外资酒店跨文化人力资源管理设计研究

1、.WD.WD.WD.目录TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc3587485781 引言1HYPERLINK l _Toc3587485792. 文献综述1HYPERLINK l _Toc3587485802.1国外研究现状1HYPERLINK l _Toc3587485812.2国内研究现状1HYPERLINK l _Toc3587485823中美企业文化差异比较2HYPERLINK l _Toc3587485833.1美国酒店企业文化2HYPERLINK l _Toc3587485843.2中国酒店企业文化2HYPERLINK l _Toc3587485854中国酒

2、店的跨文化人力资源管理现状分析3HYPERLINK l _Toc3587485864.1 沟通、语言交流方面存在一定的障碍3HYPERLINK l _Toc3587485874.2 培训效果不佳3HYPERLINK l _Toc3587485884.3 员工之间文化冲突的协调4HYPERLINK l _Toc3587485894.4 缺乏熟悉当地文化高层管理者4HYPERLINK l _Toc3587485905酒店跨文化人力资源管理策略4HYPERLINK l _Toc3587485915.1注重酒店的外乡化进程5HYPERLINK l _Toc3587485925.2 重视跨文化培训5HY

3、PERLINK l _Toc3587485935.3注重文化沟通51 引言随着经济全球化，酒店经营管理重点正战略性地向其他国家转移，由此形成了东道国和母国的关系，不仅要为来自五湖四海的客人提供服务，更多时候要和来自不同国家具有不同文化背景的同事打交道。由于不同国家不同民族拥有自己独特的文化，因此员工之间存在显著的文化差异。表现为国际酒店内部的管理困难，涉及的不单是纯粹的法律或企业经济问题，而是跨国企业共同面临的跨文化问题。所谓跨文化人力资源管理，是指涉及不同文化背景的人的管理。也就是在跨文化条件下如何抑制异质文化的冲突，进展卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化气氛中，最大限度地挖掘和

4、利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。2. 文献综述2.1国外研究现状学者Phatak认为所谓的跨文化人力资源管理是有效的整合人力资源三大功能面及组织物质资源面的活动，而这里指的三大功能面即是获得、配置与运用。Brisco 和Schuler 将跨文化人力资源管理进展了定义：跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值。这个定义范围极广，但归根结底，这是关于人的管理如何适应文化特征的科学。Hedlund等学者认为

5、Perlmuter 等人模糊了跨国公司管理活动的内部差异。他们认为在跨国公司中，人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同。当哪一方的压力占上风的时候人力资源管理的模式就表现为倾向哪一方的模式。2.2国内研究现状余建年提出跨文化人力资源管理是指企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源管理进展获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。并认为跨文化人力资源管理中经常表现出三种文化心态：民族中心态度、多元中心态度和全球中心态度。赵曙明、武博从等级差异、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估

6、与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理模式进展了比较研究。陈凌宇、魏立群在跨国公司人力资源管理四模式理论的根基上，分析了在华跨国公司人力资源管理模式选择存在的问题，主要是欧美跨国公司在华经营过程中遇到的由于中西方文化差异而产生的经营管理的问题，最终使跨国公司更倾向于采取人力资源本地化策略，表达了人力资源本地化策略的必要性和重要性并提出改进的建议。张芬霞分析了人力资源管理在跨国经营中角色的拓展，着重分析了文化环境、招聘与培训方式的偏好、人才评价与开发的渠道、高层管理者对人才派遣的态度等四个关键变量对跨国人力资源管理模式

7、的影响存在差异，以及中国企业要成功进展跨国经营，需要采取哪些相应的措施。3中美企业文化差异比较3.1美国酒店企业文化西方企业文化其主导文化是科学文化。独立人格和科学主义精神下形成的契约社会和法制构造，使西方企业文化充满逻辑原那么、理性精神、契约规那么和高度开放性特质，重视法制与公平竞争，但人与人之间的凝聚力与和谐精神不够，这种民族文化下形成的企业文化特点是：1浓厚的个人主义色彩，奉行能力主义。这种个人主义不同于自私，其核心是每个人都是自己前途的主人，并且具有强烈的个人奋斗意识。在做决策时，西方管理者更看重自己的意愿。2奉行功利主义，以追求企业利润最大化酒店经营的终极目标。表现在酒店经营目标和职

8、工考评两方面：酒店制作营业额的每日详细报表来评估阶段性利润目标的实现与否；对职工考评，拒绝以身世、资历、学历、年龄作为晋升和评定工资报酬的标准，而是以能力上下为依据。3重视法律和契约。对员工实行聘任制，签订合同，企业按合同履行对员工的义务，员工努力完成份内工作才可享受规定权利。4倾向硬性管理。重视生产经营目标的设计，组织机构和规章制度的制定，酒店所有工作流程都有章可循，这种管理使酒店在创立初期就产生管理效益。3.2中国酒店企业文化由于受中国传统文化的深刻影响，酒店文化普遍具有如下特点：1由于儒家文化中重义轻利的传统影响，企业伦理成为企业文化的中心内容，讲究诚信，富好行德，周济社会，捐赠国家，“

9、法在企业文化中显弱，而“情成为企业文化主体。2中国的社会主义市场经济还在探索开展的阶段，由于长久以来集权经济的影响，酒店的自主经营、自负盈亏未得到充分发挥，企业家在决策时对政府领导有依赖性，不能完全以市场为导向，并且与地方政府有密切的联系，地方保护主义严重。3中国的法制建设还有待完善，在经济活动中企业交往更看重人情网络，不太信奉法律程序。在酒店的日常经营过程中，对于顾客的选择，以及与政府部门的都有一定的不标准性。4领导日常工作中带有很大的私人感情因素，并不能秉持“公平、公正的原那么处理日常事务。员工习惯宽松的制度环境，愿意低工资却不太愿意承受严格的管理和相应的高薪。由以上的比较可见，企业文化差

10、异与各国的文化传统、生产力水平、社会人文环境严密相连。因此，在管理中，要改变一种管理模式容易，但要改变一种文化特质却非常困难，这需要长期塑造、构建和各方面的协调。4中国酒店的跨文化人力资源管理现状分析4.1 沟通、语言交流方面存在一定的障碍英语在社会中的应用不够广泛，而且酒店员工受教育水平较低，这使得酒店普通员工的英语水平不是很高，加之酒店中的一些外方管理者的普通话水平也不是很高，这会造成内部员工沟通不畅。在酒店的日常会议中，会出现：假设是业主方主导会议，一些不标准的普通话和地方方言，让绝大多数外籍管理者不知所措；而由外方主导，长篇大论的英语演讲，让业主及员工一头雾水，即使有翻译协助，也比不上

11、直接沟通来解决问题的效果好。另外普通员工、中方管理者与外籍管理者的英语水平的差异，也对上下级、平级之间的沟通造成了相应影响。这都给酒店的日常管理及员工之间的和谐产生一些不必要的麻烦，这也不利于酒店开展员工职业开展规划，以及对员工的日常培训。4.2 培训效果不佳毋庸置疑，外资酒店集团的科学培训体系是值得国内酒店同行认真学习和借鉴的管理经历之一。信奉“卓越的酒店来自卓越的员工这一理念，很多外资酒店会投入大量资金用于培训，包括名目繁多、形式多样的在线培训、入职培训、在岗培训、在职培训等等，一些酒店集团还成立了自己的培训学校或采用与专业院校联合培训等方式。在外资酒店看来，培训等同于为员工提供在职成长的

12、时机，比之单纯以货币形式支付员工劳动更有意义，也更利于员工的长远开展，因此在很多外资酒店看来，培训也是一种福利。然而，与劳动强度和生存压力相比，国内酒店行业的薪酬待遇水平整体偏低，外资酒店亦是“入乡随俗。但是，在薪酬水平低、提升空间有限的前提下，仅靠增加培训和丰富福利内容是难以降低员工流失率的。4.3 员工之间文化冲突的协调由于酒店是服务性行业，酒店的员工来自不同的阶层、地区，员工的受教育水平、家庭生长环境、以及本地区民族的信仰等各方面存在这样那样的差异，员工之间也就存在的个体差异。特别是现在的大多外资酒店的中高层管理者都是国外的一些从业人员，他们与当地的员工在语言、风俗、文化等许多方面存在差

13、异，在工作及日常交流中会存在这样那样的差异，会导致在日常管理上的一些矛盾，这些矛盾如果不能进展及时有效的沟通处理，会造成员工之间冲突。而这些冲突会影响酒店的正常经营。于此同时也反映了，聘用外地员工会因不熟悉本地的日常生活环境等原因会带来工作上的不便，如果不加以疏导管理，会给酒店经营蒙上阴影。4.4 缺乏熟悉当地文化高层管理者在中国境内的国际酒店中，大多说高层管理者都是从国外派遣过来的，中国籍的高层管理者凤毛麟角，这就会使酒店在管理的过程中过多的采用外放的管理标准进展酒店的日常管理，往往会忽略酒店内部本地区的员工的生活、工作习惯，造成在管理上的困难。酒店高层管理人才的培养是需要长时间，再加上酒店

14、工作的特殊性以及中国酒店的高速开展，这就造成了中国外乡高层酒店管理人才的缺失，这不仅仅是个体酒店的困难，也是中国酒店业面临的一项巨大挑战。5酒店跨文化人力资源管理策略5.1注重酒店的外乡化进程尽量聘用本地员工，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。加大人力资源的本地化有两种策略：1员工本地化。本地员工生于当地，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反响部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反响，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经历得以快速本地化，提升企业的当地影响力。本地员工培训。开场时，由

15、于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进展相关的培训是非常有必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。5.2 重视跨文化培训跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。要控制文化差异，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员 。因此应加强高层管理者的培训、学习，从高等院校选拔高素质人才，同时选择外派经理时，尽可能选择有过多文化环境下工作经历及掌握对方语言的人，不仅要具备良好的技术和管理水平，还必须思想灵活，平等意识强，善于与不同文化背景的员工合作，有较强的移情能力和应变能力 。在培训内容上应重视：语言培训，尤其是英语的培训。英语运用不能只停留在简单的打招呼和问好上，要根据岗位所需的不同的英语水平进展划分，有针对性地设计英语教学内容，为中美员工的交流扫清障碍；沟通培训。通过训练了解中美在沟通时语言手势运用的区别，掌握良好沟通技巧；文化培训。讲授中美文化知识，加强双方员工的互相了解，维持酒店内部良好的人际关系；文化的敏感性和适应性培训。训练员工对当地文化特征的分析，清楚当地文化如何决定当地人的行为，防止对当地文化的偏见。派员工出差或与外籍员工相处，通过实践获取应对其他文化的技能；对中方管理人员，要承受美国先进管理方法及经营理念的培训，尽快成长为熟悉广州地方文化