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文档简介

1、*学习总结集团成本管理部学习点1.全员成本2.沙盘演练3.执行力4.产品标注化管理1.全员成本 除成本管理人员外，*地产的其他员工对项目成本都比较了解，而且都积极寻求有效途径解决成本管理问题。集团和地区公司管理层对成本的重视程度已贯穿其全部业务管理体系。 全员以实际行动重视成本管理，加强工作的计划性和前瞻性，全面建立以成本为主导的业务控制体系和成本问责机制，成本超标须提供详细书面报告，该报告经集团成本初审并提出意见后交集团高管决策，并作为重要的绩效考核依据。2.沙盘演练 项目正式启动前，对项目的整个运作过程进行较为详细的沙盘演练。项目运作过程中，项目成本信息能得到较好的流转。 深入理解全成本、

2、全过程、全员的动态成本管理理念，加快新成控系统的建设。对原有的目标成本进行全面梳理，有效落实每一个成本构成项，明晰当前的动态成本、合同成本、已结算成本、主要面积指标。在此基础上尽快建立责任成本、资金计划、产值计划、销售计划、实际付款明细、已完产值、项目建造标准等运行数据，尽快全面启用新成控系统。3.执行力采购人员每月对供方进行评价 公司现有供方资源较为匮乏，新单位的引进裹足不前，采购价格常常居高不下。加强集团战略采购，并将其范围逐步扩大，集团采购率可作为绩效考核的依据之一。4.产品标注化管理 通过非常设性机构产品研发中心的运作，逐步实现产品的标注化管理和创新。a) 技术质量标准化b) 基本设计

3、标准化c) 采购招标标准化d) 项目成本标准化e) 施工管理标准化a) 技术质量标准化 技术质量标准化是其它标准化的基础，根据不同的标准最终形成不同的结果。b) 基本设计标准化 根据已形成的技术质量标准，逐步将其设计标准化。注意：不要妨碍创新，应强化新标准的制定和推广。c) 采购招标标准化 采购招标标准化不仅反应在合同执行过程中，更重要的是要在各阶段的设计中体现和应用，并借此机会建立真正行之有效的供货商管理体系。物项名称、价格、品牌、规格型号、产地、技术性能等要清晰明确，同类同档次产品要统一。d) 项目成本标准化 建立相应的成控系统、成控模型、成控数据库、成控指标等，并进行动态控制和修正。项目成本标准化不仅要以建设单位（甲方）为基础，同时根据集团架构的设置要涵盖施工单位（乙方）。e) 施工管理标准化 提高项目经理素质、完善工程管理体系，在安全文明、工期、施工工艺和措施以及施工条件、项目

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