大型房地产公司2009年度某项目部门总结_secret

1、PAGE PAGE 72009年部门总结 *二期项目部*二期BC组团项目部在公司领导的关心和指导下，通过项目部全体成员的共同努力及各参建单位的积极配合，B区10栋住宅楼主体建设已达销售条件，C区8栋住宅桩基已施工完成，主体施工单位已进场搭建临时活动房。现将2009工作完成情况、存在的问题及下阶段工作重点、拟采取的措施进行总结汇报如下：一、2009年工作任务完成情况：1、项目规划和施工手续的办理。（1）规划许可证的办理。在解决了*教育审批手续后，和项目发展部一起督促设计院经多轮修改，完成了市规划局信息中心的图纸审批。同时，预知规划许可证办理过程可能存在的阻碍，提前请公司领导出面公关，于7月20日

2、顺利取得规划许可证，为项目招投标和施工许可证的办理争取了时间。（2）招投标和施工许可证的办理。提前与建设局沟通，成功的退避了桩基提前施工的罚款。协调招标管理部门，争取了提前开标的时间，并提前取得了中标通知书，于9月15日完成了施工许可证的办理。2、B区201-210号楼主体施工。（1）提前进行桩基开工。在开工手续不到位的情况下，积极协调建管部门超常规运作提前进行桩基施工，为主体施工预留了时间。并在办理招投标和施工许可证期间穿插进行了临时办公室、工人生活区的搭建、临时用水用电的安装工作及桩基检测工作为9月17日桩基一次通过验收创造了条件。（2）提前做好技术准备工作。总结以往项目的经验，克服项目部

3、人员不足的实际情况，在长达2个月只有2个人及目前4个人的情况下利用周末加班加点提前完成了14份合同和招标文件、20种施工材料的确定、处理了120个施工及图纸的问题，辛勤工作保障了工程顺利进行。（3）针对航建项目部在文明施工方面一贯的通病，多次要求并协调航建公司领导，在经过一个月的集中整治，在安全生产及文明施工方面有了很大的改观。（4）积极采取措施解决劳动力不足问题。鉴于航建劳动力不足导致进度滞后问题，项目部提出了三方面要求： = 1 * GB3 要求四个标段统一调配劳动力 = 2 * GB3 要求在*等其它航建工地调配劳动力 = 3 * GB3 要求监理定期核查劳动力人数，同时请公司领导出面与

4、航建领导进行协调，经过努力现场劳动力有了很大的改善，基本满足了施工需要，11月份进度有了很大进步。（5）提前进行204号楼样板房砌筑工作。为配合销售在主体未完工验收的情况下，与有关职能部门协商，先进行样板房的施工工作，保证了营销部样板房顺利交工。 二、存在的主要问题及不足：1、对总包航建的工程管理不到位。为了使集团产业链做大做强，B区项目选航建为工程的总包方，总包的经济和管理实力又很弱，在劳务分包方面均把经济利益最大化放在首位，造成施工期间劳动力不足，项目部对航建劳动力的选择要求力度不够。2、总包合同以暂定价格签定，施工单位以资金有压力为由，往往推翻原来签合同时的承诺，对公司要求的限价工程、材

5、料等有抵触情绪，再次收取供货商的配合费，影响工程进度，加大了现场协调量。3、现场管理人员新、人力匮乏。项目开工初期有大量的合同、招标文件、图纸问题需要处理，本项目部前期仅配备了2名现场管理人员且有1名后来辞职，新聘员工对公司工作流程、管理规定和人员均不熟悉，导致处理合同、招标文件等内业工作效率不高，整个项目部人力严重不足。 三、2010年工作重点、难点及目标 （一）、工作目标 1、B区住宅201-210号楼（可售面积3.42万方，合同工期331天，预计年内结传）。（1）203、204、206号楼计划于2009年11月15日结构封顶，201、208、205、207、210号楼计划于2010年1月

6、前结构封顶，202、209号楼计划于1月底结构封顶，（2）2010年4月整体完成内外墙粉刷，7月中旬完成外架拆除，启动规划验收协调，11月底竣工验收。 2、C区住宅301-308号楼（可售面积3.34万方，合同工期400天）（1）301-304号楼（11层）计划于2010年2月完成基础结构施工，按每月四层，屋面算一层考虑，5月初主体结构施工至八层达到预售条件，6月初主体结构封顶，10月底完成外架拆除，启动室外管网施工，12月单体工程收尾。（2）305-307号楼（18层）计划于2010年3月份完成基础结构施工，按每月四层，屋面算一层考虑，6月中旬主体结构施工至十层达到预售条件，8月底完成主体封

7、顶，12月份完成砌体及楼地面施工。（3）308楼计划于2010年3月份完成基础结构施工，5月初完成两层结构封顶，8月完成单体竣工。（二）、工作重点及难点1、B 区装修工程及销售样板区工程装修质量的好坏是业主对我们工程质量最直观的判断，且其工序繁质量通病多因此是我们下步控制的重点。施工前督促监理针对质量通病拿出预防方案，要求施工单位合理安排好工序流程，对各道环节制定相应的技术要求和措施要求，确保本装饰工程达到预期的质量标准和目标。为了确保项目开盘能有好的销售前景，提前协调好销售样板区各工种施工作业面，理出合理的工序，启动该区域中各种材料的选择，队伍的确定，对为抢工期颠倒施工工序的，细化技术控制方

8、案，对因绿化先形成，水电气后施工造成无法避免反复施工，力争将损失控制在最低。2、B区防水工程建筑防水对建筑工程的使用功能起着至关重要的作用，对常见的四漏（屋面漏、厕浴间漏、外墙体渗漏、地下室漏）要重点控制。进场材料抽样送检，保证每批进场材料的质量；对基面处理实测实量，保证防水层施工条件；卷材铺设要弹线定位，保证搭接尺寸准确；采用单位面积用量控制法施工，保证涂膜厚度均匀等。3、B区室外管网工程 由于室外管网施工涉及到排水、消防、燃气、电气的安装以及路面、绿化景观的建设，交叉施工多，协调工作量大是下部工作重点。需提前充分考虑各方面因素对施工造成的影响，做好施工前人力、材料的准备工作并应对各工种作业

9、时间顺序及同土建施工的配合进行总体规划和布署，提前做好与垄断行业的沟通工作，加强现场管理协调力度，确保工程如期完成。4、C区主体工程充分发挥工程监理的监督作用，细化监理规划，减少工程质量通病的发生。 同时要求C区建设单位熟悉施工图纸，编制详细施工组织设计做好技术交底、人员材料机械设备准备工作，为主体施工做足准备工作。 四、下一步拟采取的措施及方法：1、总结好B区施工管理中遇到的问题，并将问题归类分析，避免C区中再次出现同样的问题，在对施工单位劳务分包、文明施工管理多做要求。对于好的经验加以改进，提高工作效率。2、合理编排计划，充分考虑材料选择、单位选择、单项工程验收、交叉施工等因素。合理安排工

10、期，并确保计划实施的连续性、紧凑性和均衡性。制定考核规章制度，强化计划管理，督促各方按制定的计划执行。3、工作有提前量，提前催促项目发展部、成本合约部完成装修材料、室外管网材料的选型定价工作。提前介入水、电、气等垄断行业的报装设计工作，并提前作好协调工作。4、督促监理落实施工技术交底工作，对外墙、窗台渗水，屋面、厨卫漏水做到施工前充分交底，材料进场充分检测，施工时严格管理，试水时加强抽检。坚持以事前控制和事中控制为主，加强施工质量的过程控制、验收控制，提前订立质量预控方案,质量目标，对监理及分包单位明确目标、验收标准等。针对施工单位在B区出现的质量通病提出的防治措施，开展工程质量分析会、质量现

11、场教育会，杜绝C区再出现类似问题。5、加强部门内部员工的培训，培训公司制度，程序文件使之能尽快融入公司。对新聘员工采用“老带新”，组织学习公司程序文件和质量手册明确其岗位与职责，使其尽快熟悉公司工作流程，迅速完成有机整合。加强成本控制的业务知识的学习，强化一线管理人员的成本意识，加强廉政教育，提倡廉洁自律，遵守职业道德。6、加强部门的管理，完善部门考核体系，责任到人，落实奖惩。制定详细的部门考核体系，规范现场管理人员的行为，定期对员工工作进行考评奖罚，强化责任意识，建立一支高效、有力的项目管理团队。 五、对公司后续发展的建议和意见：1、加强成本的前置管理，明确各部门在成本控制各个阶段的责任。施

12、工图纸出来后，应做出相应的预算，目前各项目虽都下达了项目成本，但不管是单体和室外工程的预算成本均是估算得出，在后期的控制中往往造成招标或决算价款偏离预算成本，这样估算的项目成本不管是在开盘定价、测算收益都不能给公司领导提供准确的决策依据。建议公司每个项目在施工蓝图出来后，聘请相应的预决算公司对图纸进行详尽的预算，为签订合同、开盘定价、测算收益提供准确的依据。若项目的预算成本详尽准确，才能减少项目部因施工单位因合同暂定价过低，回款过少窝工的协调工作。同时在后期项目成本评价中，对各环节成本控制的部门有个客观的评价。 2、增加项目部人员配置。以我项目部为例，现开工18栋，面积6.7万方，现场管理人员除了在现场管理协调、质量监督、计划考核，一个月