班组长：现场问题发现与现场改善

1、现场问题及改善 发现问题所谓发现问题，是指对日常工作中发生的不正常现象进行分 析，认识到“这就是问题！”的过程。(1)问题的类型所谓问题是指期待的状态与目标状态的距离，包括但不限于 下列5种事项。对实现目标有巨大贡献的关键项目。由上游目标分解的下游目标中重要的项目。对企业今后的成长有帮助的、需要改善和解决的事项。阻碍企业目标达成的事项。3阻碍目标达成的缺陷事项。问题一般分为三大类，即发生型问题、探索型问题、设定型 问题，具体如图8-1所示。如图83所示。过去 现在 未来图8-1问题的类型(2)着手发现问题的办法如图8-2所示。为什么?认识理想状况与现实的差异e及时到现场e及时看现物e及时分析现

2、象1对S 人(Man)S机(Machine) 不合理3象料(Matenal)不经济(4M法(Method)小均优不)j_1为了什么?提高及预防生产效率(Productivity) 质里(Quality)。交货期(Delivery)安全(Safety)。成本(Cost )令1:气(Morale)图8-2着手发现的办法(3)创想(IDEA)创 想 的 顺 序凌介:、去介、排除替代、更换、变更、分解、分离简单化、标准化集中、同时、定型、结合see改变业务的构成和条件see没法变有法变不能变可以变变r没效果变r有效果图8-3创想的顺序（4）判断并着手实施改善着手实施改善时，可按难易程度、复杂程度、可改

3、善的程度 等标准将问题细分，以便从简单的、能立即进行改善的、能达到 很大程度改善的这三大问题着手实施改善，从而通过小改善的积 累实现大效果的改善！（5）编制改善报告编制改善报告时，应做到以下四点要求。准确记述所属部门、员工编号、名字、日期、项目等。记述现有方法中存在的问题及改善的方法，并使用图解 或照片来说明。在改善内容栏中选择现在状态（改善结束、改善中、尚未 实施改善）。记述有形或无形效果，其中有形效果的表述要明确效果 计算方法。改善方法（1）什么是改善对于什么是改善，有多种不同的解释，可用图85中的各种 形式来表现。图8-5改善的各种解释示意图(2)改善的目的改善是员工为了把自己的工作变得

4、更加简单方便。改善不是 为“公司”做，而是为“自己”做；改善不是要员工受罪，而是 要激励员工努力开展研究。改善是减少业务如图86所示，这里所说的减少业务是指通过改变方法、减 少非必要的工作，更加便捷、迅速、安全、有效地达成业务目标。 减少业务并非意味着把应该做的事情放下不做，如果真是那样, 很可能就会引发故障、发生延误等。图8-62少业务含义示意图改善是做该做的事改善并非总是意味着去做产生显著效果的事情，而是意味着 做该做的事。与其他公司相比，如果有很多该做的工作我们没有 做，而他们都大做，那么做这些该做的工作且把它们做好也是一 种改善。如图8-7的左图所示，看似平常似乎找不到需要改善之处,

5、但5S推行成功的公司员工则能从此图中看到很多不足。抽出时 间对仓库进行整理整顿后，原来凌乱的仓库终于展现了应有的面 貌（如图8-7的右图所示），一直忍受的诸多不便也一扫而空。诸 如这种从看似平常的工作着手，并持续改善，才有可能开展更高 水平的仓库管理。所以，做该做的事情也是一种改善，关键的问 题是能不能把想法转化为行动。改善前所有机器放在一个仓库里放零件的货架不足保存了大量不必要的物品改善后根据机器类别进行区域划分令增加收纳零件的货架令清除不必要的物品图8-7仓库改善前后比较改善是自发进行的在宣传“改善有益于公司”之前，从本质上来说改善是为了 员工“自己”。让自己的工作更简单、更方便，也是一种

6、改善。在 为“自己”改善的过程中，“公司”也就得到了改善。改善是为了改变“某一工作只有专人才能胜任”的现象只要改变改善的方法，任何人都能参与改善。简便易学e想办法e想出更简单的方法不需要经验和诀窍需要花大量时间培训要有感觉不开展改善活动的公 司强调感觉和窍门，就连 简单的机械故障也要依赖 设备工程师。一般这种企 业，某些特定的工作只能 由特定的人员来承担。但 是，在改善活动开展得好的企业，常听到这样的话“这个工作我 们也能做、“这事我们做更合适”、“有没有更好的办法？北因此，一旦改善活动开展得好，所谓的感觉和窍门都会变得 不重要。改善就是使某一工作成为任何人都能快速上手、正确执 行的工作。很多

7、公司都会采用目视管理方法进行现场改善，这种方法的 内涵就是“让任何人都能看得懂二如图8-7所示，看板上有明显 的刻度，设备上贴着名字并用颜色标注对接线和设备运行方向， 用箭头标注蒸汽或废水的流动方向，用不同颜色标注工装夹具刻 度的正常范围和异常范围等。采取了这些措施，就算不是专家, 也能轻易地判断和把握现场设备的运行状态。所以，改善水平越 高的企业，简便、易识别的目视管理方法用得越普遍。图8-8设备目视管理看板示意图（3）改善的对象改善的对象主要包括现场中存在的勉强、浪费、不均衡，如 图89所示。图8-9改善对象示意图(4)改善的推行阶段通过范式转移(Paradigm Shift), 一步步接

8、近理想的体系,具体推行阶段如图810所示。图8-10改善活动的推行阶段将投产时的5%不良率降到业界平均3%,是研发部门、生产准备部门开展 “不服输改善”活动的阶段。在生产开始阶段能够将不良率控制在2%,但批量生产时不良率会反弹：因此，为了维持2%的不良率，研发部门、生产准备部门开展改良活动（Improvement）。在这一阶段，改善活动已成为日常工作常态，改善目标是将不良率2%降至5% （持续改善：Kaizen）。在上述三个阶段里，改善活动的内容、目标、主管部门等都 有所不同，具体区别如表81所示。表8不同阶段改善活动的区别名称不服输的改善为了取得胜利的改善经营战略不当之处的改善 （Impro

9、vement）持续改善（Kaizen）革新(Innovation)改善时段投产早期批量生产 时新产品、新工厂投产时改善内 容（如：不合格 率）5%（改善初期）f 3% （3个月）f 2% （6个月）(23年)0.5%0.01%改善目达到业界的平均通过构筑构筑超过业界标水平3%：达到2%的开发目标， 稳定生产系统新的生产 系统，确保 Q.C.D水平水平的新生产系统主管部门企业生产准备部门生产现场生产规划部门技术水平知识、技能范式转移(Paradigm shift)（5）改善的种类在奉行“创造无限，改善永久”这一企业文化的A公司，改 善作为一种最自然的活动被员工理解和执行。他们进行的改善可 以分为

10、作业改善、工序改善、体系改善三大类，具体执行情况如 表8-2所示。表8-2 A公司改善的种类比较项目作业改善工序改善体系改善制定计 划班组长线长、车间主 任厂长负责人班组长车间主任厂长改善内 容 （例）现场反复 发生的问 题小批量化。流水线改善减少工时、令各车间维持均衡与各部门 体系相关联的生产组织小型化问题(6)引入现场改善体系通常不开展改善活动，没有人会觉得不舒服。因此，有必要 引入一套现场改善体系，在这个体系里，人们不得不进行改善。 可引入的改善体系如表8-3所示。表8-3改善体系的类别一览表实施改善会得到晋升，薪资上调 评估等奖励，通过这些制度激发改善 system活动的蓬勃开展减少库

11、存生产水平越低，库存就要越多。 大量的库存会掩盖问题，使人们 无法产生危机感；通过减少库 存，使问题浮出水面，进而激发 人们采取改善问题的行动发生问题时生产线停运发生问题生产线停运，会使生产 计划无法按时实现，这会刺激人 I门针对问题原因开展改善活动整理整顿所谓整理整顿是为了保证流水线生产顺利进行，设定工序间标准存量；为了维持存量，人们就 必须努力确保自身工序和前后 道工序的正常运转(7)改善活动推行步骤推行某一具体的改善活动，可按下列6个步骤进行。发现必须改善之处第一阶段改善的出发点是发现“要改善什么？ 有时，工作中的问题和需要改 善的问题很明了，有时则需要努力发现问题，发现浪费。分析现行的

12、方法发现需要改善的问题后，接下来要做的事情是“如实地、准确地、不遗 漏地”把握现有的状态。准确地把握现状有利于改善的顺利进行，因此 这一阶段要防止参杂了推测和想象的现象分析。找方法此阶段的工作是想出新方法。要注意的问题是千万不要让现实条件制 约想象力。而要充分展开想象的翅膀，尽可能多地想出独具匠心的方法 和主意。制作改善方案出2此阶段的主要工作是把没有条件制约的奇思妙想变成可操作的改善方 第四阶段案。从操作性大小，是否符合公司规定，费用多少等多个角度进行分析,选出最有效地方法，并制作具体的操作方案。实施改善方案此阶段有必要与上司，下属，前后工序的管理者等相关人员进行充分沟通，获得他们的协助。没

13、有经过充分沟通，改善往往只会停留于改善， 会引起更多的混乱和浪费。特别是改善作业方法时，更要向下属充分地解释改善的必要性,改善的理由和目标，使其充分了解“ 确认改善结果第六阶段，推行新方法时，一定要确认推行状态，如果发现不合理之处要及时调整。后续改善将在改善现状的分析基础上持续进行。(8)应用IDEA创想法.头脑.风暴(Brain stommg)所谓头脑风暴是指对某一问题，参加者各自自由地发表想法的方式 4大原则不评判自由宽松的环境量比质更重要从同伴的Idea中展开联想.检查表创想法为了防止遗漏，在想问题或评价想法时，依照检查表，逐项确认画 5W1H 何时(When) 何地(Where) 谁(Who) 什么(What)为什么(Why) 如何(How).“特性表”创想法 叵罗列改善对象的特性，针对每一个特性寻找更好地满足其必要性的改善方法.“缺点表”创想法 从选则的对象身上找出缺点，寻找针对每