某国际项目装修工程后评估_secret

1、PAGE *项目装修工程后评估景观装饰部2011年元月目 录第一部分 工程概况*北塔一、二层大堂装修工程. 2000二、 *北、东、西塔公共区域装修工程.10000三、 *物业用房装修工程. . 2000四、 *村委会办公室装修工程. . 500第二部分 装修前（商业规划、招标）阶段工作评估一 、 装修前（商业规划）阶段工作评估装修前（招标）阶段工作评估第三部分 装修中（工程管理）阶段工作评估第四部分 装修工作评估总结 第一部分 工程概况、 *北塔一、二层大堂装修工程2000*北塔一、二层大堂装修工程公司定位为高档装修，吊顶为二级石膏板造型吊顶（含不锈钢），墙面为银线米黄大理石材（含造型背景墙

2、），地面为玻化地砖拼花。工程涉及：*北塔一、二层的大堂、电梯厅、电梯前室、走廊、卫生间等所有功能区的地面、墙面、天花装饰工程和电气、洁具、钢化玻璃门、栏杆安装工程。*北塔一、二层大堂装修工程2009年610月份，约200万元。*北、东、西塔公共区域装修工程10000*北、东、西塔公共区域装修工程公司定位为品质装修，吊顶为二级石膏板吊顶，墙面为玻化砖和乳胶漆，地面为玻化地砖。工程涉及：*北塔832层电梯间和公共区域。*东塔一层，632层电梯间和公共区域。*西塔一层，632层电梯间和公共区域。 *北、东、西塔公共区域装修工程2009年12月2010年8月份，约500万元。*物业用房装修工程2000

3、 *五层物业用房装修工程吊顶为矿面板吊顶，墙面为乳胶漆，地面为玻化地砖。工程涉及：*北、东、西塔5层一部分（含设备间）区域。*五层物业用房装修工程2010年8月2010年11月份底，约60万元。*村委会办公室装修工程500*村委会办公室装修工程吊顶为矿面板和石膏板平吊顶，墙面为乳胶漆，地面为玻化地砖。工程涉及：*北塔5层一部分区域。*村委会办公室装修工程2010年11月2011年1月份，约30万元。第二部分 装修前（商业规划、招标）阶段工作评估一 、装修前（商业规划）阶段工作评估*在装修前，涉及的裙楼部分装修施工，必须经过当时商业规划部门的规划要求，进行设计方案的改动工作。“*北塔一、二层大堂

4、装修工程” 就是*四项装修工程中唯一涉及于此，由当时商业规划部门的提出要求，技术中心改设计方案。“*北塔一、二层大堂装修工程”方案， 就是由商业规划部门给当时的北塔一、二层大堂装修定位几经修改，在2008年9月份一、二层大堂装修工程蓝图已下发的情况下，在两个月的时间内（2009年4月6月），又经过商业规划部门签字认可的三次的变动，造成给技术中心交图时间节点滞后和工作的很大被动（*项目部一直向技术中心催要图纸），也造成北京住总设计单位要求增加设计费5万元的情况，而这几次设计方案的调整最后也被领导否定，还是按着原先2008年9月的蓝图方案开始了*北塔一、二层大堂装修工程施工。“*北塔一、二层大堂装

5、修工程”竣工一年后又出现了新问题*北塔二层装修大部分被拆除！*北塔一、二层大堂装修工程在竣工一年后，2010年12月*北塔二层装修部分，有2/3的区域被拆除（商业公司招商鑫仕麟进驻），*北塔二层装修完一年期间内，一直未被使用即被拆除，与其中当时商业规划部门过大放宽装修区域，定位不准确有直接关系，从而给公司造成不必要的直接的资金浪费，其损失额约占总造价的1/4（总造价约200万）。给公司造成几十万资金白白浪费远非于此。商业公司招商“鑫仕麟”进驻后，进行的拆除工作力度很大，大量钢化玻璃、钢化玻璃门、筒灯等装修材料无人管理（本身可以回收再利用），这是公司已付的费用的！其主要原因是“*物业部门”和“商

6、业公司”职责不清，无人愿意管理造成的。 二、装修前（招标）阶段工作评估1. 招标前施工单位和供应商定位评估 装修工程是否按合同完成，往往取决于乙方施工单位合理管理安排下，施工人员专业能力和资金供应调配。 *装修工程的乙方施工单位，在制作特殊材质和工艺的装修项目时缺乏一定专业能力，也制约装修工程进度。更大的制约是在乙方施工单位本身资金能力上，如“*物业用房装修工程”在2010年7月8月和10月11月两度出现因资金问题，造成装修工程无法正常施工，后由领导亲自主导此事，才使装修工程延续进行，为此也拖后了*物业部门入住时间。其中与招采部门合同滞后和现场材料要求（物业用房装修材料降低档次）有一定关系。当

7、合同和招采部门现场要求不一致时，为了加强项目部执行的可依据性，招采部门应给项目部门出具可指导性文件，如*物业用房装修材料降低档次种类做个说明。 在供应商的选择上，希望招采部门在地砖、涂料等装修主要材料上，直接与高、中、低档产品厂家建立联系，尽量避免中间供应渠道，减少公司成本付出。2. 招标中清单和设计结合评估项目部现场控制主要依据图纸和合同（合同中往往没附清单），没附清单给现场管理造成很大麻烦，就像睁眼瞎，缺乏了监管目标。招标合同中的清单和设计图纸往往会有一定出入（这是成本和设计两个部门以随为主结合问题），在现场管理中出现许多不必要的矛盾就出来啦（签证如何定位）。如：*物业用房合同清单和图纸就

8、有一些不相符。3. 招标中招采部门和项目部结合评估招标合同工作往往制约着装修工程施工进度，而合同远滞后于装修工程的进度，*四项装修工程大大小小都存在这种情况，“*村委会办公室装修工程”最为严重，装修工程完工了，*项目部多次催促招采部门，合同还没定（属于招采部门内部交接问题）。给现场管理造成很大难度。第三部分 装修中（工程管理）阶段工作评估*北塔一、二层大堂装修工程*北塔一、二层大堂装修工程图纸和合同相对成熟，又在*北塔裙楼土建项目施工完成的情况下，进入装修项目施工的，其中穿插水、电、暖通、消防等部门协调工作相对少一些（水、电、暖通、消防基本完成）， 只是9、10月份对一、二层大堂电梯间电梯门套

9、石材收口（电梯安装滞后）进行了完善。*北塔一、二层大堂装修难点，是把一层大堂扇形拼花石材地面改为800*800的玻化地砖扇形拼花（领导节约装修成本）。原来的设计方案必须重新现场更改，经过十五天图纸描绘，现场放样，玻化地砖的异性面水刀切割，最后把异性玻化地砖拿到现场拼接。最终达到公司预期的装饰效果。*北、东、西塔公共区域装修工程此项装修工程由东、西、北三座塔形高层（6-32层）组成，近一万平方米装修项目，其中穿插水、电、暖通、消防等部门协调工作（交接施工面多），又分为广建、泰业两个装修单位进行施工，也增大了相应难度。其中总包方控制的“室外垂直运输”“水”“电”是控制装饰项目进度和质量的瓶颈。*北

10、、东、西塔632层的施工区域是跟总包和各个分包商进行工程的穿插施工，争夺自身的施工空间。*项目部要求总包和各个分包商必须统一从32层往下施工，要求是正确的，但执行力差，总包只是根据自身的资源（人员和资金），来调控分包商（由总包制定和执行垂直运输时间分配表，分包商往往被排到晚上8点后用施工电梯）。造成各个施工队施工无序，严重影响项目整体的施工进度。最后在室内电梯开通后，这一现象才得到缓解，在总包方未施工完的情况下，装饰项目先于总包工程结束，这是可喜的一点（很少有最后一道工序装饰项目早于土建完成），但这也给成品保护造成困难。*北塔总包（一建）的现场管线安装质量很粗糙，也给后序装修工程造成很大施工难

11、度（尽量保证2200MM高度），为了保证整体装修效果，*北塔公共区域铝格栅吊顶从2200MM的高度降为2170MM，电梯间吊顶从二级吊顶基本变为平吊顶。*两家总包单位的50建筑基准线误差大（手弹的），增大各个分包商保证工程质量难度。室内电梯、防火门、装修都做了相应局部调整（一些防火门底部被切割，室内电梯前过门石倾斜抬高等）。*物业用房装修工程“*物业用房装修工程”从公司招标开始就不顺，招采部门招完*五层物业用房标后，乙方不愿进行施工（因造价的问题，乙方7月份准备弃标），为了完成公司8、9份交房目标，项目领导不得已把*五层物业用房合同中的5层东、西、北塔德电梯间施工范围，从物业用房装修合同剥离出

12、来给泰业装饰公司施工，名门地产公司的交房目标才得以顺利进行。 “*物业用房装修工程”因合同滞后和乙方施工单位资金链条供应不畅，现场装修工程一度进度缓慢（2010年7月8月和10月11月），后经项目领导多方协调和努力（主要催促合同和申请合同资金），物业用房装修才于12月完工。其中项目领导和招采部门要求装饰材料降低档次（合同中未注明）。“*物业用房装修工程”在装修施工中，因为*的设备，楼面（32层、5层）的排水设施也都积于此，装修施工难度大，我要求装修施工单位必须首先满足功能使用要求的基础上，再满足装修效果。相对前两项大堂、公共区域装修效果差一些，现场改动也多（物业部门要求）。*村委会办公室装修工

13、程“*村委会办公室装修工程”是个特例，由聂总负责，项目部、村委会、施工单位三方定设计方案，乙方绘制，招采部门和成本部门审核，签订未招标合同（设计方案已定）。“*村委会办公室装修工程”一度进入停工状态，造成常寨村委会不满，*项目部强令乙方装修施工单位把“*村委会办公室装修工程”全部施工完，但招采部门从2010年10月份至2011年一月份合同至今未定。给*项目部现场管理造成无谓难度。第四部分 装修工作评估总结 经过*村四项装修工程近一年多施工，使我在设计与管理双重专业素质思维境界登上一个新的高度，总结几点，以备往后工作中改进：1.强调总控，统一整体思维：*项目部可能在垂直运输、水、电控制力不强（总

14、包调控），造成分包商的施工进度滞后，从而影响项目整体工程拖后（总包思维多限于自己本身利益）。2贯彻执行力：总包在贯彻项目部总体施工方向指标时，思维缺乏完全统一，不是统一一个施工单位朝一个方向走（如施工从32层统一往下走），而是多层次多施工作业面同时进行，造成大量无形消耗（如窝工，间歇时间）。*项目部现场管理力度需加强，总的思想定下，但执行不下去。3. 明确目标责任部门：装修、招采、造价部门各自平行，自成一体，融合协调比较难，责任划分不清，出现扯皮现象，缺乏总体责任承担部门。4. 建立精干的资料库：招采部门应建立起装修材料资料库（主要材料），跳过二、三级经销商和零售商，直接与材料厂家联系，减少材料流通渠道，可大大减少装修成本。5. 精选施工单位：招采部门在选定分包商时，请把握好其分包商的