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。2、人力资源需求预测（1）人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心与前提（2）直接依据：发展规划和年度预算（3）毛需求：用人总量（4）净需求：总需求与内部供给之差，即需要从外部招聘量（5）人才预测产品就是未来HR需求表，是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。3、人力资源供给预测：内部供给、外部供给4、人力资源

26、预测与人员规划的关系（1）人员规划要保证企业人力资源数量、质量和结构符合特定生产资料和生产技术要求（2）人员规划在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（3）人员规划要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应（4）人力资源预测是人员规划的一部分（二）人力资源需求预测的基本内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量（自然消耗、自然流动）与增量（企业扩大而引起的人力需求）预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测（指企业需要的特殊人才资源，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定作用）（三）人力资源预测的作用人力资源预测的作用是，在服从组织战略

27、目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献：（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。（四）人力资源预测的局限性环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制（五）人力资源预测影响因素（4+3+4）1、经济性因素：市场需求（顾客需求变化）、生产需求（企业总产值）、工资状况（劳动

28、力成本趋势）、劳动生产率变化趋势2、劳动者因素：追加培训、工种移动、旷工趋势（出勤率）3、政策性因素：方针政策影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全福利保障（六）人力资源需求预测基本程序_3阶段人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析【准备阶段】1、构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统2、预测环境与影响因素分析SWOT分析（S优势、W劣势、0机会、T威胁）波特竞争五要素分析：新加入竞争者分析、竞争策略分析、产品替代品分析、顾客群分析、供应商分析3、岗位分类：专门技能人员分类

29、、专业技术人员分类、经营管理人员分类（战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员、社会化服务管理人员）4、资料采集与初步处理【预测阶段】1、根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、与部门管理者讨论修正得出统计结果4、预测减员（退休人员、可能离职人员）5、预测未来人员需求6、汇总现实人力资源需求、未来人员流失状况、未来人力资源需求量，得出总体人力资源需求预测【编制人员需求计划】平衡式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工需求总量-报告期末员工总数+计划期内自然减员员工总数补充需求量包括2部分：企业实际发展需要必

30、须增加人员；因退休、退职、离休、辞职等原因发生的“自然减员”五、人力资源需求预测技术路线与方法（一）基础知识1、人力资源需求预测原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理2、对象指标与依据指标对象指标：指人力资源需求预测的对象（总量需求预测指标、结构需求预测指标）。依据指标：影响需求预测的变量因素。（二）定性预测方法（3种）1、经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，对组织人员的需求加以预测。（自上而下、自下而上）2、描述法：通过对本组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。（不适用于长期预测）3、德尔菲法（专家评估法、匿名）：一般采用问卷调查，听取专家对组织未来人力资源需求

31、量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。四轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；以调查表方式简明扼要地列出预测问题（一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；修改预测结果，充分考虑有关专家意见；进行最后预测，第三轮统计资料基础上请专家提出最后意见及根据。主持预测的人力资源部门应做到2点：向专家说明预测对组织的重要性；为专家提供充分的信息专家来源：组织内部、组织外部；管理人员、普通员工；基层管理人员高层管理人员适合整体人力资源需求预测，也可预测部门人力资源需求，适合人力资源的长期趋势预测。（三）定量预测方法（10种）1、转换比率法根据企业生

32、产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量。目的：将企业的业务量转换为对人员的需求量_目前的业务量+计划期业务的増长量计为I期末需要的员工数量=目脑人均业备量x（1+生产率的增长率前提：假定组织的劳动生产率不变适合：短期预测缺陷：需对计划期业务增长、人均业务量和生产率做精确估计,只考虑了需求总量，不能说明其中不同类别员工需求的差异2、人员比率法先计算出企业历史上关键业务指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。3、趋势外推法又称时间序列法，是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连

33、续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，从而对人力资源未来发展状况进行预测。4、回归分析法又称回归模型预测法、因果法，是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。5、经济计量模型法先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测员工需求。趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法本质上都是经济计量模型法。6、灰色预测模型法是指对一定范围变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。适合对那些既含有已知信息又含有未知或不确定信息的系统进行预测。7、生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。（道格拉斯生产函数）8、马尔可夫分

34、析法实际上是一种概率转移矩阵，是通过观察历年企业内部人数的变化，找出过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态。9、定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员法（工作岗位多少、岗位工作负荷量大小）、设备看管定额定员法、劳动效率定员法（劳动效率、生产任务量）、比例定员法10、计算机模拟法：最为复杂的一种方法。【人力资源需求预测定量方法的注意事项】1、转换比率法和数学模型法都是以组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2、需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但经常不符合实际，因此需要用主观判断进行修正。（四）企业人力资源总量预测【影响企业人员需求的

35、因素】1、影响企业人员需求的共性因素（9个）：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率2、影响专门技能人员需求的个性因素（5个）：劳动生产率、能耗情况、定额工时、作业率、废品率3、影响专业技术人员需求的个性因素（7个）：生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让4、影响经营管理人员需求的个性因素（6个）：劳动生产率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、企业其他各类人员的数量【计算某个工种定员人数】公式：需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/制度工作工时数*出勤率*定额完成率六、企业人力资源供给分析（一）供给