办法总比问题多课件

1、No excuse , no complaint ,but ways目录：1、何谓“问题”2、问题的分类3、名人经历4、解决问题的原则5、如何解决（方法）*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状1、问题：现实与已确立的目标之间的差距2、问题分类：1）已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确是“看得见的问题”例：核电厂爆炸；飞机坠毁；不良品增加5；约定期已到，工作还未完成。追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法2）谋求进步的问题：探索型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括

2、目标例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系。问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处3）预先设想的问题： 设定型以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险。3、名人经历脱颖而出的艾柯卡 1956年，福特推出一跨56型新车。这款样式、功能、价格都不错的汽车，销路平平，和当初的设

3、想完全相反。 艾柯卡当时只是福特汽车公司的见习工程师，和销售毫无关系，但是公司总经理因为新车滞销着急的神情，深深地印在他的脑海里。终于有一天，他灵光一闪，提出一个创意“花56元购买一辆56型福特。” 短短3个月，该款汽车在费城的销量，从倒数第一一跃成为全国的冠军 在的任何时候，问题总是许多人躲避责任和努力的第一个借口。要知道一个优秀员工总是崇尚这样的理念： 不找借口找方法， 方法总比问题多！就是我如果勇敢便是没有畏惧，那么我从来不曾见过一位勇敢的人 巴顿将军怕我吗问 题战胜对问题的畏惧： 先别说难，先问是否竭尽全力？ 想办法才会有办法 在1984年之前，奥运会并不是各个国家都想争取的体育盛会，

4、相反的，在相当长的一段时间内，举办奥运会是赔钱的。1984年洛杉矶奥运会是一个伟大的转折，在这届奥运会上，美国政府不但没有亏损，反而盈利达2亿多美元，创下这一奇迹的人，就是尤伯罗斯。 尤伯罗斯将整个奥运活动与企业和社会的关系做了通盘的考虑，终于想出很多点子让奥运会赚钱。其中最绝的点子是将奥运会实况电视转播权进行拍卖，仅这一项就筹集了2亿美元。 决不放弃 在1948年，牛津大学举办了一个“成功秘诀”的讲座，邀请邱吉尔前来演讲。 三个月前，人们就翘首以盼，演讲当日，会场人山人海。人们都准备洗耳恭听这位伟人的成功秘诀。 不料，邱吉尔的演讲只有短短几句话：“我成功的秘诀有三个：第一是，决不放弃；第二是

5、：决不、决不放弃；第三是：决不、决不、决不放弃！我的演讲结束了。” 说完邱吉尔就走下了讲台。会场上鸦雀无声，一分钟后，会场上爆发出了雷鸣般的掌声 Dont Give Up 原则一：以更简单的方式解决问题 爱迪生有位叫阿普顿的助手，出身名门，是大学的高材生。在那个门第观念很重的时代，阿普顿对从小卖报为生、自学成才的爱迪生很有些不以为然。 一天，爱迪生正在进行某项实验，请阿普顿计算一下一个梨形玻璃泡的容积。阿普顿一会儿拿标尺测量、一会儿计算，但几个小时过去了，还是没有算出来。 这时，爱迪生进来了，他看到面前堆了一叠稿纸的阿普顿，明白了怎么回事。于是拿起玻璃泡，倒满水，递给阿普顿说：“你去把水倒进量

6、杯，就会得到我们所需要的答案。” 天下难事，必做于易；天下大事，必做于细 老子 4、解决问题的原则 原则二：追求双赢 西奈半岛二十多年来几经战火的洗劫。年，以色列第一次占领它，埃及军民在其它阿拉伯国家和世界人民的支持下英勇抵抗，以色列被迫撤走。年月日，以色列再次发动侵略战争占领了西奈。年，埃及发动十月战争，摧毁了以色列的“巴列夫防线”，解放了西奈部分土地，从而打破了以色列不可战胜的神话。年，埃及同以色列经过艰苦的谈判缔结和约，按照条约规定：以色列将西奈半岛全部归还给埃及；而埃及承诺将西奈半岛建成非军事区。这样，埃及得到了领土，以色列得到了安全。根据此和约，到年月，埃及收复了西奈半岛三分之二的领

7、土。年又收复了三分之一的领土。 原则三：甭想把整个海洋煮沸 别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样麦肯锡方法14关键1：做正确的事关键2：正确地做事避免出现问题解决出现的问题解决问题的关键：关键1：做正确的事1、先想该不该做，再去想如何去做？2、对职业人来说，需要我们在工作中用发展的眼光看问题，把握需求，掌控工作的大方向，用更多的时间关注重要而不紧急的事情。关键2：正确地做事1、用正确的方法进行日常事务的处理，实现既定目标！2、用正确的思路处理出现的问题，达成有效

8、解决！不为失败找借口 ！只为成功找方法1、描述问题看病况2、分析问题寻病因3、形成对策出方子4、有效执行做手术5、如何解决问题我来告诉你1） 把问题写在纸上。应包括如下要素：人物、时间、地点、事件、影响范围、可能的后果。1、描述问题2）关注点：很多人描述问题不清楚，容易用笼统的表达，如：很好，很糟糕等字眼，这远远不能把事情说清楚。日本松下公司名言： “如果你有智慧，请你贡献智慧； 如果你没有智慧，请你贡献汗水； 如果你两样都不贡献，请你离开公司。”懂得付出，才有回报1）如果你找到了问题的原因所在，那么你就成功了70%！2）解决问题的关键在分析原因3）深入调研2、分析问题原因对策目标现状问题把“

9、绝不可能”改为“绝对可能” 我们之所以说事情“没有可能”，仅仅是由于我们把自己捆绑住了。当我们把“怎么可能”改为“怎样才能”时，原来难以想象的奇迹就会出现。不向定论屈服的人往往将会超越定论。当我们逼迫自己勇攀高峰，总有一天会发现：所有我们以往畏惧的东西都将会被我们踩在脚下。 重新发问把“怎么可能”改为“怎样才能”。发问方式往往决定了解决问题的不同结果。如果发出“怎么可能”的疑问，就会就此打住，不可能再进一步。但假如将焦点集中在了思考“怎样才能”，效果就会完全不同。将思想聚焦在“怎么可能”的怀疑上，就会对自己的智力潜能压抑，把可能实现的东西扼杀在摇篮之中，将思想聚焦在“怎么才能”的探索上，我们的

10、脑力机器就会开动起来，把各种“不可能”变为可能。1）对策要全面、合理忠告：合理利用你的资源，不要尝试做孤胆英雄2）善于通过团队协作获取工作推进思路 ，为下级做“问答题”，为上级提“选择题” 3）类比与反推 3、形成对策1、别害怕拒绝，也许别人正期待你的出现。别害怕拒绝，不试哪知行不行2、没试之前绝不否定。不自信，害怕拒绝，这是人共同的特性。但是，不管自己行不行，不管在别人眼中是怎样，这些都不重要，关键是你得去试，在没试之前绝对不要否定。许多人的潜能都是被压抑的，许多生命中应有的光芒，都是因为我们自行掩盖，最终使它消失了，许多应有的业绩都是由于我们自行打击和否定而胎死腹中。3、哪怕只有百分之一的

11、希望，也值得去试试。我们每个人都被机会包围着，但是机会只在它们被看见时才存在，而且机会只有在寻找时才会被看见。非常关键的一步，但很少有人能真正做到。要思想的巨人，更要行动的部队。对于行动的授权，要保持积极的跟进。4、有效执行最优秀的人，最会找方法 最优秀的人，是最重视找方法的人。他们相信凡事都会有方法解决，而且是总有更好的方法。 人人都能成为创造者！ 处处都是创造的良机！ 外界的困难，不如意的条件，一个接一个的压力与挑战，怎么也无法吓倒一个优秀人士的雄心和创意。 面对问题和困难的时候，我们永远不要先说难，而要先问一问自己：我是否已经尽了最大力量？ 把自己逼到“非不可”的程度 难，是我们拒绝努力

12、的第一理由，只有逼迫自己才会产生奇迹。 “为什么不竭尽全力”呢？ 不要给自己的人生打折扣，爱打折扣的人是很难取得成功的。 把自己从“我已尽力”的假象中解放出来 。 我已经做到最好了，再也无法往前走一步了。其实，这不过是不愿意接受挑战的借口。是不是真是这样？惟有在行动上脚踏实地，才能梦想成真！ 学会“用脚做梦”只有空洞的梦想和意愿，却不愿意付出艰苦的努力，最终只会是只“不产蛋的鸡”。“不顾一切地采取果断的行动因为单凭善心和真理，从来没有把人类治愈过，也从来没有把一个人治愈过。” 鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦鹉是飞不高的。1、从到的距离，常常高于从到的距离。2、许多人之所以不成功，往往是由于他们在门

13、外徘徊太久。说一万道一千，不如一次勇于“跳下去”的行动！做任何事，勇于开始最为重要。起点上的完满感，是成功的大敌。差不多就去做，别在起点上耽搁。“做正确的事情，把事情做好，立即做！” 现在不做等于永远不做 其实许多人不成功，并不是他们不聪明，而只是因为他们总在起点上耽搁，在门外徘徊太久。 我们强调“以脚做梦”，不仅要重视行动，更得重视立即行动。 但遗憾的是，世界上多的是不愿意立即行动的人。因为： 1,眼高手低，或者幻想一口气吃成一个胖子。 2,完满病作怪，哪怕有一点点条件不完善，就被自己否定。 3,总认为时间够用，慢一点又何妨。结果拖来拖去，最后把梦想“拖黄”了。dream 我们之所以不成功，往往不是由于别人否定了我们，而是自己否定了自己； 要成功，就必须在自己的字典里删除“我不行”这句话！ 断言“我不行”，潜藏着最大傲慢。 去除“习得的无力”，打破“橡树盆景”，你就会发现生命可以海阔天空！ 工作和生活中最大的遗憾之一，是由于自信心过低，导致与机会失之交臂。