有关BPR流程重组问题探讨(ppt-82页)课件

1、有关流程重组问题探讨Witty Zhao企业提高竞争力，如何能达到如下目标？生产周期缩短70%成本降低40%顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。 导读BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR成功的关键因素我国BPR发展前景展望BPR历史沿革BPR概念及研究内容全球经济格局的变化和信息技术的革新促使先进管理模式层出不穷，业务流程重组就是变化和革新最新的产物产品、服务多元化行业竞争白热化需求瞬息万变IT技术创新加速产品生命周期缩短1970s 1980s 1990s 劳动分工理论JIT和TQM管理模式业务流程重组（BPR)高 经济环境不确定性 低工业社会初期产品单一竞争以产品为核心

2、规模化生产卖方市场全球经济一体化：欧盟出现、北美自由贸易协议、东南亚国家联盟；以战后日本为首的竞争者进入欧美市场；竞争日趋激烈国际经济衰退IT技术的发展买方市场业务流程重组是企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革供应商制造企业分销体系零售商客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度职能型管理模式过程型管理模式过渡、转变3C作为影响现代企业三股力量，不但本身发生了根本变化，而且三股力量势头强大，对

3、企业的影响日益增大顾客(Customer): 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。 竞争(Competition): 自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化

4、使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力 变化(Change): 我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米卡恩在最新的一期Fortune上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 未来企业在3C的作用下，生

5、存环境不断恶化，企业在很多方面面临前所未有的挑战，需要寻求新的生存途径新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；快速变动的生意伙伴关系；公司企业的策略合并或并购；更加快速的产品周期和淘汱更新；产品与服务的分野日趋模糊；不知竞争对手来自何处的不确定性。如何应对这来自全方位的挑战？全面的管理更新新经济时代和工业经济时代企业所处的外部环境发生了根本性的变化，对企业的生产组织和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRP II管理手段手段扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工理论注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理管理思想管理多品种、小批量、个性化

6、少品种、重复制造、批量生产生产方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势持续性阶段性技术创新环境知识经济时代工业经济时代从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式客户过程型特点客户职能型特点根据垂直职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；各不同的职能部门之间经常会

7、出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程

8、的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于依法行事；强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.职能型管理模式是金字塔型层级命令控制体系，而过程型管理模式是以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系 两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为

9、一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而

10、以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业

11、的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。过去经济市场中的佼佼者是那些能够推出新产品的公司，在21世纪，竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各种活动的重要性将完全不同企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利流程的广度和深度导读BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR成功的关键因素我国

12、BPR发展前景展望BPR历史沿革BPR概念及研究内容业务流程重组（BPR）的定义 1990年著名管理学家Michael Hammer“Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate ” 一文中首次提出了BPR的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation” 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争

13、(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 此外，还有许多学者对BPR作了不同的定义，经Grover(1993)整理如下表(见下表)。BPR的定义提出的学者 对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计 Davenport Short BPR是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。 Alter BPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大， 而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。 Venkatraman 彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。 SennBPR 是对

14、企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。 Hammer 业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效战略性流程运营/作业流程支持流程（enabling processes)第一层第二层第三层高层组织流程不同层级的流程示意图业务流程重组管理模式吸收了以前各种管理模式和思想的精髓比较要素全面质量管理（TQM）准时生产（JIT）同步工程（SE）快速循环反应（FCR）业务流程重组（BPR）核心（重点）质量对用户态度减少库存增加过程投入减少市场时间注重质量减少时间（时间成本）流程，非增值活动最小化改进程度持续性改善持续性改善彻底改善彻底改善彻底改善组织贯穿各部门共同目标岗位

15、和团队工作方式R&D和生产以单独的团队方式工作基于流程基于流程客户角度内外部的满意需求拉动生产内部合作快速反应“产出/结果”驱动流程角度简单化，改进控制方法国作流/过程效率R&D和生产同步开发尽量缩减各流程的时间理想化或流线型技术加工图标杆自我评价SPC图可视性Kanban小批量快速启动程序组(CAD/CAM)加工图标杆加工图标杆自我评价IS/IT创新业务流程重组主要关心四方面的内容根本性彻底性戏剧性流程再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运

16、营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。 再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。 改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。 重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开

17、的 BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层（或管理者）推动。 同时，业务流程重组是求赢工程，具有以下特点高层管理人员参与决策层级降低企业价值观改造团队合作关注业务流程业绩改进量度手段强调客户满意业务流程重组特点信息技术的应用，是业务流程重组达到戏剧性改善效果的保证本地化应用集成化应用业务范围重新定义业务网络重新设计业务流程重新设计潜在收益业务变化程度低高高变革演变IT技术在业务设计中的5个等级第1级：本地化应用。信息技术相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务、客户记录、存货等，以实现单项业务管理效率化。第2级：集成

18、化应用。当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。第3级：业务流程重新设计。应用信息技术转变企业工作方式而不是简单地实现已有工作自动化。第4级：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（Supply Chain）的工作流程进行重新设计。第5级：业务范围重新定义。通过信息技术应用扩展企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品或服务，或为新的市场提供已有的产品（服务）。业务流程重组的原则实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于

19、业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。注重整体流程最优的系统思想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的

20、人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与

21、集中之间的矛盾。 过去价值链中有两种活动，主要活动和辅助活动；业务流程重组中，我们把工作分为三种类型企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利主要活动辅助活动增值活动采购促销销售非增值活动出入库分拣包装运输无效活动失误过多检查业务流程重组的最终目的识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。业务流程重组有两种方式一是在研究和描述企

22、业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。 什么样的企业需要进行业务流程重组区域四：优势再造区发明范例关注业务案例较强能力区域三：三思慎行区注重持续改善培养BPR意识区域二：准备推出区即将推出BPRBPR能力建立投入区域一：力保生存区推出革新管理风险投入最大化业务需求程度低高低高企业环境成熟程度风险区冲击区危机区维系区BPR业务需求/环境成熟度分析框架业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施 需要实施业务流程重组的一些战略

23、指数有： 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。 一般来说，三类企业需要重组走投无路背水一战成本高出竞争对手几倍产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。 目前运营良好，财政暂时看好公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到

24、即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 富足殷实前景走势强劲正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。 业务流程重组的本质业务流程重组是一种管理改进的思想和方法。通过对组织运作中各个流程的重新设计

25、，以产出/结果为核心，加强增值活动，尽量消减其他工作活动。这种方法适用于单个的流程，也适用于整个组织导读BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR成功的关键因素我国BPR发展前景展望业务流程重组与组织的三大支柱客户流程技术人产品/服务环境设计流程时，三种要素的调整必须满足市场和客户服务的需求，同时他们之间要相互协调匹配BPR的驱动力-企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动 BPR的使能器-信息技术和人与组织管理 服务需求分析（客户需求分析）是业务流程重组的关键任务分析需求分析需求形式样式数量质地差异效率目标限制条件政府、政策法规公司政策制度资金能力客户需求质量灵活度交货可靠性速度价

26、格关系管理企业运作中三种高层流程中，我们重点探讨运营/操作流程战略性流程运营/作业流程支持流程（enabling processes)高层组织流程以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需求达到产出的第一步52358555102060发生成本设计工艺测试加工计划生产潜在成本设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下：变化阶段 成本（$）设计期间 1000设计测试 10 000加工计划 100 000试生产 1 000 000正式生产 10 000 000 通过分析产品和服务提供过程及主要活动者，识别核心业务流

27、程及各种活动的性质客户供应商办公室前台办公室后台订单管理材料定购询价生产交货询价销售营销发票支付订单交货发票支付注意事项日程安排交货期能力管理库存管理质量管理绩效考核业务流程的操作者是人，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平公司文化所需人的数量和组织管理方式主观能动性的发挥程度应具备什么样的个性技能需求如何寻找公司提供什么条件员工如何发展信息技术的高速发展为业务流程重组创造了良好的技术环境在辅助业务处理中，避免信息的重复录入，极大提高效率； 信息共享，充分开发信息的价值； 业务流程的并行处理。 导读BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR与ERP关系我国BPR发展

28、前景展望BPR实施体系由三个层次构成旧体系观念重组 流程重组面向职能 面向流程组织重组新体系观念重组首当其冲，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新 组建BPR小组 由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。前期的宣传准备工作 它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对B

29、PR的抵触情绪。设置合理目标 这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。在目标业务流程的改进中，为了实现由面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，要注意以下事项在正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。 在例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。 在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。 引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努

30、力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。 流程重组，BPR的核心内容在各大类流程中，改进点主要集中在： 计划类流程： 对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任； 销售类流程： 为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理； 研发流程采购类流程： 实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 生产及库存类流程： 减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道； 财务类流程： 与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式

31、转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。 客户类流程保障类流程组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进 BPR成功的组织保障建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则；逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。 建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识 ，确保业务流程重组顺利实施高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；建立新评估及赏罚制度；以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；以员工参

32、与的方式，取得员工的共识；业务流程重组的主要内容清除/减少简 化整 合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传输加工技术供应商数据分析库存流程 缺陷/失误问题区域 重复 转换格式 检验 协调 业务流程重组诊断方法绩效重要性矩阵法技能突出（过剩）？不重要？维持绩效？重点注意区域？低高高绩效重要性从何开始？优先考虑顺序业务流程重组诊断方法学习五角形法学习型标杆客户咨询师供应商员工员工、客户和供应商是业务流程改进重点分析对象业务流程改进需求员工客户重要吗？合理吗？协调方便吗？责任可追究吗？满足需求吗？服务响应迅捷吗？投诉渠道畅通吗？期望如何？供应商沟通顺畅吗？了解整个

33、过程吗？自身价值明确吗？有何建议吗？标杆方法有助于拓宽眼见，明确需要改进的流程部门内不同部分公司内不同部门同行业不同公司不同行业不同公司预算/财务绩效客户服务体系和手段生产率技术应用计划和项目管理人力资源管理财务控制体系使用标杆方法进行流程诊断的步骤设计标杆调研体系收集信息分析调研结果设计和实施改进后的流程明确清理流程界定流程和团队绘制、理解、分析现有流程精调流程：改变明显不合理的部分业务流程重组诊断方法质量成本评估法业务流程重组的方法系统改造法业务流程重组方法一张白纸，重新设计业务流程重组的技术工具IDEFO加工过程输入原材料信息控制：公司制度、法律法规输出产品信息机制：人 系统 车辆业务流

34、程重组的技术工具面向对象、工作流业务流程重组的实施步骤对其他公司进行基础性的研究； 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； 研究相关著作及期刊杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； 在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距； 回顾技术改造及可选项； 与委员会主管及关键的高级经理交流； 深入现场或参加学术交流； 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 调查研究及发现识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； 识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务

35、重组项目的支持； 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划； 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； 经过挑选的业务重组小组； 精心挑选的咨询顾问或外部专家； 排除会议干扰； 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 训练业务重组小组； 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划 计划和启动相关活动阶段业务流程重组的实施步骤定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； 评估新流程的效果； 对新流程实施持续改进方案； 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。 后续工作业务流程及组织模型的详细设计；详细定

36、义新的任务角色； 开发支撑系统； 实施的导航方案及小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施； 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 实施代价与收益分析报告；明确的投资回报； 对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估； 为高级经理人员准备实际案例； 争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施） 审批创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； 进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验； 由领域专家形成35个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型； 建立理想的流程场景； 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； 设计

37、与新流程适应的组织结构模型； 定义技术需求；选择能够支持新流程的平台； 将短期成果与长期效益分开 设计建立再造的组织策划委员会创新小组执行小组促导员流程主管人员组成要求一般由公司高级主管和经理、咨询顾问或外部专家了解公司整体发展战略，公司运作现状和外部客户和供应商情况，能够把握全局，并有一定的权威性咨询顾问、外部专家以及内部主管人员（作为受训对象，为以后的流程重组培养内部促导员）高层经理人（流程主管）对业务流程重组具有丰富的实践经验，掌握促导技巧，良好的协调和沟通能力机构和公司优秀人才，精英谙习公司业务和上下游用户熟悉市场环境具备创新能力和思维具备一定的运作能力项目领导者项目指导小组项目任务团

38、队业务流程创新的的组织结构策划指导委员会：对需要进行创新的流程制定先后次序；决定需要立即进行创新的流程；从不同部门中物色创新小组成员；确保有关部门能重新安排工作，以让创新小组的成员可以从原岗位上抽身出来投入到有关工作中；审议创新小组草拟的“计划方案”，并与创新小组共同定稿；定期与创新小组检讨项目进度；对创新小组所需资源进行支援；审议创新小组提交之新流程设计及实施方案；委派流程主管（Process Owner）负责督导及支持执行小组的工作；推动关于执行新流程的各项配合工作；给予创新小组及执行小组应有之奖赏及鼓励；总结经验及将业务流程创新的浩劫全面推广。 业务流程创新的的组织结构（续）创新小组（B

39、PR Team design Group）： 这是业务流程创新计划中最关键的部分。小组成员必须是机构中的“精英”。基本的工作就是要在相当短的时间内，对流程重新设计。创新小组具体的工作包括：草拟“计划方案”，并与策划指导委员会共同定稿；对现有流程进行检讨；构思新流程；设计新流程；建议新流程实施方案提出建议；向策划指导委员会进行相关情况的汇报。 执行小组（BPR Team Implementation Group）： 负责执行新设计出来的流程。执行小组的成员与创新小组的成员必须有一定程度的交叉重复，这样可以保持工作的延续性和连贯性。 业务流程创新的的组织结构（续）促导员（Facilitator）：

40、 “促导”有促进及引导之意。促导员通常是一位对业务流程创新有相当实践经验，并懂得促导技巧，知道如何协助创新小组及执行小组工作，但又不过分介入或替代他们的工作的专业人士。促导员要与创新小组及执行小组的实际工作保持距离，又要能提出意见，引导创新小组按部就班地的工作。一个企业在推行业务流程创新的初期，往往要借助外力，由管理顾问担任促导员，但要同时积极培养内部的促导员，让他们可在第二轮的副业务流程创新项目中，担当促导员的工作。 流程主管（Process Owner）： 流程主管并不直接参与流程的实际运作，而是一位高级管理人员，流程主管道任务是为执行小组提供支持，以确保新流程能够不折不扣的得到执行，使新

41、流程在企业运作中发挥出预期效果。 开始组织的变化公司文化人力资源组织功能团队建设组织现状评估外部环境政策法规客户供应商变化原因期望达到的组织状态公司文化建设目标团队建设目标人力资源建设目标。组织变革动因变革重点、起点确认BPR的机会识别核心或高层的流程识别潜在的变化使能者收集行业内的绩效矩阵收集行业外的绩效矩阵选择将被再造的流程区分所选流程的先后顺序衡量以前存在的商业战略和客户沟通了解他们的期望决定客户的实际需要形成新的流程绩效目标建立关键的流程特征识别潜在的实现障碍客户需求核心流程行业内、外绩效分析确定再造流程和顺序确定底线绩效流程绩效目标标准机能不良重要性可行性支持战略客户需求标杆关键绩效

42、设施关键流程特征关键成功因素潜在障碍机会了解目前的流程绘制流程图现有流程存在的理性分析现有流程与目标之间的差距理解目前技术使用状况使用什么样的技术？通过什么方式使用？技术如何对施加所谓的限制的？目前的界面有效吗？理解目前信息使用状况全体成员对基本的信息了解吗？是否有些商业领域因为产生重复的信息而在浪费时间和精力？理解目前组织结构目前的组织界面有效吗？影响目前任务的有效实施吗？是直接的还是间接的？目前流程的系统评估对每个核心流程的存在合理性分析每个技术和信息系统的成本、精力和功效评估再造流程行动确保再造团队的多样性对目前的运作价假设提出疑问用头脑风暴法思考变化的层次用头脑风暴法思考BPR的原则评

43、估新技术的影响考虑股东的影响用客户价值作为焦点设计新的商业系统蓝图界定新的工作流模拟新的流程步骤模拟新的信息需要证明新的组织结构描述新的技术规格记录新的人事管理制度描述所需新的价值和文化实行转变列出一个转移战略产生转移行动的计划开发出在执行过程中评估绩效的系统将利益相关的成员纳入流程中反复地执行建立新的组织结构评估劳动力现有的技能和能力规划新的任务和所需的技能重新分配劳动力开发一个训练课程教育成员关于新流程的知识教育成员关于新技术的知识教育成员在协调技能上的管理知识决定如何引进新的技术转向新的技术将一些流程改进的机制合并起来 业务流程重组成功的关键因素核心管理层的优先关注（Top Priori

44、ty for Top Management）企业的战略引导（Company Strategic Direction）可以量度的重组目标（Measurable Objectives）可行的实施方法（Proven Methodology）业务流程重组是一个过程（Business Process Reengineering is a Process）升业务流程的过程应得到持续的资金支持（The Process Improvement Process is Continually Funded）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（Organizations Work for Processes, P

45、rocesses Dont Work for Organizations）将客户与供应商纳入业务流程的重组范围 （BPR Must Include Customers and Supplies）重组的一致性优先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 业务流程重组实施中注意的问题业务流程重组实施效果评价案例柯达（电子）再造流程 公司名称：柯达电子（上海）有限公司公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上

46、海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。 整个公司的生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。再造前的产品生产流程问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂 物料计划、生产安排由生产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流 程负责。结果：运作过程中问题丛

47、生，矛盾不断，生产 效率有限。 各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执 行经理负责，执行经理再对总经理负责。 各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制 造者-各部门经理无关，却成了执行经 理的事务。 经过再造后的组织结构职能部门为主体的组织架构执行经理负责顾客满意度问题以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构流程小组负责人或称产品经理则另作安排职能部门经理(不能胜任者)职能部门经理(可以胜任者)由各产品经理负责顾客满意度问题三个转变再造后的产品生产流程图再造后，产品经理们

48、不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。 流程再造带来的变化打破组织藩篱 将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了组织的藩篱职能经理转变职能 流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但职能经理（或称产品经理）们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动

49、本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。 （1）责任扩大，工作强度提高。 （2）产品经理权力的扩大。 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顾客成为第一服务对象。 （6）统筹、协调力度提高。切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬

50、未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。局部流成再造分析局部流程再造的特点： （1）再造的范围窄 按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与 发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体 组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 （2）牵涉面小 在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及 财务、人事等职能部门人员。 （3）再造流程的方式简单 再造流程有很多种方式，

51、并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流 程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么 复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者 充分授权。 （4）实施阻力小 由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益 分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过 程中的阻力就越大。结论 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。 据一些流程中人员反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，明显减弱。 因此可见，系统再造是必然的。 导读BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR

52、与ERP关系我国BPR发展前景展望ERP是提升企业竞争力的重要手段，是经济发展和市场竞争的产物ERP的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，它的发展经历了从60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到80年代的MRPII，最后发展为90年代的ERP。 ERP是在知识经济时代的背景下面世的，在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以进一步提高效率和在市场上获得竞

53、争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化，不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。ERP是管理手段的变革，其核心思想是实现对供应链的有效管理对供应链资源的管理。在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链

54、之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，突破了MRPII仅对企业内部资源管理的局限性，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想；其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇

55、有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。BPR是一种管理理念和模式，ERP是这种先进管理模式的技术实施手段，我国BPR是推动ERP应用的动力BPR与CRM 在大型信息系统的建设或实施过程中，BPR为企业业务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法，已成为不可缺少的项目阶段，CRM项目也不例外。C

56、RM与BPR是相互影响、相互制约的关系。CRM的实施需要大量的客户化工作。而只有在管理方法、业务流程、岗位设置等方面思路清楚后，才能进行客户化工作。在CRM系统实施之前或实施之中进行的BPR工作的重要作用，就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等。 BPR设计方案的成功需要借助CRM以BPR作为流程改造的工具，设计并构造新营销模型。在进行BPR工作时，利用CRM系统来简化流程，设计的流程须考虑到软件系统实现的可能性。CRM系统实施时，要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足的要求。 CRM的应用能否成功，很大程度上取决于BPR阶段实施CRM系统时，一方面进行CRM软件系统的建设，建

57、立一个信息技术的系统；另一方面进行企业管理流程的改善，建立与CRM系统相符合的人的系统企业在应用CRM过程中，经常要通过BPR工作对企业原有的营销体系进行重新设计，建立一套崭新的B2B扁平化营销体系，这将会涉及到企业原有部门/分公司/办事处岗位、职能的重新定位，另外，还可能涉及到销售体系与物流体系的分离、第三方物流的引入、供应链上分布库存控制策略的调整以及企业营销组织架构的重新设计等。CRM应用能否取得成效在很大程度上取决于BPR阶段，这是CRM应用的难点所在。 我国BPR的几大误区误区1：认为“BPR是发达国家企业的特权，不适合我国企业” 诚然，我国企业与欧美企业有很大的不同，在信息化程度、

58、管理水平以及职工素质方面还有很大差距。然而，不能因为落后就停止不前，相反，正因为落后才要奋起直追。任何强调我国企业的特殊情况而延误“业务流程重组”进程的看法和做法，都将会使我们的企业错过机遇而陷于被动。 误区2：顾虑“BPR需要大量的资金投入，我国大部分企业还不具备这种承受力” 其实，实施BPR不一定需要大量的资金投入。对多数企业而言，并不需要对全部流程进行重建，而只需诊断出核心流程和瓶颈环节，适当投资，也可以实现业务流程和组织结构的优化， 误区3：害怕“实施BPR，会加重企业的下岗失业问题” 这种观点将BPR理解为压缩组织规模，裁减员工。中国是世界上人口就业压力最大的国家。如何解决下岗再就业

59、问题已经成为当前及今后几年经济发展最优先的目标和任务。在这种情况下，如果错误地认识并实施BPR，纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量职工下岗，这将不仅与人民群众的心愿相违背，与改革的宗旨相违背，同时也与BPR的思想内涵相违背。BPR是为了优化业务流程和组织机构，是为了提高工作效率，通过过程创新、员工之间协调工作和敏捷化的组织机构，实现企业的高效运作。 误区4：“把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造” 实际上，BPR确实需要进行有必要的组织机构调整，使组织更趋合理、完善，但并不追求完美无缺或绝对化的全面改造。我国BPR的几大误区误区5：认为“BPR就是信息技术” BPR与信息系统

60、集成密切相关，信息技术有助于企业实行扁平化的组织结构。 没有信息系统，要将决策点定位于业务流程执行的地方是很难的；没有信息共享机制，要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程是做不到的；没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的。但是BPR不等同于信息技术，它实质上是一种企业管理变革。 误区6：认为“任何人都可以发起BPR，并对业务流程进行设计和管理” 事实上，只有企业最高领导层亲力亲为，BPR才能有确保成功实施的前提。另一方面，参与业务过程设计和管理的人员必须十分熟悉业务，具有丰富的经验，对企业未来的发展方向明确，并且了解有关BPR的方法学。 误区7：担