北京国企房地产公司总包管理制度_secret

1、PAGE 总包管理办法二零零八年九月目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc208650432 第一章 总 则 PAGEREF _Toc208650432 h 1 HYPERLINK l _Toc208650433 第一节 编制目的 PAGEREF _Toc208650433 h 1 HYPERLINK l _Toc208650434 第二节 编制依据及原则 PAGEREF _Toc208650434 h 1 HYPERLINK l _Toc208650435 第三节 组织架构与职责 PAGEREF _Toc208650435 h 1 HYPERLINK l _

2、Toc208650436 第二章 总承包的选择 PAGEREF _Toc208650436 h 3 HYPERLINK l _Toc208650437 第一节 工作范围的确定 PAGEREF _Toc208650437 h 3 HYPERLINK l _Toc208650438 第二节 企业队伍的选择 PAGEREF _Toc208650438 h 4 HYPERLINK l _Toc208650439 第三节 工作界面的划分 PAGEREF _Toc208650439 h 4 HYPERLINK l _Toc208650440 第四节 业主驻场管理 PAGEREF _Toc208650440

3、 h 7 HYPERLINK l _Toc208650441 第三章 总承包的管理 PAGEREF _Toc208650441 h 8 HYPERLINK l _Toc208650442 第一节 阶段管理 PAGEREF _Toc208650442 h 8 HYPERLINK l _Toc208650443 第二节 目标管理 PAGEREF _Toc208650443 h 12 HYPERLINK l _Toc208650444 第三节 技术管理 PAGEREF _Toc208650444 h 17 HYPERLINK l _Toc208650445 第四节 环保管理 PAGEREF _Toc

4、208650445 h 18 HYPERLINK l _Toc208650446 第五节 风险管理 PAGEREF _Toc208650446 h 18 HYPERLINK l _Toc208650447 第四章 信息化管理 PAGEREF _Toc208650447 h 20 HYPERLINK l _Toc208650448 第一节 施工进展信息 PAGEREF _Toc208650448 h 20 HYPERLINK l _Toc208650449 第二节 造价成本信息 PAGEREF _Toc208650449 h 20 HYPERLINK l _Toc208650450 第五章 廉政

5、要求 PAGEREF _Toc208650450 h 21 HYPERLINK l _Toc208650451 第六章 后评估及合作伙伴管理 PAGEREF _Toc208650451 h 22 HYPERLINK l _Toc208650452 第一节 后评估 PAGEREF _Toc208650452 h 22 HYPERLINK l _Toc208650453 第二节 建立合作伙伴 PAGEREF _Toc208650453 h 23 PAGE 24第一章 总 则第一节 编制目的编制目的进一步完善集团项目管理体系，规范工作流程，明确管理职责；择优选用重视项目、标准高、技术强、管理严的总承

6、包企业暨项目部；合理划分与各方工作职责，充分发挥总承包的专业作用；建立与集团各类开发模式相适应的总承包合作伙伴关系。第二节 编制依据及原则编制依据及原则依据国家有关法律法规以及集团战略规划等文件；与集团颁发的规划设计管理办法、工程成本管理办法、工程招标管理办法并行使用； 本管理办法为面向全集团的共性文件，各单位在执行中应针对本单位或项目的特性，细化落实到部门及管理人员。第三节 组织架构与职责集团项目管理副总经理直接对集团总经理负责；全面负责集团总承包管理；全面负责集团项目管理系统建设；对集团大型开发项目施工进行组织、协调、指导；对集团各公司开发项目进行指导、协调。集团项目管理部发挥集团对项目的

7、参与、指导、监督、控制作用；负责编制集团项目管理系统规章制度和管理办法，是集团项目管理主控部门；负责集团直接投资项目工程建设的前期策划、项目实施方案及启动；对集团直接投资项目工程建设的实施过程进行指导、监控；对控股公司投资项目工程建设的全过程进行指导、监控，提供支持服务，并对方案等关键节点进行把关。项目部配合集团项目管理部进行集团直接投资项目的前期策划、项目实施方案及启动工作；负责集团直接投资项目开工后全过程管理，对项目落实集团项目管理部的上述工作；负责组织项目后期评价工作。控股公司负责本公司投资项目的建设全过程管理；配合集团项目管理部的统一管理。第二章 总承包的选择第一节 工作范围的确定总承

8、包工作范围的确定，要预先与规划设计管理相结合将其写入立项批复、规划意见书；形成相对应的施工图出图计划。土地开发，以拆迁、大市政工程、绿化为体系划分总承包范围，相关专业分包，原则上纳入以上各总承包范围；各类专业配套设施（例如：供电设施）可进行专业分包，管理上，配套设施若有土建总承包时纳入其管理。大规模房地产开发项目，以房屋建筑工程、机电安装工程、市政工程、园林绿化为体系划分承包范围，形成专业汇总管理，相关专业分包，原则上纳入以上各承包范围；各类行业化专业工程（例如：电梯工程、消防工程）可直接分包，管理上，签定三方合同协议纳入相关承包范围。 小规模的房地产开发项目，可在房屋建筑工程、机电安装工程、

9、市政工程、园林绿化四个方面选择为主的一方为总承包，对施工现场进行全面负责。须我方控制的材料设备采购，以指定的形式或以谈判后交由总承包定货的形式纳入相关承包管理范围。在同一规划许可证范围内，各类总承包应只招一个。需招两个以上的同类总承包时，要向集团报批，内容包括：说明原因以及相应措施。相应措施包括：装修等材料的统一性、场地使用、我方管理人员的职责安排等。对在同一施工面上有多专业的分项工程，应尽量消除多分包单位交叉施工的现象，以避免交叉损坏，无资质限制时，应统一纳入总承包范围。对后期保修易出问题的分项工程（例如：防水工程），应尽量纳入总承包范围。第二节 企业队伍的选择制定对总承包的入围标准规定额度

10、的银行资金证明；考察同等项目；组织对其委派项目经理的答辩；对所报项目经理、技术负责人要求提供近三月社保等企业交付证明，若今后换人要求所换人员在本企业任职一年以上。总承包招标时明确：发现挂靠现象，取消该总承包企业三年投标资格。结合项目的性质规模对总承包提出不同要求对住宅、公建强调设备安装能力；重点项目考虑与政府的配合能力；小型项目强调成本、效益；钢结构等特殊项目强调专业资质及近期业绩。结合项目的特点对项目部结构提出不同要求：项目经理不能兼任；专业人员的配置符合项目特点；不能自行更换项目部主要人员，保持工作连续性；业主可对不称职的项目部人员（包括项目经理）予以撤换；项目部要有廉政协议；中标企业要提

11、供能体现对项目部管理力度的责任状及检查制度。第三节 工作界面的划分业主职责决策职能招标阶段，公司制定项目的工程管理策划书（包括总体进度实施计划、施工图出图计划、建安成本目标、招标策划、资金安排、洽商管理、材料选型计划、对影响任务完成的风险预测及预案），设定里程碑，全面规划项目各分项工程，报集团项目管理部备案；计划职能按照项目工程管理策划书中的实施总体计划，驻场代表负责督促落实总承包需要的设计图纸、大市政条件、场地用水用电条件、工程款支付等内容，并按计划向监理发出指令启动每一阶段工作；协调职能由公司协调属地及外部相关业务部门，获取项目实施中的支持，确保项目正常运行；控制职能公司派出驻场代表对现场

12、进行监控及纠偏，落实公司的决策、计划以及对应措施，推进各参建方的工作，依据合同要求及施工组织设计对安全、质量、进度和成本进行控制，并参加监理例会，上传下达；公司对项目制定检查制度，集团项目管理部等相关部门参与对以上工作的检查。监理职责监理对施工的检查监督负责，在安全、质量、成本、进度、技术等方面的要求及鉴别上形成一元化监控，替业主严格把关；审批施工组织设计，参与设计交底、方案制定、厂家考察、材料鉴定等工作；负责组织现场监理例会，对施工实施阶段进行过程控制；负责样板先行的落实工作，下达各项开工令；对不符合要求的施工行为有权停工制止。总承包职责合同履约职责将履约及承诺落实到位，制定管理目标，通过授

13、权形成总承包管理全过程责任体系；现场组织职责组建中标企业授权下专业配套的工程项目部，对项目现场按照监理审批的施工组织设计进行全面安排，协调各分包、厂家的工序配合，提供总承包服务；现场管理职责编制包含各分包及厂家内容在内的施工组织设计，负责落实完成项目安全、质量、成本、技术、资料等方面的目标，形成覆盖全现场的施工组织管理核心，统一接受监理的管理，参加监理例会，并协调安排各分包、厂家完成业主要求及计划安排；设计反馈职责反馈施工合理化建议，反馈专业工序之间综合优化建议；接受政府检查建立机制，积极对应，接受指导，促进工作；并负责对相关分包及厂家的组织及准备工作。直接分包职责向总承包交纳管理费，服从总承

14、包统一现场管理；向总承包提供计划安排，并配合纳入总承包施工组织设计；接受在总承包统一管理下的监理检查，按照安排参加监理例会；与其他分包一起，统一接受总承包协调安排。平行总承包的职责各家总承包进场时，在业主主持下组建总承包管理联席制度，三家以上时，根据阶段性任务主责，选择阶段性牵头方，协调工作，落实业主要求；对建筑材料、施工安排等业主有统一要求时，各家总承包要服从要求。规划设计职责根据施工阶段性要求，按时提供满足施工要求的图纸，特别是在各项招标开始前应出齐施工图，以保证招标与施工实施的一致性，并利于成本控制；对设计变更要制定预控措施，组织高效的图纸交底，达到优化并消灭图纸问题的效果；配合业主尽早

15、落实材料选型；为房地产开发产品的理念创新及合理性价比提供设计支持。工程总承包的职责总承包管理成为设计施工一体化的模式，即设计、施工、交付等程序打破各为一方分期介入的严格界限，有机地结合在一起，由总承包对各方在建设过程中的相互影响全面协调，全方位优化协作。第四节 业主驻场管理公司对项目派驻驻场代表的管理形式，根据项目规模性质，可采用矩阵式管理或公司领导负责式管理。驻场代表制作为现场管理机构，公司根据项目情况进行人员配制。公司授权驻场代表行使业主权利，落实该项目的工程管理策划书。驻场代表对公司主管经理负责，参加公司召开的部门例会，作为现场管理窗口，为各参建方梳理问题，联络公司相关部门协调解决；作为

16、支付管理窗口，根据公司授权负责相关文件的签认。驻场代表负责协调解决大市政的接口。驻场代表负责牵头对应属地管理部门，完成业主方工作。驻场代表参加监理理会，现场检查，各项验收，并提出要求。公司对项目要制定专用的工程管理策划书，管理上要求：施工图在先，招标在后；方案在先，施工在后；洽商在先，实施在后。公司要在每月支付审核时，组织相关部门现场巡回办公，对项目进行诊断。为保证业务的连续性及项目管理的完整性，公司对驻场代表不宜撤换。第三章 总承包的管理第一节 阶段管理开工阶段业主职责提前分析项目场地情况，招标中要求总承包有相应措施承诺；落实合同中业主应提供的现场及施工条件，包括：相关手续、三通一平、测控点

17、等，向监理、总承包办理交接；由公司总经理签发经相关部门确认后并注明手续齐全、条件具备的开工通知书；业主驻场代表将开工通知书交付监理，监理结合行业管理要求下达开工令；公司将上述手续报集团备案；组织设计单位进行图纸交底，并要求设计单位按施工组织设计要求，编制设计出图计划，作为出图及设计变更截止日期的依据；按照工程管理策划书，进行全面交底及组织第一次工地会议。开工阶段总承包职责及时提交经技术负责人及监理签认的施工组织设计；主动与属地管理部门建立联系，形成受检体系，保证施工符合要求；与业主驻场代表及监理一起，落实并接受现场条件；组建符合合同及项目要求的总承包管理部，并将到位情况、管理架构表及联络方式报

18、业主及监理；在入场前做好备料等工作，按照业主计划时间和品质标准，完成现场围挡、安全防护、接水接电、暂设用房，消防道路等施工准备；按照建委规定及投标承诺，设立农民工资金保证，办理劳务证件。施工阶段业主职责公司通过驻场代表的反馈协调，按照总承包施工组织设计，及时落实出图及设计变更等施工保证工作；公司按照合同要求及工程管理策划书，制定工程款月支付审批流程；对根据工程管理策划书划由业主直接进行的分包及材料设备采购，在集团采购中心的指导下，按照总承包施工组织设计，提前做好考察、选型及招标工作，满足总体进度；对总承包范围内的各类材料设备（包括业主指定），按照总承包施工组织设计，提前做好选型工作，满足总体进

19、度；公司结合成本目标，制定对设计变更及现场洽商的管理办法，优化设计消灭图纸问题并避免施工附加成本，明确额度的审批权限，审批单上对发生的原因要有责任分析；重视支持服务，对监理及总承包需要业主创造的条件，需要业主解决的问题，要认真对待，现场以联系单和业主通知书的形式进行上述工作，公司应在部门例会上落实相应部门的完成情况；重视纠偏管理，发现安全、质量、工期等问题时一定要求监理进行纠正，避免带病工作，对工期出现的滞后要求及时调整并采取措施在合理期限内追回；当监理、总承包管理能力不足时要调整其机构。 施工阶段总承包职责做好各工序启动前的准备工作，通过样板先行制暴露解决问题，形成质量标准，进行安全、技术交

20、底，监理验收后，正式全面实施；施工人员组织按照施工组织计划中将各分包、厂家都统一安排在内的劳动力进在场计划，按时按量组织各方施工人员的进场登记、安全教育、技术交底、生产布置、生活安排直至退场，期内，要做好所在地证件的办理、麦秋收期间劳动力稳定工作以及农民工的工资保证工作；施工机械组织按照施工组织计划中将各分包、厂家都统一安排在内的施工机械进在场计划，按时按量按规格组织各方施工机械的进场、安全验收、安全技术交底、生产布置、定期检查直至退场，期内，要做好现场各方的统一调度使用，使现场形成总承包管理的高效施工机械体系；施工材料组织按照施工组织计划中将各分包、厂家都统一安排在内的施工材料进场计划，按时

21、按量协调各方材料进场存放及保护条件，进场时总承包要自身做到并督办各分包、厂家做到“经监理验收通过后才能投入使用”，总承包要合理协调现场材料存放问题；施工方案管理按施工组织设计，不断进行新进场分包、厂家施工方案的审核纳入，统一管理，落实实施；环境场容管理对施工组织计划按施工阶段进行调整，配合监理对新进场分包、厂家进行交底，统一管理，落实实施，达到环保型现场；重视纠偏管理当安全、质量、工期等出现问题时一定要纠正，避免带病工作，对工期出现的滞后要及时调整并采取措施在合理期限内追回。竣工阶段业主职责为竣工留出合理工期，避免抢工给工程带来的负面影响；进入竣工阶段之前，公司应要求总承包通过监理汇报条件准备

22、情况及对实际竣工日期的预测，针对问题召集各中标方法人落实相应措施，公司对不可回避之情况须及时报集团项目管理部，以便调集资源消灭问题于初期；公司领导牵头，加强项目的相关专业力量，提前落实各验收相关机构的要求，完备手续，组织验收；公司制定工程及现场移交条款，接受由总承包牵头进行的正式移交。竣工阶段总承包职责进入竣工阶段之前，将现场各项条件的具备情况全面分析，通过监理向业主汇报；对实际情况与原施工组织计划的竣工阶段工期进行预测，当有出入时应提前分析原因，制定措施，报监理和业主驻场代表；配合业主落实与大市政的接续工作；在正式验收前，按照同等标准，分系统、分区域做好自检；配合业主进行规划验收、质量验收、

23、消防验收、人防验收、环保验收、四方验收等各项验收，做好相应各种手续及总包范围的整改；对施工现场进行全面成品保护，及时清退场，并按业主要求完善工作，正式移交。结算阶段业主职责公司可委托相关专业公司进行工程结算工作，相关专业公司通过集团数据库抽选；公司及时整理过程管理资料，对结算工作制定方针、排出计划，结合审计要求向对方进行交底，统一结算口径；结算资料以审批单形式通过公司各相关部门确认并签批意见，报公司总经理签批，依据合同要求的标准不留隐患；公司对每一单项结算要纳入项目目标成本统一分析，坚持工程结算不能超工程成本目标的原则；对总承包与各类分包、厂家的支付关系要进行分析，制定避免纠纷的措施；结算过程

24、中要掌握政府对农民工支付的政策，保护农民工的合法利益。结算阶段总承包职责依据业主制定的结算工作方针、计划，编制结算资料；在规定的日期内将结算资料报监理、业主审核；提供手续齐全真实有效的设计变更、现场洽商等支持性文件；理解政府审计政策，按其要求合理结算。保修阶段业主职责公司针对每一合同特点制定专用保修协议书，包括中间回访以及保修期满的验收要求，双方签认，对监理按政府规定实行；对于直接分包及厂家的保修协议书，要落实总承包责任（例如：关联及配合责任）；保修开始前要组织与物业管理方的交底培训；保修期内要督查各方联络方式的有效畅通，督促回访；保修期满要验收签认，仍有遗留问题要与支付共同考虑；保修期出现问

25、题，监理应到场履行职责，追诉监理责任；保修期结束前，要组织验收，并将保修情况纳入对该单位的评价；交集团项目管理部进数据库。保修阶段总承包职责签定保修协议书；落实保修责任人并提供联络方式，保证维修随叫随到；进行中间回访（例如每年雨季开始前后进行防水检修）；保修期结束时接受验收。第二节 目标管理安全管理中的业主职责公司按照工程管理策划书将安全管理要求纳入招标文件及承诺书中；标书中措施费等相关报价，要求在技术标中对应体现将采取的安全措施及投入，以便今后工程款支付时对安全有实物量审核；直接分包、厂家的招标要安排其向总承包交纳管理费，并要求其服从总承包管理；我方在现场的设施及人员要遵守安全规定，并接受监

26、理及总承包的安全管理；驻场代表对总承包进场后编制安全管理方案报监理审批事宜负责落实；驻场代表对总承包实行全过程封闭式现场管理并有相应配套措施事宜负责落实；驻场代表对监理例会要将核实在施人员安全教育比例、持证比例纳入日常议程事宜负责落实，通报各单位违章情况；驻场代表在各场合支持监理因安全隐患发出的整改停工令，符合条件才能复工；驻场代表负责督促总承包落实责任工作；支持总承包用安全管理奖惩办法去规范全现场消灭违章，各参建单位都要严格遵守；条件许可，公司对现场设立适当安全基金，通过定期安全评比发放附带奖励的流动红旗。安全管理中的总承包职责进场首先进行安全防护，备齐安全用具；每天施工前，每道工序开始前，

27、首先落实安全工作，经检查合格后方可启动；在监理的指导要求下，建立全现场的安全管理体系，将各参建单位的安全工作纳入统一管理体系；对全现场的安全负责，统一对应属地管理；按照规定及业主安排，收取总承包管理费，提供总承包服务；（总承包管理费对应的内容还包括施工用电、工序协调等其他服务、管理，需签署协议，全面约定）将入场教育统一制度化，并要求各参建方报表，统一掌握在施人员持证情况；负责将属地管理、业主、监理的安全要求贯彻到各参建单位；制定现场安全管理奖惩办法，并与评比结合，创造以人为本的安全氛围；各施工作业面设安全员监督，做到有施工就有安全员在场杜绝违章；动火作业必须设看火人员，配齐灭火设备，易燃易爆物

28、专门存放；组建现场义务消防队，并定期培训演习；现场生活区设立24小时管理人员值班，在消防、饮食上符合行业规定，并搞好农民工的文明娱乐活动；出现安全问题，必须召开现场分析会；为加强安全管理，可向业主提出合理配合方案。质量管理中的业主职责招标时，针对项目特点，通过技术标出题和业绩要求，择优选择有相对专长并对项目重视的施工单位；公司在合同谈判时，要将具体质量要求落实进合同及承诺；公司组织相关部门和驻场代表，对照工程管理策划书，审查监理大纲及总承包的质量管理方案能否满足我方要求，直至通过；（可征集销售、物业管理单位的意见）公司组织设计交底优化图纸，简化交叉工序、对施工通病采取设计对策；公司制定对监理总

29、承包各阶段质量工作检查验收计划，明确日期、标准、责任人，并报集团项目管理部备案；将以上检查做为考核结果进入监理费、工程款的支付审核流程；对重大技术方案，要求总承包组织专家论证会；驻场代表负责督促总承包方落实责任工作；驻场代表对施工质量通病的防治负责，公司对其应有相关授权；驻场代表参加现场样板鉴定会，必要时请公司、集团参加；驻场代表必须掌握工程质量状况，当有目标降低的苗头时，必须逐级上报。质量管理中的总承包职责在施工组织设计中设立质量目标，编制技术措施，报监理审批；在监理的指导要求下，建立全现场的质量保证体系，将各参建单位的质量管理纳入统一控制体系；对工程整体质量负责，统一对应属地检查；各工序实

30、行施工样板先行制，条件许可时做样板间，经监理通过后，指导全面实施；掌握市场信息，为业主提供优选的材料产品；对漏水、裂缝、回填沉降、墙面不平、线角不直等质量通病必须有防范措施，监理须一段一验收；现场建立自检、互检、交接检制度，控制不合格因素流入下道工序，采用表格记录签字，由监理验收业主备案；对农民工组织专业技术培训，通过考试上岗；负责将属地管理、业主、监理的质量检查要求贯彻到各参建单位；制定现场质量管理奖惩办法；出现质量问题，必须召开现场分析会；统一进行成品保护工作，并监督分包对其他单位成品的保护；为提升工程质量，可向业主提出合理配合方案。进度管理中的业主职责公司按照工程管理策划书将进度要求纳入

31、招标文件及承诺书中；公司在合同谈判时，要将各阶段劳动力数量、材料到场的资金保证能力落实进合同及承诺；进场后，与总承包明确工程二次招标划项，要求总承包编制总体进度计划；公司组织相关部门和驻场代表，对照工程管理策划书，审查监理大纲及总承包的总体进度计划、实施措施能否满足我方要求，直至通过； 公司组织设计单位，按照总承包的总体进度计划形成配套出图计划；公司组织直接分包及厂家的招标，按照总承包的总体进度计划配套进场；驻场代表对总承包各阶段实际进度进行监督检查，发现问题及时提出纠正，对业主的影响因素进行协调并报公司主管经理；将以上检查结果结合进监理费、工程款的支付审核流程；驻场代表负责督促总承包落实责任

32、工作；公司对驻场代表在推进进度上的合理建议应有相关授权；驻场代表参加各阶段启动准备会，必要时请公司、集团参加；创造条件，将小市政工程提前安排进行；驻场代表必须掌握工程进度状况，当有失控的苗头时，必须逐级上报。进度管理中的总承包职责根据业主要求，在施工组织设计中设立总体进度计划，包括里程碑节点、阶段性重点，报监理审批；在监理的指导要求下，建立全现场的进度保证体系，将各参建单位的进度纳入统一控制体系对业主负责；及时向业主驻场代表反馈对设计出图、材料设备选型的时间要求，便于业主协调；及时应对市场变化，储备资源确保进度按期完成；对劳动力要预先落实，形成多地域劳动力基地；对业主拨款设专用帐号接受监管，形

33、成对项目负责的专款专用，对材料设备要预先落实付款能力；有领导专门落实各工序开始前的准备工作，控制不合格因素，保证按时启动；有领导专门负责协调各分包的相互配合工作，创造为下道工序服务的和谐氛围；有领导专门负责重点阶段的重点工序，例如：小市政、屋面防水、外用脚手架等；合理安排进度节奏，避免盲目抢工给安全质量带来隐患；为保证工期，可向业主提出合理配合方案。成本管理中的业主职责公司在招标前要制定成本目标，确保在预算内完成项目建设；首先进行项目总体成本估算，在其框架下根据图纸做出项目预算，在集团成本管理部的指导下确定建安成本目标；分解成本目标，用以管理各分项工程的支出并控制过程中的变更；遵守全过程预算控

34、制原则：竣工结算不能突破成本目标；对计划外开支建立审批流程及规避措施；对设计变更及现场洽商的签认签要要有估价，并在合理的期限内编制出报价；与成本目标管理配套实行限额设计以及限额变更；在资金调配上与总承包保持沟通，整合实力共同抵御市场风险保证顺利施工；制定奖励措施，鼓励参建各方提出降低成本的合理化建议；与施工方共同制定业主供货的使用协议，商定合理措施，降低损耗。成本管理中的总承包职责以丰富的施工经验优化设计图纸，为业主合理地降低成本并分享利益；掌握市场信息，提早广泛地展开材料采购准备；以优质低价的采购，扩大总承包的合同范围；对业主供货要制定措施降低损耗。第三节 技术管理业主职责了解同类项目的技术

35、发展动态，组织研讨会对项目进行优化创新；了解当前施工领域的先进技术，招标中引导总承包在技术上进行竞争和投入；利用合作机会，吸收设计、监理、厂家、施工单位的技术信息，积累数据；结合成本管理，以经济、合理、先进性为原则，从以下四个方面进行技术优化工作：性能不变而使成本下降；成本不变而使性能提高；成本下降同时性能提高；小幅度提高成本而使性能大幅度提高；不断提高产品的技术含量，创造产品价值；集团项目管理部对先进经验在集团范围内进行推广。总承包职责在投标中，拿出先进、成熟、可靠的施工技术针对体现项目特点、解决难点做出承诺；通过进场设计交底会，理解设计理念，掌握设计参数，编制有对应措施的施工组织设计；向业

36、主提出合理化建议，必要时共同研究开发新技术。第四节 环保管理业主职责将环保要求写入招标文件；组织属地管理部门对总承包进行环保交底；结合周遍环境，提前对现场围挡、污水排放、降尘降噪、可施工时间等，要求总承包承诺并对各参建方进行管理。总承包职责与业主签定环保承诺协议；接受属地环保管理并负责落实；监督各方使用环保型施工机械；监督各方使用环保型建筑材料；实行封闭式施工，推行花园式工地。第五节 风险管理业主职责风险预测建设前期，对总承包各项目标的实现条件进行风险分析，列出风险程度顺序；风险预防制定风险规避及预案措施。对能通过调整管理消除其出现可能性的要坚决采取，包括经济性措施、技术性措施和组织管理性措施

37、；对不能消除的伴随性风险要使用有效监控措施； 风险处理启动风险预案，及时采取补救措施并防止次风险的连锁反应；损失分析分析事故或损失的危险性，评估损失报表，判断责任方及应承担方，总结教训补救损失；公司坚持签定合同再施工，以法律手段保证合同的正常履约，防范风险；签定合同前要对对方进行考察甄别；监督并支持总承包设立农民工工资保证金；公司进行必要的投保；公司要对建设的全过程实施监控，驻场代表发现各种问题隐患要早报告早解决；保修期满前，要落实遗留问题的解决，避免保修期过后的纠纷。总承包职责按规定预备农民工工资保证金；健全合同管理，消灭施工纠纷；严格执行施工组织设计，发现隐患及时整改；接受政府部门、监理管

38、理，落实要求；严格筛选劳务分包、材料商，多备渠道；提高管理素质，合理安排现场施工生产。第四章 信息化管理第一节 施工进展信息业主职责项目启动后立即建立信息体系，实现设计资料、各项规定手续，项目组织设计、会议记录、报表、项目月报、交往文件等信息共享，能完整看到项目的各个环节；对比分析信息，供决策层和管理部门随时查询项目数据资料，及时了解掌握实际偏差，便于决策；建立便于检索使用的系统化数据库，并将原始数据加工成可比数据；要求设计单位提供电子版图纸；将直接分包等资料管理及时汇入总包管理体系；按期整理统计，提供动态信息。总承包职责如何发挥总包企业作用，做好工程的信息化管理；及时掌握政府相关政策要求；对现场实际情况、变更情况及时输入；对市场变化情况及时输入。第二节 造价成本信息业主职责集团成本管理部建立 成本管理系统计算机网络，统一设置成本核算对象和成本科目，建立管理台帐；与财务管理联网对应，对动态成本进行实时监控；成本信息进数据库，供今后分析参考。总承包职责向业主提供与项目有关的市场价格信息；按照业主的格式要求，对计量支付变更洽商及时报审。第五章 廉政要求双方的责任应