绩效管理在现代人力资源管理中的地位和作用

1、绩效管理在现代人力资源管理中的地位和作用绩效管理以组织战略为导向，将组织战略和价值观转化为具体的行动方 案，促进形成组织目标上下一致的局面，激发员工对组织的责任心和企 业多作贡献的精神；绩效管理是提高工作绩效的有力工具；绩效管理是 促进员工能力开发的重要手段。绩效管理体系作为人力资源管理的一个重要子系统，作用有：1、绩效管理有利于实现企业的经营目标。绩效管理的目标是根据企业 开展战略来制定的，通过将企业的战略层层分解变为部门和员工的目标。2、满足员工的需求。员工的需求有不同的层次，当员工的基本需求满 足后，尊重和自我实现的需求，最直观的表现就是员工希望知道自己的 绩效水平如何。3、解决管理中的

2、问题。通过绩效评价和反应，可以看到企业管理中存 在的问题并能及时解决。4、配合人力资源管理体系的运行人力资源管理-绩效人力资源管理-绩效理！一、绩效管理常见误区对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最 难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误 认识：1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作 很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领 导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部 门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；

3、作为直 线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人 力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下, 某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够 强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理工程的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认 为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过 绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些 企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并 不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵抗。3、重

4、考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比拟重视，但对绩效 计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。 绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及到达什么样 的标准进行充分讨论，形成契约的过程。4、轻褥口忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体, 因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效 计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通 过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训I、支持、监督、 纠偏、鼓励等帮助的行为。5、过于追求量化指标，

5、轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的 积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果 公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然 是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核 指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，说明其没有正确评 价下属工作状况的能力。6、忽略绩效考核导向作用 绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公 正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。 但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对

6、业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要 的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩 效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题防止更大损失 的发生是绩效考核的重要方面。8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水 平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企 业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。二、绩效管理具体流程L制订考核计划明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、 选择或设计考核方法以及培功11考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原那么，熟悉考核标准，掌握考核方 法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求， 通常考虑的各种