管理技能提升训练资料课件

1、生产主管核心管理技能提升训练培训课程纲要一、生产主管的角色与职责、能力与要求二、目标设定与实施能力三、发掘问题与解决问题的能力四、现场管理的基石“6S”管理和目视管理五：生产过程控制管理六：现场品质管理七：现场成本控制八：沟通-管理的核心九：员工的培养与激励-成为教练性主管一.主产主管的角色定位总经理/厂长班组长 一般员工层投资者履行三个代表第一部分：生产主管的角色与职责、能力与要求 部门主管/经理A。清楚认识你所担当的角色B。主产主管的职责有那些？C。主产主管的职权有那些？思考题 清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利 -相互关系。生产主管在工作作中充当了那些角色？生产主管的角

2、色认知自我定位生产主管角色认知自我定位a、作为下属的主管 常见的误区b、作为同事的主管（1）跳出“个人”与“本位主义”看问题（2）明确你的内部客户是谁？ （3）常见的误区生产主管的角色认知自我定位c、作为上司的主管 部门主管常见的角色错位d：带缺陷的三种类型主管（1）恐龙型（2）小媳妇型（3）奴才型 保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责） 品质意识（品质是制造出来的） 客户意识（以顾客为关注焦点） 问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决） 成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） 团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事） 竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参

3、与培训和学习） 安全意识（安全重于一切） 创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）二、优秀主管必须具备的九大工作意识 三、日常管理容易陷入的八大误区1、我没法管？喜欢做技术工作不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权一 把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。四、研讨题：优秀主管应具备哪些能力优秀主管应

4、具备哪些能力1.2.3.4.5.五、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越六、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。七、主管人员类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力 大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采

5、取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型二、目标管理能力培养 从目标-计划-实施1、目标设定的原则2、目标设定的八个步骤3、如何设定目标4、从目标到计具体划5、计划的跟进与实施资料来源：世界经理人文摘 2002年8月 目标与绩效管理的地位和作用1、目标的设

6、定 人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。 A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则S代表Specific： 目标一定要明确具体。M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。A代表Attainable：目标是可以达到的。R代表Reasonable：目标是合理的。T代表Timetable： 目标一定要有时间性。2、目标设定的原则3、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能与授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法 第四步 检验目标

7、是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的部门或车间目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第八步文件化4、公司/组织目标，转化为个人目标 人们只会对自己的目标负责，人们不会对他人的目标负责。目标的层层分解：千斤重担众人挑，人人头上有指标目标的分解5、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地实现。 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究+省工原理 标准步骤+

8、严格要求 科学方法+效率改善 细节决定成败6、从目标到具体的计划计划的要素：5W2H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做、以及要动用多少成本（HOW MCCH）来达到工作目标 计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。 （1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？ 工作目标 详细的行动计划利用PDCA达成工

9、作目标与提升绩效 7。从计划-到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“8. 计划的实施与跟进9、计划的实施与跟进基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈3、事后总结1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、十大错误观念影响问题的发现与解决3、面对问题的心态4、把问题看作一座冰山5、管理人员思考虑问题的五个维度6、问题分析及改善手法7、创意提案制度三：发掘问题与解决问题 问题分析与改善能力培养 发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解

10、二、社会与环境的激剧变化。四大主要因素：A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力资源发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力三、发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会有危机管理A：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题 海尔-张瑞敏韦尔奇的口号: 把每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%工程 如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高

11、一倍。1%工程：四、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？ 2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？1。面对问题的心态五：分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性不管问题的大小，必须立刻解决重要性一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性指解决问题

12、的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题2.问题评估3、处理方法-“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认程序4。发掘问题把问题看作成一座冰山 问题冰山现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真

13、因whywhywhywhywhy过去现象5Why的分布层次现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现象 为什么会停拉? 因为材料供应不上 为什么会材料供应不上?因为模具坏了为什么模具会坏?因为模具操作时出了问题 为什么模具操作时会出问题? 因为没有按作业规范操作为什么没有按作业规范去操作？因为员工上岗前没有进行培训改善行动为什么没有培训就上岗发掘问题应用 5WhyIH 工具 “反复提出五次为什么”垂直式思考, 針对问题一层又一层地深入通常第一個答案不会是真正的答案 5W

14、hy 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H，How to fix it.六、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环8D 解决方法（详细讲述） 人员方法生产效率低管理训练不够操作不熟练积极性不高材料因果层次展开示意图（又称鱼骨图）5M1E薪资太低机器环境问题分析及改善手法 5W2H法这是成本的问题。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。WHAT 何事WHERE 何处WHEN 何时WHO 何

15、人HOW 如何HOW MUCH 多少成本在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。如何做，如何准备工作。这是方法的问题WHY 为什么工作的目的与意义.问题分析及改善手法头脑风暴法1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直，还有没有呢？6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划速战速决自由发言追求数量而

16、非质量畅所欲言不许批评鼓励参与PAC D維 持改善 維 持改善時 間不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。PDCA管理循环(不断改善）PAC D七：问题解决与提案建议制度问题解决与提案建议：1、问题的发掘与解决2、创意提案在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确 保问题的快速、有效得到解决？问题研讨：四、现场管理的基石“6S”管理与目视管理研讨：日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”1、6S：现场管理之基石 整理、整顿、

17、清扫、清洁、素养 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 安全：安全生产重于一切，做足安全生产防护工作。2、6S之间的关系第1个S整理第6个S修养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的

18、东西彻底清扫干净第2个S整顿6S之间的关系将有用的东西定出位置放置第5个安全关爱生命 3、推行6S的最大作用 革除员工马虎之心，养成对每件工作都严格要求的良好习惯，从而提升人员品质，进而提升整间公司的管理水平。 具备了成功的修养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。修养形成的基本过程4、6S认识的误区1. 6S就是把现场打

19、扫干净2. 6S只是工厂现场的事情，与办公室无关3. 6S活动看不到经济效益4. 工作太忙，没有时间做5S5. 我们是搞技术的，做S是浪费时间6. 我们这个行业不可能做好S7. 6S活动太形式化了，看不到什么实质内容8. 我们的员工素质差，搞不好5S9. 我们公司业绩良好为什么要做S10.我们企业这么小，搞6S没什么用11.开展6S活动主要靠员工自发的行动规范本身不够完善；借口工作忙不执行规范；执行得不够彻底；应付式的执行；热潮过后又恢复原样；个人习惯难以改变5、推行6S的阻力： 最高管理层人员的短暂兴趣或关心太少； 中层管理人员执行力度减弱，或是有一点成绩 就放松，缺少持之以恒的恒心，或是敷

20、衍行事； 每個人都認為別人在做這件應該做的事但實際上沒人在做，員工在心理上認為 “這不是我的工作” 提供的資源不足 缺乏系统的策划，急于求成，沒人知道在相應的 時候應該做什么， 缺乏持久推行的动力。6、6S的推行失败的原因 三大关键： 7、6S推行的三大关键与推行要点高层主管的高度重视 全员参与 持之以恒8、红牌作战红牌作战推进方法6环节:1、活动的准备2、教育和动员3、贴红牌4、问题点的登录管理5、解决问题后，揭红牌6、发生源与不易解决之难点问 题的登陆管理红牌作战的目的红牌作战的对象 红牌作战的实施要点9、定点摄影1、目视管理的目的： 以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家

21、明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。明确告之应该做什么，做到早期发现异常，便以检查和跟进防止人为失误或遗漏通过视觉，使问题点和浪费容易暴露，做到及时预防和消除 目 视 管 理2、目视管理的作用：目视管理的作用：（1）目视管理形象直观，有利于提高工作效率（2）目视管理形象直观，有利于提高工作的准确性（3）目视管理透明度高，便于管理人员互相监督（4）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应 某加拿大企业利用“目视管理”活用生产信息，效率提升50%。3、目视管理可以取得的预期成果：（1）通过目视管理来传达并揭示有关工作上的发 展状况和发生的事实（2）能激发员工的兴趣，并能促进其积极参与

22、经 营的行动（3）与员工达成共识，以相同的理念和想法朝共 同的目标前进（4）作为公司全员判断的标准，并采取正确的行动（5）提高企业形象（6）强化企业体质 4、目视管理的工具：警识灯；显示灯；管理板；样本；标示牌；各种图表各种状态标识；各种颜色纸/带/油漆等等。目视管理包含“看板管理”案例：日本丰田公司和美国惠而浦公司的目视管理五:生产过程控制管理决战在市场、决胜在现场1、现场管理方法 抓住日常管理要点-妥善安排一天的日常工作 结合自己工作实际，在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作？ 决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数”20/80原理，重

23、点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急（1）影响后序工作的事务 （2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标的事务 （4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面等等2、 决定重点管理项目急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的工作或会议II准备工作计划预防措施企业文化的建立与塑造人际关系的建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话需及时审批的报表、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件浪费时间的活动逃避性活动 3。四象限工作性质分析 到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 4、走

24、动管理案例：惠而浦公司的生产现场对“走动管 理”是如何要求？ 现时、现地（场）、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。5、“三现主义”6、现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先 去现场 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。8D problem solving process7、管理的标准化 1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面 形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。 2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员 首先首先须加以调查，确定原因；如因标准 所至，或已找到更好的方法，则必须修正

25、现 行标准，实行新标准操作，防止问题再发生。 3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分， 而且也可作为日常改善的基准。实施标准化管理之过程 1建立方法标准2建立时间标准3建立其他各种标准4科学管理成功实施(1) 生产计划应满足的条件8、生产计划的制定与执行 在制订生产计划时，应考虑那些因素，必须满足那些条件？生产计划应满足的条件计划应是综合考虑各有关因素的结果。必须是有能力基础的生产计划计划的粗细必须符合活动的内容计划的下达必须在必要的时机 在计划与执行过程中存在那些问题，如何来解决？研讨题：9、思考题：生产前要做好那些准备工作 ？ 10、合理安排作业人员 结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困

26、惑，以及有那些经验可以同大家分享？11。生产过程物料的损耗控制案例分析：美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多损耗1%-2%的物料，还会有多少利润吗？ 确保来料品质好 人员操作熟悉 工艺与工序改善 加强监督管理物料损耗控制四方法：物料损耗控制流程Lomonhen 工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效率和资源利用率，维持生产秩序顺畅。（平衡度）12、确保工位平衡与流水线畅通生产线不会堆机不会有人忙死，有人空闲；不会导致漏作业；流水线顺畅，提高品质与效 率。工位平衡四大作用：点效率与系统效率工位平衡管理8

27、大要素标准工时的作用工作时间管理消除堆机，确保顺畅生产线速度的控制人员动态管理临时工的管理注重管理新手有效管理生产资格人员流程图配置图过程控制计划（QC工程图）作业指导书图纸SPC管理图表各种报表13、生产过程管制七工具配置图 生产线配置管理图是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方式的概括。制定生产线配置管理图便于生产基层管理者方便的组织和管理生产线；便于转换MODEL时快速地识别生产线状态；有利于积累经验；有利于报告工作和应对审查。生产线配置管理表的作用如下：14。生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）：生产过程中会出现如下异常情况：插单、加/减单或交期提前生产进度慢

28、，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题。 生产过程异常情况的出现、反馈与处理（1）。建立生产异常反馈系统（三）生产异常处理方式：A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何 处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（2）生产异常处理方式：设计异常表单以利管理进行异常原因分析追查： 针对要项提出对策，彻底进行重点改善。召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以 取得较为圆满的处理对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久 性对策。事前控制方式利用前

29、饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用前饋經驗實施控制,控制的重點是今后的生產活動15、生產过程事前、事中、事后控制主要的改善观念 持续改善、采用PDCA循环 改善注重过程。 全面质量管理(TQM) 全员生产保全（TPM）。 提案建议制度。 小集团活动（QCC） 向效率要利润 用数据说话。 下一流程就是顾客。16。现场与生产过程改善 高层管理 中阶管理督导管理作业人员 “

30、改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新 改善 维持 持续改善 改善注意过程 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进 “结果”，必须先改进“过程”。现场作业改善四大方法生产流程改造工艺、工序改善相关部门的紧密配合引导、培训、鞭策、督促感觉“忙”：只看见拼命的工作，看不到预期的成绩；为做事而做事：流于形式，不重视结果；工作目的不明确，虽然做了很多事，但没有头绪，乱七八糟；没有有效的工作计划，往往看到哪里就做到那里；重复劳动；做事半途而废；工艺、流程问题，效率低下不会进行工作积累；分不清楚轻重缓急；浮夸，弄虚作假。常见的现场效率低下的行为有以

31、下几种：消除生产过程中效率低下的行为准時化精益生產(Lean production),簡稱LP美國麻省理工學院數位國際汽車計划組織(IMVP)的專家對日本“丰田JIT(Just In Time)生產方式”的贊譽之稱,精,即少而精,不投入多余的生產要素,只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);生產活動都要有效益.精益生產是當前工業界最佳的一种生產組織体系和方式.其目標是精益求精,盡善盡美,永無止境的追求七個零的終极目標.17。精 益 生 产精益求精！ 精益生产目标（四低两短）： （1）精益生产废品量最低、库存量最低、搬运量最低、机器故障率低、生产提前期最短、准备时间最

32、短。 精益生产是为了满足顾客多样化、高品质、低成本、交期短的需求而发展起来的一种新的生产方式。 （2）精益生产的两大核心精益生产的两大核心：第一：消除一切浪费、取消不增加价值的活动，达至“降低成本”第二：快速应对市场的变化零切换时间零库存零浪费零不良零故障零停滞（3）精益生产所追求的7个“零”终极目标零灾害 研讨题： 准确、及时的生产统计对我们有什么用处？贵公司在数据统计方面存在那些不足之处？ 数据的完整性与准确性反映了一个企业管理小平的高低。18. 准确及时地统计生产状况7、总结：六、现场品质管理 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 要从每一个

33、小小的环节都去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户 7、总结：品质是管理出来的，而不是检验出来的1、现场品质管理 7、总结：品质是生产出来的品质是检验出来的品质是设计出来的品质是管理出来的2 下面的说法那些是对的精益生产之品质保证 精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生，要从操作者、机器、模具、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。 它强调从根源上保证品质質量建立在製程,強調質量是生產出來,不是由檢驗出來的在每一道工序進行檢查,著重員工的質量意識,要及時發現質量問題若某工序出現問題,由於不能滿足下工序需求,生產線立即停止工作,直到問題得到解決一般是个人与集體

34、配合解決問題設計時考慮質量問題產品結構標準化減少零件數目零件標準化精益生产的質量管理五大作法第一次就做好全體人員參與不用庫存來穩隱藏質量問題 3、品质成本什么叫品质成本（COQ）？ 品质成本品质成本预访成本鉴定成本损失成本内部损失成本外部损失成本 自检与互检在工作中通常被称做“双检”,主要是实施自主管理。如何制定措施并保证措施的彻实执行是关键所在。（1）对工序实施自检和互检A、教育训导操作者，灌输实施“双检”的重要性；B、不定时的在现场抽查，监督“双检”实施状况；C、有问题出现时强调“双检”是关联双方的责任。D、制定明确的责任制度、实施考核与奖罚 4、生产制程品质控制 由品质部门或生产部门设立

35、专人，对生产过程的每道工序或产品进行检验 目的： 尽早发现问题或找出潜在原因，以减少不良品的数量或预防不良品的产生。 （2）制程与产品专检专捡人员的工作职责有那些？ 发现问题 反馈信息 分析原因 协助解决问题为什么说开机后前半个小时的产品质量控制是最为关键的？ 研讨题： 结合工作实际，谈谈你在生产过程中，面对产品的质量管理存在那些困惑或棘手的问题？相关部门该如何来配合你？ 7、总结：5、一线主管应怎样配合公司做好品质a) 较强的反应能力与处理品质的能力；b) 明白下一工序就是客户；c) 按规范标准作业；d) 车间做好自主检验；e) 异常现象及时上报与通报；f) 设备、工具、检测仪器正确使用及维

36、护保养；g) 物料管制与周围环境整理；h) 热爱工作，有高度责任心； 6、现场品质改善与提升1。生产车间采用各种指示灯、看板来显示生产过程正 常与否，以提升品质快速反应能力2。建立品质异常信息反馈机制3。同品质、工程、采购等部门紧密合作4。成立品质改善跨部门小组5。利用 PDCA 改善与提升品质 7、现场品质改善-七大手法检查表、层别法、因果图、柏拉图、直方图、控制图、 散布图价格 = 成本 + 利润利润 = 价格 - 成本七、现场成本控制及方法1。分析所包含的不同含意售价成本CostDown利潤管 理 钱思考：企 业 凭 什 么 打 价 格 战研讨题（一）在生产过程中存在那些浪费现象？问题研

37、讨： 面对生产中的各种浪费, 你采取过哪些措施？4、減少或防止“浪費”的八大方法浪費种類減少或防止方法責任部門過量(早)生產適時生產,建立用料比例、損耗控制机制PMC/生產部庫存浪費先入先出,建立呆料處理和預防机制和6S制度生產部搬運浪費生產同步化、6S管理生產部不良品來料、工序質量控制、產品改良生產部/IE/PE加工浪費產品改良、模治具改造、作業方法/流程改良生產部/IE/PE動作浪費IE手法-動作研究IE/PE等待浪費轉机、轉拉同步化,停工待料時間縮短、作業平衡度提升、生產計划及時協調、自主管理(減少監視時間)PMC/生產部IE/PE事后管理解法問題是預防的,須從制度、組織層面考慮生產部/

38、IE/PE浪費种類人的浪費行走、監視、尋找、動作、職責不清材料浪費 原材料、零配件损耗、不良報廢品質浪費不良品、修正不良、錯誤的發生、檢驗、品質管理作業方法不合理的加工方式、搬運、等待、不平衡設備浪費大型机械、通用机械能力過剩、故障管理浪費資料、會議、管理、通信、工作單災害與事故的防止5。全面生產系統七种浪費八： 沟 通 -管理的核心 在工作、生活、社会活动中有效的沟通能带给我们什么？为什么说沟通是管理的核心？ 研讨题：1、认识沟通沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素 （1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议 （3）沟通信

39、息、思想和情感有效沟通三行为-听、问、说说听问2、倾听是沟通最重要的技巧对说话者所要说的话表现出兴趣 1）以说话者为中心 2）对他所说的话有兴趣，并说明原因 3）用非语言暗示建立和保持融洽关系 4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 1）使用开放式问题； 2）要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解 1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解3、表达技巧有效的传达 1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适中，让

40、对方听清楚 4）考虑听众的情绪 5）适当时提问或重复 6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7）建立和谐互信的气氛 有效的表达技巧问题讨论沟 通 的 障 碍 有 那 些？5、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要 别 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 别人 要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人6、如何与员工建立相互依赖的关系(1).沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；向下沟通：没有心（情）；水平沟通：没有肺（腑）；建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的从属关系AB相互依赖的平等关系6、如何与员工建立相互依赖的关系 (

41、2).与下属沟通的方式 1）一对一沟通 2）团队沟通(TEAM) Together Everyone Achieves More与下属沟通的要求 1）了解状况+要求反思 2）提供方法+共谋对策+接受意见 3）给予尝试+紧盯过程共同更多收获每个人6、如何与上级进行积极有效的沟通(3).与上级沟通的形式 1）接受指示 2）汇报 3）商讨问题 4）表示不同意见与上级沟通的要求 1）时间安排+适当地点 2）准备对策+多个选择 3）优劣对比+可能后果与上级沟通的形式如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断

42、上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。如何接受上级的批评 （1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由 （2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和 （3）陈述异议时，应针对事不对人 （4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式 （5）有错承认即改，不要推卸责任口头汇报原则： （1）先说结论，再说经过、原因； （2）尽量简洁、客观准确； （3）要事实不要臆测，误导是要负责的； （4）不要遗漏重点 （5）成功、失败要明言书面汇报原则： （1）谴词用语要简单易懂 （2）标题清楚 （3）尽量用图表、数字说明 （4

43、）报告顺序要合逻辑 （5）善于利用附件资料说明如何向上级汇报工作中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？ 服从规则也是一种美德！但大部分员工把服从规则当作忍辱负重！ 领导与服从 服从：不要讨价还价，把面了拿掉，把架子拿掉。服从是员工的第一美德研讨题： 当上司安排你工作，你觉得上司的工作方法有问题，你向上司提出，而上司则坚持你必须按他的方法去做，你作为下属，会怎样处理？(4).如何进行横向水平的沟通水平沟通的形式 1）合作及协助 2）会议商讨 3）交流与同级沟通的要求 1）主动+体谅+谦让 2）自己先提供协助+要求对方配合 3）分析利弊+双赢结果跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益

44、缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。问题讨论问题一：不会奉承上司的人很难成为职业经理人？你如 何正确理解 思考、提问、回答问题二：如何获得相关部门的支持与配合？ 思考、提问、回答问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？ 思考、提问、回答冲突一定是坏事吗？问题研讨：7、冲突管理冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶层。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、讨论想法、和表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不

45、太需要做任何决定。另外的四个较高的阶层则包含着愈来愈强的紧张程度与做决定的压力；了解需要与事实真象先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。危机解决问题作出决定了解需要与真象表达感受讨论想法日常生活事情的闲聊做决定的压力高紧张的程度高低低(3) 冲突之阶层情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低 衝突水準高(4) 衝 突 與 績 效（5）冲突处理技巧1、相互尊重2、寻求共同的基础3、共同解决问题4、关注大家都可

46、接受的结果5、给出多种选择，保持灵活性6、保持心胸开朗、乐观积极7、尽量少说“但是” “不行”8、深呼吸团 队 精 神 现象一： 在一片广阔无垠的草原上，一群狼群正在行走，当前面的头狼走累了的时候，后一匹狼顶上，而先前那头狼则退居在后面，作适当的调整和休息。 1、团 队 精 神 现象二：冬天快到了，大雁从北方飞往南方，行程数千里，飞行队伍呈“人”字型，当头雁累了时，后一只顶上，而先前的那只退居在后，进行适当的调整与休息。他们就这样循环往复，一路飞来。一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮从大雁的飞行、狼群的行走，我们从中领悟到什么？2。卓越团队的精神元素分析 1、团队的精神首先是责任的精神 没有责任，

47、我们无法承担使命 2、团队的精神是一种诚信精神 没有诚信，社会、企业、组织无法运行 3、团队的精神是一种专注精神 没有专注，我们无以生存 4、团队的精神是一种忠诚敬业精神 没有忠诚敬业，一切梦想与目标都是泡沫 5、团队的精神是一种协作精神 没有协作，我们重回农耕文明 6、团队的精神是一种共嬴精神 没有共赢，我们如生活在斗兽场 2。卓越团队的精神元素分析 7、团队的精神是一种秩序精神 没有秩序，这个世界将如一潭烂泥 8、团队的精神是一种宽容精神 没有宽容，我们的生活中将充满仇视 9、团队的精神是一种尊重精神 尊重的能力是人生最重要的能力 10、团队的精神是一种高效沟通精神 沟通是人生最重要的能力

48、 11、团队的精神是一种卓越执行精神 卓越执行的策略和原则思考题企业的团队难做，难在哪里？为什么一个人是一条龙，三个人是一条虫？九、员工的培养与激励-成为教练性主管（一）管理者的产品-员工的行为研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这 句话的？造物之前先造人员工培养 现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。 知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？ 1、员工心态培训 态度决定一切 对员工的培训： 重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：3、员工表现不良的原因 不会做培训不足 情绪不佳或不想做 不能做身体状况 不公平地被处分 下属表现不良，上司有70

49、%的责任，上司应充当教练的角色4、上司在培训上应负的职责 随时提醒自己： 一位好的管理人员一定是一好的老师 员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。 -松下幸之助 5、培养人才的重要性一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。6、如何做好教育训练训练四步骤最好的学习方法： 听20%看30%做50%100%1）硬件准备：培训设施、教材等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：准备工作1）集中被训练者注意力2）简单明确说明和解释内容步骤二：说明示范1）以提问的方式强调重点2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三：练习1）对被训练者进行考核2）对训

50、练效果进行跟踪步骤四：跟踪考核7、培训下属应有的态度培训态度：认真亲切耐心倾听鼓励8、如何培养新进人员主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容参加人事部门专门的入职培训；有计划对新进人员进行工作教导；让老员工作为辅助教练9、OJT训练的五个基本原则 OJT（On the Job Training）在职训练（1）从基础开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。（3）让部属实际操作 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工 作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。（4）让部属勇于发问 经常听取部属的内心感受，让你