房地产绩效管理汇编p

1、PAGE PAGE 10金地员工业绩考评体系一、 以员工持股为特色的多元化产权结构及与之相适应的现代公司治理结构，是金地人事考绩考评制度的坚实基础 针对国有企业目前存在的种种问题，金地集团的领导班子依据现代企业管理理论，结合企业实际，大胆探索，形成了一套经实践证明行之有效的经验，其核心是：以员工持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化管理制度；以创造精品为特色的品牌经营方式。金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。在金地集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产管理局占30%，香港深业控股有限公司占28%，金地（集团）

2、股份有限公司工会占24.89%，深圳市投资管理公司、香港创汇国际有限公司各占6.11%，深圳方兴达建筑工程有限公司占4.89%。与此相适应，金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、经营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为决策股，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。 实践证明，这样一种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主经营，减少政府部门对企业的行政干预；有

3、利于建立多方互相制约机制，抑制内部人控制；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业管理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性，打破大锅饭，克服搭便车。 以员工持股为特色的多元化产权结构，是以考绩考评为特色的科学化管理制度的前提和基础；而这两者，又是以创造精品为特色的品牌经营方式 的前提和基础。三者的有机结合，形成金地经验的核心，是金地改制以来创造良好业绩的根本原因所在。以1991年新的领导班子上任前的指标为基数，到1997年，金地的净资产的年平均增长率是136%，实现利税的年平均增长率是166%。从金地实行企业改制三年来看，总资产增长了3倍多，净资产增长了6

4、倍多，利税增长了10倍。金地集团在深圳连年获得先进企业、 文明企业 荣誉，1997年获得广东省五一劳动奖章，1998年获得全国五一劳动奖状。金地经验在国内企业界被称为金地模式。 我们认为，再好的产权结构和公司治理结构，也不能代替科学化的企业管理。公司的产权结构和治理结构一旦确立，就会在相当时间内稳定不变，并且在企业的经营活动中内在地发挥着作用。而科学化管理则是贯穿于企业的日常活动中、每时每刻都在进行着的。良好的产权结构和治理结构，正是要通过科学化管理才得以表现出来和发挥作用。可以说，良好的产权结构和治理结构是企业运转的基础，科学管理则是企业运转的核心，优质的产品与服务则是具有良好的产权结构和治

5、理结构、实行科学化管理的企业运转的结果。 二、 与严密的计划管理相结合、以甲A甲B末位淘汰制 为特色的考绩考评制度，是金地科学管理的核心 现在企业普遍存在重经营，轻管理；重关系，轻素质；唯上多于唯实的倾向。在我们看来，面对当今竞争日益激烈的国内、国际市场，企业要想立住脚跟，求得发展，只有在管理上痛下工夫，苦练内功，才是根本之道。金地总结自己在短短几年迅速发展的经验，归根到底，就是在建立良好的产权结构和治理结构的前提下，力争管理出效率，管理出效益，管理出精品，管理出人才。 企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。在这里，我们仅就企业中对人的管理，谈谈金地的做法

6、和思考。 金地集团认为，管理之难在管人，管人之难在评价。在人员管理上，金地集团采取的是内在的动力和外部的压力相结合的政策。员工持股是内部激励机制，考核考评是外部压力机制。 金地认为，人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。 评价标准的问题取决于一个组织体系的价值观，不可谓不重要。建立什么样的评价标准，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们成事和育人相辅相成。过于重素质，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效，而且

7、妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。这是西方文化经常暴露出来的弊病。一套好的考核标准，必须在业绩和素质之间安排好恰当的比例。金地集团认为，应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 评价方法的问题，就是如何把所需要的人员发现出来的问题。在评价方法上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的田径标准，而只有由评委打分的体操标准，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。我们在考核制度中

8、设计了各种方法和公式来实现模态转换，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。在定性的评价方法中，又有各种各样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。一般来说，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，

9、没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。 建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设；更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。 金地集团有一套独具特色的考核制度。它的最根本之处，在于它以员工持股为基础。管理的科学性、人性化和全员性的结合，由此就有了坚实而深刻的

10、基础。公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又都是考核的客体，无一幸免。集团领导干部年终还要经受信任投票的考验。在考核内容上，严密的计划控制体系与考绩考评相结合，在强调业绩的前提下兼顾素质（考绩就是考业绩，考评就是评素质）；在考核形式上，月考核与年考核相结合，以业绩为主，量化考核为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。在这一考评体系中，将全年生产经营计划分解为各部室、子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系。同时通过对每项工作过程的控制，达到了目标与过程管理的结合。而相对应的从决策目标到推进

11、过程、从任务下达到工作完成，实行分阶段定期考核和总体结果的考核，使员工在工作中既有目标，又有动力、压力，有评价、又有进步；在考核方法上，自我评估与主管评估相结合，上级评分与下级、同级评分相结合，个人得分与部门得分相关连，从而使各种考核形式互相取长补短。最后，金地的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行甲A甲B末位淘汰制等。前三名不一定都提拔，但提拔的一定是前三名；后三名则一定淘汰、下岗培训。与上述一切做法相联系的，是金地独创的一系列数学模型，体现了深刻的统计学原理。 这是一种程序化的考核制度，不

12、用考虑如何体现领导意图，不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法，为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正的评价标准和评价方法。 金地集团的考绩考评体系由月度考核办法、年度考核办法、干部年度民主评议办法、试用员工转正考核办法等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成情况，为月度浮动工资的分配提供依据；年度考核重点在于检查员工年度工作完成情况和岗位职责履行情况；对员工的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行鉴定；增进上下级间的沟通，促进员工成长；为调整工作岗位和工资等人事决策提供参考资料，决定年终奖的发放标准；干部年度民主评议目的在于加强金地干部队伍建设，

13、对干部进行全面、客观、公正的评价，提高干部个人素质，为甲 A甲B末位淘汰制提供具体的事实依据。考核的结果分五个等级，第一等级的人有机会获得晋升，最后一等的人将被淘汰或降级。 在这里，我们想特别指出以下三点： 1、金地的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的。金地十分重视计划管理。它的计划管理体系，是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管

14、理体系。真正是层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划。 在这样的严密、完整的计划管理体系下，金地集团对干部员工的考核就不会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义，每个干部和员工的月考绩分用其当月完成计划情况来衡量，年考绩分用其当年完成计划情况来衡量，考核结果也就比较客观公正，有利于考核制度的长期坚持执行。另一方面，由于与考核制度相关连，金地集团的计划管理也就避免了走过场、一阵风。 2、金地集团的考绩考评制度是以甲A甲B末位淘汰制为特色的考绩考评制度。甲A甲B末位淘汰制这个名词借助于足球职业赛。比如，1996年度考评时，公司对中层干部实行淘汰制，年度考评中总分数名列最后两位的中层干部即被淘汰

15、出局，离开中层岗位到下一级岗位工作。这种制度，体现了考绩考评与公平分配和选贤任能直接相连，以保证公司的利益分配、人员奖惩、干部任用的客观公正。这种竞争激励机制不仅使全体员工始终保持一种危机感，不能躺在过去的成绩上吃老本，而且使更多的人才得到锻炼机会，使更多的经营管理人才脱颖而出。 3、金地集团的考绩考评制度是科学性与人性化相结合的考绩考评制度。具体表现在： A、它既考核员工业绩，同时也评价担负工作的人的品行、职业道德、潜能等；对于员工的考核不是追究责任，而是找出问题，共同提高，为每个员工制订职业生涯规划。 B、考核中充分发扬民主，不搞一言堂。考评小组成员由全面了解公司整体运作的总经理任组长，由

16、各部门抽调常设人员，依据工作内容的不同，以不同的标准对各部门、各业务口进行考核。在考评中互相评议，促进工作的不断提升。 C、脸对脸而不是背靠背。尊重，是一种人性的表现。在考核过程中，始终是一种脸对脸的坦诚相对，不管是月度考核过程还是考核、民主评议结果都必须有被考核方在场，与被考核方见面。如有不服，允许申诉，不搞黑箱操作。 三、以人为本是金地考绩考评制度的灵魂 金地集团的员工持股制度、科学化与人性化相结合的考绩考评制度、分配制度、企业文化等等，无不体现了人的重视，都是为了充分调动企业中最关键因素人的积极性和主动性。事实上，金地一直以成就一番事业，塑造一代英才为使命；在金地看来，公司要生产的精品有

17、两个：一是金地品牌，二是金地人才。金地的口号是：人才是企业之本，企业是人才之舟。金地人认为，只有把经营者及全体员工的积极性都充分调动起来，企业发展才有了源头活水，才能保持长盛不衰。 众所周知，一个知识经济的时代正在到来，我们对这个发展趋势也给予了充分的重视。我们认为，知识经济突出地体现于信息产业、生物工程产业等高新技术产业中，但并不局限于此。面临着咄咄逼人的知识经济，一些传统产业固然可能被消灭、被取代，而另一些无法被消灭、被取代的传统产业则有可能被更新，房地产行业就是其中之一。作为一个以房地产为主业的企业，金地深刻意识到，在当今世界，只有敢于、善于利用知识经济给我们带来的机会和挑战，我们才能在

18、未来的竞争中永远立于不败之地。我们认为，知识经济的核心就是创新，知识经济就是持续创新经济，包括产品开发的创新，也包括组织体制、管理制度、管理方法、营销战略、营销方法等方面的创新。金地以往的成功，正是由于在上述各个方面大胆地、有效地进行了创新。我们意识到，面对知识经济的到来，我们的准备还远远不够。为此，金地集团董事会发展委员会正在进行深入研究知识经济下的人力资源开发这一重大课题，探讨我们的管理制度、尤其是人力资源开发机制如何能适应知识经济时代。因为，不言而喻的是，人才在知识经济时代的地位更是空前地提高了。我们的一切管理制度，要比以往更加自觉地、更加突出地把激发人的积极性、创造性放在中心位置。 （

19、本文为1998年11月为参加国家经贸委企业改革司、中国企协企业管理现代化委员会在深圳召开的全国集团企业、股份制企业管理研讨会所撰。会后，金地员工业绩考评体系获得第五届全国企业管理现代化创新成果二等奖。该文发表于厂长经理之友1999年第1期）测评结果运用从根本上讲，企业人才测评工作就是为了其结果的使用。人才测评本身不是目的，因此应当特别注意考评结果的运用。考评结果可以提供大量有用的信息，主要包括：1、从各个角度为人事决策如任用、晋升、提薪、奖励等提供依据。这时，应当妥善利用考评结果。态度考评-体现管理上的需要，以此确定给予员工的任用和报酬，例如忠诚对会计人员就是决定性指标，其他指标再好也枉然。能

20、力考评-以此确定加薪和晋升，鼓励员工发挥自己的创造性和技能。业绩考评-反映员工贡献大小和成果的客观状况，以此确定报酬的多寡，给予员工相应的奖励。2、利用向员工反馈考评结果，帮助员工改进绩效，如能结合目标管理，则效果更佳。3、检查企业管理各项政策，如企业在人员配置、员工培训等方面是否有失误，是否有效。如对在职员工的已发挥能力、潜在能力、工作适应性和工作态度均作出全面的了解与分析，形成的结果就是人事调整的基础资料。根据企业考评的结果，可以针对存在的不足进行改善培训和按照某种需要而进行再提高的开发。4、此外，考评的结果也可为企业人力资源规划与招聘提供反馈信息。创新力激活生命力陈必安 深圳市金地物业管

21、理有限公司金地物业在华南业界乃至全国物业管理行业，都具有广泛的品牌认知度，尤其在国内物业管理市场发育最成熟的深圳，金地物业以其综合实力已经成为最具竞争能力的企业。金地物业发展的每一进程，改革的每一个重大举措，都颇受关注，那么，金地物业迅速崛起并保持强劲的发展势头的原动力是什么？她不竭的生命之源究竟在哪里？关键在于创新，制度创新，管理创新，文化创新，创新力激活了金地物业迅速发展的生命力。制度创新-建立新机制金地物业成立于1993年，比深圳市最早成立的一家物业管理企业晚了12年，成立之初的几年里，金地物业远没有今天这样具有活力，经营和发展面临多重困难：一是作为国有独资企业，产权结构单一，政企不分，

22、企业运作有较强的政府管理色彩，更像一个行政组织而非商业组织。当时仅帮助政府做工业区的物业管理工作，公司经营者创新创富的意识不强，公司自身经营发展能力很弱。二是由于国有资产的所有者非人格化，政府管理部门与金地的效益没有本质联系，传统的分配关系又使企业经营者难以把企业效益放在首位。三是由于缺乏作为内在动力的利益激励机制，员工积极性不高，也难以稳定和吸引更多更好的人才。如何摆脱困境，获得新生，正是摆在金地人面前的头等大事。1994年春，时值深圳市委、市政府决定选择几家有代表性的企业，按照“产权清晰，权责分明，政企分开，管理科学”的要求进行现代企业制度改革的试点，以建立现代企业制度。金地决策者们，以敏

23、锐超前的战略眼光，果断地决定“脱胎换骨”，选择以产权制度改革作为突破口，引入全新的“利益机制”。同年5月份，金地公司向市体改办提出申请并获批准，成为深圳市首批28家试点企业之一。随即，金地拟定了以产权结构多元化为突破口，内部员工持股为基本特色的产权创新方案。金地的员工持股制度有自己独具的特色。员工持股总额占公司总股本的23%，委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工股份为“决策股”。这种投资收益权与控制权相一致的股份，成为最具活力的资本；按照责任与利益相对应，收益与风险相对等的原则确定持股额度。持股额度按照员

24、工岗位、工龄、工作能力及贡献大小，采取“打分制”量化确定，分配到人，级别越高，持股额度越多。这表明责任越大，风险越高，收益也越大；员工持股资金来源强调员工自己出钱为主，70%个人出资，这就意味着员工现金投资一旦出现亏损，个人的损失是比较大的，从而激发起员工的危机意识和责任感；员工持股总额中，70%供现有员工认购，另外30%作为预留股份，供新来员工认购，保证基本上是全员持股的目标，这适应了公司发展的需要，也有利于吸纳人才；员工股不交易、不转让、不继承。在岗、在职员工可持股，但在员工离开公司或退休时，则按当期净资产值退股。这就把员工利益同公司利益紧紧捆在一起，尤其鼓励员工追求长期利益。与此同时，每

25、年还通过分红和奖励红股方式体现员工的现实利益。金地的员工持股优化了企业产权结构，为企业引入了最具活力的资本，同时，员工与企业结成牢固利益共同体。个人关心自己的利益，是自然本能，不需外在强制。员工股跟员工的利益关系最直接，他们对公司资产收益的关切度当然就最高，真正和始终如一地关心企业资产的收益。因为如果公司一旦出现亏损，他们用血汗钱购买的股份将化为乌有，他们对企业的资产效益的关心可想而知。加上他们身处企业之中，是经营管理活动和生产活动的主体，有发挥主观能动性的空间和条件，所以员工股成为最活跃的资本，同时，员工持股把公司的长远发展和员工的现实利益紧密地捆在一起，员工既有现实利益的驱动，又有长远利益

26、的约束，共同致力于企业长远发展，激励功能大大强化。员工持股造就了健康、稳定的经营者队伍。金地的员工持股制度，把经营者的责任、利益与风险对等结合起来，坚持多承担责任，就应多享受利益，也要多承担风险。金地的经营者持有比员工平均高8倍的股份，这样，作为所有者的经营者真正把企业当作自己的事业来精心运营、科学管理，不再出现不负责任的现象，企业的长期效益也就有了保证。具体说，员工持股提供了经理人员通过自身知识价值的实现，通过自身勤奋工作的付出，获取与之相适应的利益，同时，也要承担与之相应的风险。这种企业家生长的环境，有助于人才的选择和任用，杜绝经济违法犯罪行为等。员工持股后，公司有重大决策都会推举股东代表

27、对决策事项进行审议表决。1999年，金地物业曾就是否参加北京回龙观文化居住区物业管理投标进行员工表决，结果53%的股东不赞成投标。虽然金地物业已经为投标该项目做了一些工作，标书也制作了出来，最后，公司还是顺应民意，放弃了回龙观文化居住区这个项目的投标。同时，金地员工身处企业经营、管理各个岗位和环节中，作为股东又有及时解决问题的自发需要，解决了过去企业内部监督缺乏热情、外部监督缺乏信息的问题。另外，员工持股对效益的追求，内在地推动着企业不断进行管理创新，不断引进先进的管理方法和技术，因此，许多在传统国企中难以实施的严格管理制度，在金地得以顺利进行，从而使企业在管理中出效益，从组织中出效益。而在金

28、地的管理体系中，最具特色的就是构建了金地成功的标杆-以员工业绩考评为基础的甲A甲B末位淘汰制。管理创新-重构新体系就金地物业而言，企业真正从管理中要来了效益，在发展过程中形成了自己的管理特色和管理体系。以业绩考评为基础的“甲A甲B末位淘汰制”，严密的计划管理体系，覆盖了整个业务和行政的ISO9000质量保证体系等等一整套严谨、规范、操作性强的规章制度，保证了公司在追求效益与发展中的高效率。其中，金地所设计的一套独具特色的员工考评考绩体系是金地实行内部员工持股制度后逐步形成并产生良好效果的管理办法。金地的员工考评考绩体系是与计划管理相配套，既具有激励功能，更具有很大压力作用的管理方法。员工持股后

29、，利益驱动力使他们迫切要求提高管理水平-即使对每个人构成新的压力，这种非常严格，甚至有些残酷的管理办法，也能得到员工的理解和大力支持。员工考评考绩体系类似于足球比赛的“甲A甲B”升降级制，其核心作用在于真正解决了传统国企最棘手的选优汰劣，能者上、庸者下的难题。考评范围上至公司经营者，下至普通员工。考评标准既突出了对员工业绩的量化考核，又兼顾了对员工素质的定性要求，主要依据是月度计划和年度计划完成情况。考评过程公开、透明，避免“一人定乾坤”。考评结果与员工的升降和报酬直接挂钩。一是将考评结果划分等级，分类排序，A等级（5%）的人有机会获得晋升，而E等级（5%）的人将被淘汰（或降级）。二是对高层领

30、导则实行公司全体干部信任投票，票数不过70%者免职。三是考评结果与员工切身利益直接挂钩。这套体系充分调动了大家的工作热情，激发了企业内部的创造活力，开掘了人力资源的“富矿”，一批优秀人才脱颖而出，为企业发展增添了活力。如金地物业的几位副总经理都是凭借不俗的业绩，在两、三年时间一路攀升，从普通员工中提拔上来的，他们在几个关键岗位上都发挥着很大的作用。考评体系在选优为主的同时，也有“汰劣”，每年淘汰率为3-5%。几年来，金地每年都要淘汰1-3名干部，1999年，一位副总经理由于较长时间没有打开业务局面，业绩不佳，考评分落后，信任投票不过半数，今年被降为中层经理。在干部中严格实行选优汰劣制，在基层管

31、理人员和操作层人员中也同样执行这项制度。自推行甲A甲B式末位淘汰制以来，金地物业每年都从保安员、保洁员和维修工中选拔3-5名优秀者成为管理员，待遇同时大幅提升，而那些在考评中排名在后几位的管理员则被降为操作层人员，待遇也同时大幅下调。完善的考评考绩体系建立了可操作的激励制度和约束制度，上下有约束，人人有压力，最高层的领导也不例外，这就“激活”了每个人的潜能，使先进员工有动力，后进员工有压力，企业团队有凝聚力，人人处于良好竞技状态。以上重点分析了金地物业的制度创新和管理创新，这两者其实是有形的东西，而真正使金地物业在市场上摧城拔寨的则是建立在制度创新和管理创新基础之上的金地文化，正如老子的“天下

32、万物生于有，有生于无”是说有形的东西受无形的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化，一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。文化创新-构建新观念一个好的企业一定要有自己的核心竞争力，以此才能够在市场上保持胜绩；但同时，这个企业也必须有一个健康的核心价值观，以此实现对公司上下的凝聚。否则，强大的核心竞争力也可能因价值观分歧而丧失，最后导致公司衰亡。一个企业真正吸引人的东西到底是什么？是企业的价值观念，这才是凝聚力的真正所在。金地物业的员工说，他们非常喜欢在金地干事业的那种氛围，这种对企业氛围的认同应该就是对企业价值观念、企业文化的认同。那么金地物业的核心价值观，或金地文化的核心是什么呢？简

33、单地说，就是“真诚地善待”。不管企业的条件是好是坏，你给员工的待遇是高是低，员工都会用你是否真诚来衡量。一个人，你即使给他30万元的年薪，他仍然有可能对所得不满，因为他觉得受到了不公正待遇；另一个人，也许他只得到了5万元，但却很满意，因为他认为企业已经尽了所能来善待员工。因此，是否尊重员工，尊重又是怎么表现的，都体现了企业的价值观。首先，物质利益不能回避；其次，企业是否给员工提供学习的机会，企业是否关心员工的成才，提供发展的机会。金地的员工持股制度和员工考评考绩体系，都是创新的产物。但任何创新都不是一成不变的，而动态创新就需要这个企业有很强的学习能力，以适应迅速变幻的市场，金地物业的学习能力和

34、动态创新的能力就是源于建立了一个吸引人才、出人才的机制，这也是金地文化的魅力所在。金地物业近几年发展比较快，企业规模不断扩大。今天，我们管理的各类物业面积已经超过500万M2，但我们仍然保持了非常稳定的管理效果，许多发展商在看了我们管理的小区后要求与我们合作。这样的管理规模和管理效果对人力资源的需求是比较大的，但我们自己建立了一个可以出人才的机制，叫职业管理处主任的培养机制。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。职业管理处主任选拔培养机制的核心就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予各个人参与竞争的可能，关键

35、看你的能力。 “职业管理处主任”概念的提出，源于两种考虑，一是自身需要，二是行业发展。1997年以来，改制后的金地物业企业形象迅速提升，企业规模不断扩大，金地物业所面临的一大难题就是人才短缺。若不及时进行人才的开发、培养和储备，高级物业管理人才的遗乏将成为企业发展的“瓶颈”，尤其是作为物业管理企业中坚力量的管理处主任的选拔和培养，已是当务之急。这是从金地物业自身需要考虑的。第二种考虑是物业管理行业作为新兴产业要保持健康发展，必须要拥有一支具有良好的专业素质、创新意识、敬业精神并愿意将此作为终生职业的职业管理处主任队伍，这既可以保证物业管理行业在一批精英的操作下保持活力，又解决了目前一大批物业管

36、理处主任成才和发展的大问题。因此，金地物业于1998年就致力于探索，“职业管理处主任”培养制度并在金地物业全面推行。“职业管理处主任”的培养并不仅仅是人力资源开发的概念，而是通过建立一种机制，从管理处主任的选拔、培训、预用、成才到发展的整个过程探索一套实施办法，通过培训和高级研修实现职业管理处主任在金地物业的可持续应用和发展。这种人才选拔机制和培训机制的建立不仅在金地物业内进行人力资源开发提供了良好的平台，同时，也吸引了业内大批优秀的人才加盟金地。可以说，金地物业职业管理处主任的培养机制成为金地物业人才的“活水之源”。近两年来，我们通过职业管理处主任培养制度而塑造的管理处主任有二十一名。但是，

37、金地物业作为一家企业毕竟不能最终解决职业管理处主任的发展问题，因为在一家企业的上升空间毕竟有限，不可能所有的管理处主任都能做到公司老总。虽然，金地物业作为名牌企业，其管理处主任的身价不同，近一、两年来，我们的三个管理处主任到其他三个物业公司作老总或副老总，但是金地物业的大多数管理处主任和其它企业的管理处主任还是没有清晰明朗的发展前景。因此，物业管理行业主管部门和行业协会应该成立一个职业管理处主任的评介中心，制订严格合理的考核评价标准，由业内权威人士对职业管理处主任进行考核评定，赋予他们一定的“名份”。那些被赋予名份的优秀人才可以被发展商或业主委员会直接选聘到某一个小区任管理处主任，而不必选聘某

38、一家企业。这样，这个职业管理处主任就可以拿到很高的年薪或参与收支盈亏的分配，自然，巨大的利益驱动和诱人的发展前景就会吸引大批人才投身物业管理行业，职业管理处主任队伍就会迅速形成，物业管理行业内就自然出现良性互动的局面。上述主要从制度创新、管理创新、文化创新三个方面谈了金地物业的创新能力，金地物业的这种动态创新能力大大激活了企业的生命力，企业规模从1996年的管理100万M2发展到2000年的500多万M2，分布在北京、重庆、沈阳、武汉、大连、长春等十一个城市，金地物业的“人性化管理模式”已被广大业主（住户）普通认同和赞许，广大业主（住户）也从金地物业管理服务中获得了极高的顾客让渡价值。企业的品

39、牌认知度和美誉度在全国各大区域中心城市有口皆碑，金地物业也因此成为行业内竞争能力最强的企业之一。考核制度所需要的企业环境应当指出的是，考核并非万能。任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其他制度和做法。很难想象，一个坑蒙拐骗、从事非法经营的企业；一个惟利是图、只顾巧取豪夺的企业；一个老板对员工不顾其死活、员工很不得其早日倒台的企业；一个忙于勾心斗角、互相倾轧的企业；一个上梁不正下梁歪、人人都准备捞一把就走的企业；还能一本正经地搞什么考核。甚至可以说，一个业务发展不稳定、朝不保夕的企业；一个缺乏全员共同利益基础，缺乏共同的理想追求和良好

40、的企业文化的企业；一个缺乏企业凝聚力、人员流动频繁的企业，都没有可能认真执行考核制度；即使执行起来，效果也不会好。这也许就是为什么人人都说考核好，可是认真搞考核的企业就是不多，考核搞得好的更是寥若晨星的原因吧。看来，搞考核也象做其他事情一样，要讲究对症下药、量体裁衣，是不好生搬硬套的；搞什么样的考核，甚至搞不搞考核，都应该根据自己企业的实际，否则南橘北枳事小，败坏了考核之名事大。信心的恢复要比信心的破坏艰难得多。从实践中看，科学的人事考核制度能够在其中较好地生存、执行和发挥作用的企业，至少必须满足以下条件：1、 企业从事正当经营，员工对企业的价值观真诚认同；2、 企业的利益与员工的利益通过某种

41、纽带（比如说员工持股）而较紧密地联系在一起，员工对企业切实关心，因而也就会认真按照企业的价值观（而不是按照与自己的亲疏远近）互相评价；3、 企业员工有建立在上述共同利益基础上的共同理想、共同的价值观和良好的企业文化，使统一标准的、公正公平的评价成为可能；4、 企业经营良好，员工待遇优越，或者有较好的发展前景；企业有凝聚力，人心稳定，有在本企业的长远打算；5、 企业领导作风正派，以身作则，任人唯贤，处事公正，依法办事；整个企业在领导的言传身教之下风气良好，邪不压正。 可见，管理好一个企业，虽说关键是在考核、在评价；然而却不是照搬一套考核制度就能解决问题的。企业必须完善自己的全面建设。 黑龙江金玉自二月下旬开始对公司全部中层干部（计111名）实施全面的人事考评，并于2月13日在公司食堂召开了动员大会，公布考核办法及工作安排。此次中层干部人事考评工作分为三部分：一、工作业绩考评:由主管上级通过考评表对被考评者“2000年工作指标完成率（工作计划完成情况