管理及其决策——创新专辑

1、管理及其决策第六辑创新专辑由于此辑的思想非常新， 想必象前几辑那样用简单的文字来说明， 可能会令大家所不理解，为此在此辑里，引用了一些例子。如果想透彻的了解此辑的内容，可能要将此辑与“ 管理及其决策协作小组专辑 ”联系起来看，、经营事业的根本，已经是经营思想更重要于资本力量。有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。 如果不是创造了大规模流水线生产方式， 以一个学徒出身的亨利福特有何德何能在二十年代执世界汽车业之牛耳；如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司， 坐上汽车业的老大的宝座； 如果不是创造了 JIT （适时管理），丰田汽车公司怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世界第二大汽

2、车制造商.这些抓住新技术进行管理创新的实力，已成为企业历史上耳熟能详的创新典范。、企业领袖当然必须拥有足够的企业经营知识及能力，包括营销，财务，人际能力等。但更重要的是，他们必须能够整合所有这些知识未来的企业精英最重要的条件，或许应该是管理持续变革的能力。九十年代初，通用汽车、克莱斯勒、IBM、柯达、美国运通、DEC、西屋电器这些著名大公司董事长的倒台， 就是因为他们没有很好地执行创新职能， 使他们的公司在竞争中落后了。3 、产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上看，产品创新也就是管理 创新，管理创新是创造市场的基本动力。4、创新者只是暂时居于有利可图的地位，他们的利润很快将成为模仿他们

3、的竞争者所分享，如果他们不能继续创新，利润就会逐渐消失，只有不断创新，才能不断创造利润。5 、 管理创新的结果是小企业不断地成长壮大和默守陈规的大企业的衰落和瓦解。据统计，五十年代幸福杂志500 家最大的公司中有近一半在九十年代已消失， 那些没有消失的公司中有相当一部分的董事长在九十年代被掀翻了 “宝座” ，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌岌可危。 而那些能不断创新的朝气蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位， ，而且如商业周刊封面文章的标题所说： “如初出茅庐那样斗志昂然” ，其中最耀眼的明星就是通用电器公司。6、企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本，美国管理大师彼得德鲁克在

4、 新现实 中对成本有一句非常精辟的话， 为许多人所喜欢引用， 他说： “在企业内部，只有成本。 ”不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本， 提高质量是为了降低质量成本， 适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资， 解雇工人可以压缩成本， 但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利福特想出了这个新主意）。那些被一时胜利冲昏头脑的公司一旦离开了精打细算，早晚会受到惩罚，正是看到了这一点， 英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。、企业管理归根到底是对人的管理，成本要靠各级人员来控制，技术要人来发展和应用，人才在企业生产、

5、管理和创新中处于中心位置， 对人员和管理层次众多的大企业来说更是如此。知识化的人即人才会对管理创新的强大推动力和需求。、我们必须把“创新”与个人的突发奇想和偶然得之严格地区别开来。尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程， 它可能起于个人因素， 也可能起于学习和借鉴， 但创新之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境善于把那个起点“系统化”等。、创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果， 那么这个创新如果不是一钱不值就是至少要暂时被束之高阁

6、。象一个阿莫科公司的 NDC ，是在纯化 PTA （制造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于PTA,但制造成本太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录相机数字化和小型化时才产生了容纳它的成本的需求， 它才能大显身手。、自瓦特的蒸汽机以来，绝大多数发明都是系统化管理的结果，只要不是一个人做， 就存在管理问题， 就存在管理效率问题， 这正是工业时代创新的根本特点。 “革新和想象力并不能补偿傲慢、管理不善和一个任凭昔日的稀世之宝白白断送的董事会。 ”苹果计算机公司的衰落就是最好的例子。、对管理来说，更重要的是系统性、完整性，即科学性。最要不得的对管理的看法，就是把管理看成是一些时髦方法的堆

7、积。“创新” 有时并不等同于 “发明” ， 企业家和管理者的创新可能并不在于 “发明” ，而在于“综合”并形成为一整套思想。、 “我曾看过一些宣讲全面质量管理的小册子，其主要内容实在不能称为全这里仍然可以用得上泰罗的逻面质量管理 ， 而只是数理统计的质量管理方法，辑：无论是这种方法或加上其他一些方法，都不能称为是全面质量管理 ，因 为所谓的 全面质量管理 代表的是以质量求效益的完整体系， 而不是一些方法的堆积， 这样理解全面质量管理有可能使本来已有条件进入质量模式经营的企业没有能 全面 进入质量模式， 延误了时机， 并最终败坏了全面质量管理的声誉。 ”对中国管理专家于中宁先生的这句话我非常有同

8、感。、综合的方法就是把特殊上升为一般，把“例外”转化为标准和制度，它是企业家的方法，是企业管理的基本方法。 每个企业家都应该问问自己， 是否养成了这种“综合”的习惯，当你在企业中碰到并解决问题时，你是以事论事呢，还是善于运用综合的方法去思考， 这是衡量你是否具有企业家素质的最可靠的方法之一。、产品质量不好， 90% 是这个系统设计的不好。所以产品质量问题大部分就在企业家身上。在质量控制中，最重要的是了解问题发生在哪里，怎样发生的，了解了这些，解决问题就容易多了，就有了明确的目标。虽然经过 100 年来现代管理的发展我们发现，事实上不存在所谓的最佳方法和最佳值，但它却是一连串永不停止的寻找最佳方

9、法和最佳值的终点。、美国管理学家戴明的质量管理思想有两个基本要点，一是质量和成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本， 反而会降低成本， 办法就是不要在最后检验时才去控制质量，而要改革生产程序， 在生产的全过程中时时处处控制质量。 另一个点就是调动员工的积极性，让员工参与决策，确定目标， 在融洽的合作环境中建立质量控制体系。 如果认为产品质量不好是因为员工不负责任， 那是不正确10% ，企业家是企产品或服务的质量不好， 90% 是这个系统设计不好和推动不力， 所以产品质量问题大部分就在企业家身上。 如果能够重新检验和设计更实际有用的系统和更强有力的组织推动， 那么大部分质量问题就会迎刃而解，如果

10、再强调员工积极性，由他们参与设计和组织，给他们权力去解决问题，那么质量就不成问题了。、 1924 年美国国家科学院开始在西方电气公司的霍桑工厂研究照明环境于工人工作效率之间的关系。1928年，埃里顿梅奥参加到这个研究来，并使研究方向改变了霍桑实验发现了工人中非正式组织对工人产生积极性的影响， 实验的结果可以用一句口号来概括： “满意的工人才是有效率的工人” 。、零缺陷控制体系有以下基本点：、采用寻因检验（即防止缺陷的检验）来完全消除缺陷，这并不意味着与有缺陷的产品打交道，而是要在发生阶段就用上控制功能。、采用 100% 的检验，而不是抽样检验。、当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。4、员

11、工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防差错装置，这些装置完成控制功能，有效影响执行功能，在这里，寻因检验就是寻找缺陷发生的原因，给予纠正； 100% 的检验采用连续检验和自检。连续检验是由下道工序工人检验上道工序制品，一旦发生问题立即返回前工序， 由前工序工人找出原因， 采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题解决。之所以暂停生产线，是因为出现问题的工序成为生产线的“瓶颈” ， ， 其他人加工再多也只能是浪费， 连续检验有时会造成工序之间工人的“面子”问题，为此最好是实现自检，自检就是在自己工序 下游装上防止差错的装置， 用简单的装置帮助自己检查， 并寻找原因， 立即改正。高质量效益是巨大

12、的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年内， 本电视机（品种和品质）就超过美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术的美国大厂竟然在电视市场上没有立足之处，六十年代以后，日本货已成为质量可靠的同义词，质量是日本产品进入世界市场的金钥匙。、最近在管理上出现了一种全新的概念“重新构建公司” ，其中的一个基本原则概念是“同步工程” ，就是把过去在分工制下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进行， ，大大压缩了程序中的时间成本。过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着手本岗位工作的人，现在要组合在一起成为一个共同的工作小组， 他们用共同讨论的办法来同时完成这许多过去认为是不同的

13、工作， 而小组中的人也必须改变，他们必须从专才变成通才， 不但精通自己的工作， 而且也了解熟悉别人的工作，以便在深入的讨论中能有共同的语言。“自上而下的决策方式已经死去，问题由真正处于生产过程中的小组来解决。 ”、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在象财务和人事等方面的辅助功能。 公司中的每一个人都要在象产品开发或经销这样的多学科小组和别人一起工作，这个小组和公司董事长之间可能只有3 4 个管理层次。整个公司将按若干个并行过程来组织，工作小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意程度相联系而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据对小组的贡献受奖励而不以个人表

14、现为依据。、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环境中，而象过去一样把人们 “安排” 进新的环境， 那么重新构建确实就和调动工作或解职没什么两样了。重新构建的目的是创造一个让人们参与的环境， 这个环境没有等级制的压抑， 也没有等级制的功利， 对人们经济的、 社会的和自我实现的需要的满足不再是以职位高低为标准了， 而是以工作成绩为标准。 人们不再为那个人人坐上去都会变成“混蛋” （美国公司职员在背后对他们上司的称呼）的职位勾心斗角，浪费精力了，人们的价值不在于他们的官阶不同，而在于他们的专业不同、文化不同、思考问题的角度不同，这就是所谓“文化人”的价值。只有在这种价值观和规范的环境中，人们

15、才可能去参与，去创造，去实现知识和智力的碰撞。、重新构建公司就是通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队式组织。 并不断扩大这种组织， 直到整个公司都将按照新的原则结构起来，最终形成新型公司组织的创新过程。、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。 如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。、实践证明，技术和市场的关系应该达到一种动态平衡，在整个经济处于技术创新和技术转折期时，企业可能随潮流而动，

16、 忽视在市场的开发； 在经济处于技术稳定期时， 企业可能会注重市场收益而忽视技术变革与更新的潜力。 无论何时， 企业应该把市场放在第一位， 因为企业的根本目的是在市场上取得经济效益。、任何企业都有成功与失败，但是对企业来说，最宝贵的信息是市场信息，最宝贵的知识是有关市场和决策的知识， 因为没有任何要素比市场要素的变化要快，没有任何机会象市场机会那样稍纵即逝，给企业留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。、效益应该是三个量化指标的综合：第一个指标是利润；第二个指标是市场 份额；第三个指标是企业市场价值。、现代企业管理尽管不断创新，有不同的系统、模式，但是仍能找到一些对各种系统、 模式、 创新都适合的基

17、本原则： 目标管理、 制度管理、 参与管理。 （注：目标管理在第一辑中已有详细的说明）自麦卡勒姆以来， 制度管理已成为现代企业管理的基本方法， 无论是哪个国家的企业或是哪个发展阶段的企业， 它都要在一套行之有效的制度下实施管理。 所谓制度管理，就是把工作任务标准化、制度化，指定出相应的规章制度，明确每一个人的权力和责任，用权力的制衡、奖励和惩罚来保证制度的实施。同时，实行“例外原则” ，对无法标准化、规范化的工作，例如企业经营决策，由主要负责人和他的参谋班子直接实施控制。制度管理不同于目标管理。一般来说， 目标管理是一种动态管理， 比较适合用于管理创新和变革；制度管理则大体上是一种静态管理，比

18、较适合用于创新， 变革之后建立起来的新系统，实行常规化管理。 由于制度管理的稳定性， 为使制度管理不陷于僵化、 保守， 应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中间去， 其办法是多种多样的， 如建立定期检查工作程序和制度合理性的制度，鼓励员工提合理性建议的制度，授权制度等。制度管理最容易陷入僵化，这是制度管理的主要危险，为防止僵化倾向， 制度要特别注意它的创新性、参与性、合理性和严肃性。没有一成不变的制度，制度应该在创新中求发展。制度要不断创新，避免僵化；创新要靠制度来保护和巩固，制度必须体现创新内容， 实施创新成果。 制度的创新主要是靠广大雇员参与管理来实现。 在制度管理中，

19、 每一件违反制度的事件， 都可能是制度创新和制度合理化的契机，管理者应注意调查其深层的原因， 抓住这些契机， 使制度管理不断注 入新的生机和活力。实施参与管理可以大大提高经济效益，一般可以提高 50% 以上，有的可以提高一倍至几倍。 增加的效益一般有1/3 作为奖励返还给员工， 2/3 成为企业增加的资产。 有些管理者面对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理， 这主要是他们自己对企业的经营方向、 管理目标缺少目的性和计划性， 不知如何引导员工有计划地、分阶段地实施重点突破。 （参与管理将在第七辑中详细说明）、企业发展的历史表明，竞争、学习和创新是企业发展的原动力。竞争就会产生学习的动力，学习了才能创新发展。 100 年来的企业史，就是竞争、学习、创新的历史。、所有处于竞争中的公司都是自然地市场驱动的，但是由于美国公司长期没有竞争对手，市场观念淡薄，走上技术驱动的道路，研究与开发和市场脱节，这是美国公司一段时间内处于竞争劣势的重要原因， 但是， 美国公司之所以没有被打垮， 正是由于技术储备雄厚， 一方面强大的信息技术可以帮助企业迅速建立起与市场密切联系；另一方面， 雄厚的技术储备使新产品层出不穷， 一旦转入市场驱动，公司就具备了市场和技术的双重优势。、重新构建是全面质量管理之后又一次重大的企业革新运动。如果说全面质量管理的着重点在质量， 重新构建的着重点则在效