绩效管理咨询式培训(赵安信)

1、 绩效大讲堂 2013年12月20-21日绩效管理咨询式训练营主讲嘉宾介绍赵安信老师绩效管理训练营1、绩效考核那是人力资源部的事情，跟我们部门不搭界；2、我们的绩效管理就是考核，一考核完大家就没事了；3、考核不就是扣钱，大家一提考核兴致都不高；考来考去，好麻烦，都那么熟了，又谁不了解谁呢；4、绩效考核不就是那么回事，也影响不了我什么利益；5、老总一阵子抓一下，大家就认真一下；不抓就那么回事儿了；绩效管理存在的现象6、考核的人都是当官的,他们怎么说就怎么是了,我们听着；7、我也希望很好的交流一下员工的绩效问题，但是真地谈起来好像没什么可谈的，你说怎么办？8、我们老总跟我谈绩效，谈着谈着就变成了他

2、的演讲会了，讲得还是那一套；9、考核的流程我们也有,但是经常是走形式,大家都麻木了；10、绩效面谈？没听说过，我们发完奖金就考核完了；绩效管理存在的现象绩效管理存在的现象11、考核方法不就是360度，还有BSC，KPI吗，流行什么我 们就上什么；12、绩效考核真好，什么都可以放进去考核，管理省心了；13、绩效指标确定好办，百度一下，大把绩效指标库，弄几 个就好了；14、绩效指标到底怎么提取，我头都大了；15、绩效奖金把工资加一点，一部分基本工资，一部分考核工资不就完了吗。理念打通知识掌握工具正确为何要做如何做用什么做为什么会出现上述情况成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI

3、考核表的技巧33绩效管理相关知识31目 录企业有这种现象存在吗？做与不做一个样！做多与做少一个样！做好与做坏一个样！沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？为什么？案例思考一 在一家服装厂，小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。 年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老

4、家种地了。看看一天的对比员工 A员工 B产量件6件/小时 8 48件产值元48件50元/件2400元成本元48件7尺/件5元/尺 1680元质量%90%价值元240090%1680480元产量件4件/小时 8 32件产值元32件50元/件1600元成本元32件5尺/件5元/尺 800元质量%95%价值元168095%800796元796480316元价差案例 思考二 张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交 。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。 张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到

5、，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。08年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？请你做主管考核项目考 核 内 容标准分值主管评分工 作态 度把工作放在第一位，努力工作 对新工作表现出积极态度 忠于职守 对部下的过失勇于承担责任 15业 务工 作正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划 按照员工能力和个性合理分配工作 做好部门间的联系和协调工作

6、 工作中保持协作的态度，推进工作 20管 理监 督善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 注意对下属工作的检查 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 在人事安排方面下属没有不满 20指 导协 调经常注意保持下属的工作积极性 主动努力改善工作环境的提高效率 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 15工 作能 力工作业绩达到预期目标或计划要求 工作潜力大30总评分100结论 考核不是万能的，没有考核时万万不能的。不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的考评结果，有截然不同的命运。 选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用

7、4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目 录 第一篇章概念篇-绩效管理知识一、绩效定义绩 效 绩 效 绩就是业绩 工作的结果 效就是效率 工作的过程结果 =结果 =输出？结果就是满足客户需求的一种价值，并且是客户愿意花钱来交换。绩效考核中应该警惕三种假结果态度结果职责结果任务结果我们应该有的理念员工不做结果，企业承担后果上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是获得报酬的原因。能力问题-做不出结果认知问题-不懂得结果态度问题-不愿意做结果动力问题-做不好结果认识问题能力问题动力问题态度问题结果不做结果的根源是什么？二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的

8、过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。 就目标及如何达到目标需要达成共识。 绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理绩效考核（绩效考评）一个完整的管理过程绩效管理过程的一个环节侧重于能力的提高和绩效改善侧重于员工绩效的判断和评估伴随管理的全过程只出现在特定时期侧重于事先的沟通和承诺侧重于事后的评价 绩效反馈 绩效考核 绩效辅导绩效计划三、绩效管理与绩效考核目标分解计划设计关键指标监控执行有问题没问题指导培训激励培

9、养淘汰PDCA战略目标4、绩效体系设计绩效辅导招聘依据晋升降级依据培训依据薪酬和奖惩依据 完成目标绩效目标绩效作用改善方向五、绩效管理对企业的作用一把量尺一台监视器一台发动机一个指挥棒绩效管理一把量尺:对员工工作公正的评价;一台发动机:让员工不得不干;不断有动力干；一个指挥棒:让员工往东,他不能向西;一台监视器:最快最及时发现企业问题。绩效的“四个一”一把公平公正的量尺序号姓名考核分数排名绩效工资表扬与批评1李一120分15000元大会介绍成功经验,领导特殊嘉奖,并报纸.海报公布;2马二100分23000元大会介绍成功经验,并报纸.海报公布;3刘三9032700不表扬.不批评4阿四884不表扬

10、.不批评5王五8052400不表扬.不批评6杨六756不表扬.不批评7秦七7072100不表扬.不批评8魏八5580大会点名批评,自我检讨,9赵九4090大会点名批评,自我检讨,并在报纸.海报公布;一台让员工不得不干的发动机序号姓名考核分数排名绩效工资表扬与批评1李一120分15000元大会介绍成功经验,领导特殊嘉奖,并报纸.海报公布;2马二100分23000元大会介绍成功经验,并报纸.海报公布;3刘三90327004阿四8845王五80524006杨六7567秦七70721008魏八5580大会点名批评,自我检讨,9赵九4090大会点名批评,自我检讨,并在报纸.海报公布;一个指挥棒公司销售额

11、增长5000万销售部增长5000万人力资源保证生产增长5000万财务保证行政保证开发5个新的区域市场(东北.西北.西南等)推出2种新产品新建100个加盟专卖店推行精益化生产新建2条生产线招聘培训50名销售经理.生产工人100人推行全面绩效考核财务数据核算到部门和分公司准备1.5亿资金宿舍与后勤改革社会化增加食堂就餐人数和班车数量一台监视器序号部门考核项目考核分数问 题原 因1销售部利润额完成70%高端产品销售量下降品牌塑造2新客户开发量超额28%数量增加大客户量少3生产部门产品质量只完成60%出现3起事故,造成损失五百万;质量体系问题,从新修改流程和标准;4安全事故完成80%发生1起安全事故安

12、全意识差,工人培训问题;5人力资源部门员工流失率超出标准20%销售部门重要干部离职薪酬设计有问题,必须尽快调整;6培训效果只达标70%针对新员工入职培训8财务部门费用额超标30%销售与生产都增加9采购成本超标50%原材料价格涨幅过快绩效管理对企业的作用对美国1000家优秀公司的调查结果表明，绩效管理是他们获得成功的最为重要的关键因素！案例：某重工企业绩效实施后的改变1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离

13、）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）六、绩效管理对员工的作用?绩效管理的六大原则1、权责一致2、量化考核原则3、兼顾公平原则4、有限沟通原则5、全员参与原则6、注重实效原则 第一篇章概念篇-绩效管理责任区分一、主管在绩效管理上的责任根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行绩效面谈；并跟进绩效面谈的后续行动措施；根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。二、下属在绩效考核中的责任与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培

14、训开发计划。执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。三、人力资源部门在绩效考核中的责任制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；确保绩效管理符合制度要求；处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。 各角色责任绩效管理阶段高层管理部门负责人人力资源部或考核委员会员工绩效计划阶段指明公司工作目标,明确立公司发展方向主导绩效管理指标的设置和评议设计、试验、改进和完

15、善绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员制定与部门和公司相对应的岗位工作目标和计划 绩效辅导阶段承担公司发展所必需承担的风险及时、主动告知员工的表现，并给予资源支持和必要的辅导；帮助员工改进工作、提高能力、获得成功督促、检查、帮助各部门贯彻现有绩效管理制度 致力于达成工作目标，以符合公司的要求绩效考核阶段倡导并执行公司文化及价值观给与员工客观公正的评价检查、汇总各部门绩效管理结果，根据绩效管理的结果，提出相应运用建议寻求从主管、同事给予的业绩反馈绩效回顾阶段奖励和鼓励员工的出色工作，挖掘和培养公司未来的高层管理者员工绩效改善的责任者收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资

16、料，提出改进方案和措施学习新的技能以提高自身能力适应公司发展的要求具体各阶段各角色的责任 第一篇章概念篇-绩效考核的方法目前常用的绩效考核方法（一）员 工360度考核绩效考核方法（二）BSC平衡计分卡战略目标财务维度Financial顾客维度Customer内部运营维度Process学习与发展维度L & G绩效考核方法（三） 关键业绩指标（KPI-Key performance ndicaiton) 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 成功

17、实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目 录绩效管理成功的“ 1-2-3 法则” 一个核心： 以目标为核心。 绩效管理是“一把手工程”。 目标能把人的潜能释放出十倍；几十倍甚至一百倍!绩效管理成功的“ 1-2-3 法则” 两大关键（责、权明确）： 1、清晰的业务流程其中最关键的是数据化体系的建立。2、清晰的责任体系完备的部门责任体系和岗位说明书。绩效管理成功的“ 1-2-3 法则” 观念要正确培训宣传到位过程控制严格领导的直接参与和推动 。各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行

18、最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！对公司流程要熟悉，对岗位职责要了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。三大关键：没有过程，就没有结果，过程决定结果绩效管理流程绩效考核知识培训部门行动战略研讨岗位绩效考核表研讨绩效管理手册制定企业战略与年度目标研讨部门绩效考核表研讨绩效考核模拟绩效考核修订绩效考核运行成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目 录绩效考核的两个难点绩效考核表的设计绩效结果的运用第二篇章技巧篇牛肉面的故事 南京珠江路上的“老兰州牛肉面馆”改成了“山西刀削面”，招牌换了但老板没变。经常来这里

19、吃早餐的陈总有点奇怪，问老板“为什么日进斗金的牛肉面生意不做，反而更换了门庭做起了利润并不丰厚的削面生意？”老板感慨颇多。 “人心坏呢！”老板说。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。 开始的时候想,为了调动师傅的积极性按销售量提成，一碗面师傅提5毛。牛肉面的故事 但是他发现自己的收入与销售数量直接相关，于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人”，“一碗面才四块，我本来靠的就是薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚个屁啊！” 后来看看这样实在不行，钱全被他赚去了！我就换了另一种分配方式，给他每月较高的固定工资，国家也不是高薪养廉吗！我猜想这样他不至于多加牛肉了吧？因为销售量与他的收入没

20、有直接关系。”但你猜他怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里少放牛肉，慢慢把客人都赶走了！” “这是为什么？” 陈总也有些激动。 牛肉面的故事 牛肉的份量少，客人就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡。他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲，那里还管你赚不赚钱呢！” “后来我考虑固定工资与利润分成相结合的方式，但总是谈不拢。他考虑的是你一袋面进价多少钱，卖了多少钱，根本不考虑我还要投入房租、桌椅板凳这些费用，后来好说歹说他多少接受了这些也要考虑进成本。但是，餐饮这个行业，过两年就要一小装（修），更何况这个店子我是从别人手里接过来的，转让的时候就花了我5万多块钱啊。这些费用又该怎么分摊？” 结果一

21、个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。 牛肉面的故事（方案研讨） 1.将两种方案进行折中，即底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂的多放牛肉； 2.后来又将第一条否定。问题是每碗的利润界定后怎么个分配？一碗面能挣多少是瞒不过师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的平衡涉及到一个复杂的函数问题，说不定还要用到博羿论； 3.参考社会上的平均工资和小店的盈利水平；结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）综合评定。具体细节很难达成一致。牛肉面的故事（方案研讨） 4.把面馆承包给

22、大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去，当师傅积累了创业所需要的资金的时候，也许下课的就是老板了。提出这个方案的人都觉得脸红，再否定！ 5.制定SOP（标准操作规程），包括面条的量，水的量，肉的量等进行明确规定，制造方法、工艺也总结后规范操作，由老板进行管理监督。但是小小一个面馆用得着搞得如此复杂吗？绩效考核表（样表）2010年部门绩效考核表部门/岗位/姓名：营销部 表单编号：KPI-BM-01类别序号关键绩效指标指标定义/计算公式目标值权重评分标准考核周期数据来源实际达成数加减分项目 得分定量1订货额2010年6月30日前完成年度订货的总金额3.5亿30%每高100万加5分 每低100万扣2分

23、年2货款回收额年度回收货款之和2.5亿20%每高80万加5分 每低80万扣5分年3销售产值年度销售产值之和2.5亿10%每高80万加5分 每低80万扣3分年4交期达成率按期交货合同数/应交货合同数60%10%每高1%加5分 每低1%扣5分年5新增客户数全年新增客户数（注：客户订单要求10万）510%每增加1个加10分 每少一个扣20分年6核二、三级压力容器订货量核二、三级压力容器订货年度订货台数0台10%有订单本项得满分 每增加1台加10分年定性7营销管理体系建立与运行建立完整的营销管理体系并严格执行很好5%很好100分，较好80分，一般60分，较差40分，很差20分年8营销团队建设打造优秀的

24、营销队伍提高营销工作质量和效率很好5%很好100分，较好80分，一般60分，较差40分，很差20分年评估人建议：总分评估人： 日期：批准人： 日期：填表人： 日期：设计KPI考核表的六大技巧绩效考核表目标的确定指标的设计权重的设计评分标准定量定性的比例考核周期的确定指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧一、指标名称如：销售额 回款率 市场占有率 产量 产品合格率 设备保养率 设计通过率招聘达成率 培训合格率 报表准确率采购达成率 帐物符合率 报表提交及时性 二、指标的种类数量 比率增长率 时间 指标种类如产量10000台如

25、合格率98%同比增长8%报表提交18日前 门从哪儿开，人从哪儿走三、指标设计的重大意义四、完整绩效指标需要回答的十大问题 第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，设立这个指标的定义是什么？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 第六，所需要的数据从何而来？ 第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 第八，统计的周期是什么？ 第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？ KPI指标体系建立的相关统计分析表格(样表)指标名称指标编号版本号计量单位指标级别统

26、计周期指标定义设立目的计算公式相关说明原始报表统计维度数据输入部门数据输出部门指标责任部门 案例：产品一次合格率指标名称产品一次合格率定义产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立目的反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平主责部门生产部计算方法一次合格率=1(月不良产品量月产量)100%数据来源质检部数据核对质检部相关表单品管检验记录表统计周期每月一次报送部门总经理办公室报送时间每月5日前报送上质量情况五、KPI指标的四大来源目标 职责 短板 变革方向 1.公司分解到该部门（岗位） 的目标是什么？2.该部门（岗位）最 重要的职责是？3.该部门（岗位） 的最

27、急需改善管 理短板是？4.最希望其改变的是 木桶原理六、获得KPI指标的四个维度 KPI指标四大维度数 量质 量成本时间七、选择指标的四大原则对公司效益、效率影响很大改善潜力大波动比较大绩效差距比较大12433八、指标数量如何确定 3-5个为宜 一般不超过7个80/20法则一般不做调整，但根据其工作重心的转移可以进行调整。九、指标是动态的还是不能修改？十、指标设计注意点结果性指标和过程性指标的区分与运用对公司而言，部门结果是过程性指标，对部门而言，岗位结果是过程性指标。对岗位的KPI选择结果性指标,定性考核选过程性指标。对新员工可以过程性指标多一点，结果性指标少一点。十一、如何区分定量与定性指

28、标？1、定量指标主要关注业绩指标即KPI;2、定性指标主要关注过程业绩指标即KBI; 2.1定性指标一般从重要的岗位职责和企业的核心价值观提取。 2.2定性考核指标分类：含糊指标，量化指标，根据企业管理特点和职务特点选择。十一、定性指标（过程指标）设计序号 考核指标 考核目的目标考核办法性质1 销售额为企业创造的价值结果指标2客户拜访量每月至少拜访20个,并填写客户档案;目的员工工作态度;20个每少一个扣一分过程指标3客户分类A.B.C.D各类客户数量和比例;目的是拜访客户方法;A类客户拜访率100%每降低1%扣1分过程指标4客户档案和每天工作记录准确了解员工工作,防止风险和客户流失;工作记录

29、22份每少一份扣1分过程指标思路:过程是结果的保证! 没有每天的勤奋,哪有月底的结果?样本海尔序号 考核指标 考核内容性质1 销售额为企业创造的价值结果指标2客户拜访量每天至少拜访2个,并填写客户档案;目的员工工作态度;过程指标3客户分类A.B.C.D各类客户数量和比例;目的是拜访客户方法;过程指标4客户档案和每天工作记录准确了解员工工作,防止风险和客户流失;过程指标5学习培训2次接受产品知识和销售技能培训,并通过公司考试合格!每少一次培训扣5分，不合格扣2分一次保障指标6客户反馈与投诉客户投诉为0,满意度反馈为90%;出现一次投诉扣10分，满意度每降低5%扣1分保障指标思路:销售素质和能力的

30、培养! 客户满意!十二、定性指标（保障指标）设计样本海尔海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）序号考核指标考核结果1领导稿件修改不超过1处(千字文稿)得100分2 领导稿件修改不超过1处;并且领导满意,批示很好;(千字文稿)得150分3领导稿件修改在23处;多出一处扣掉10分;(千字文稿)得8090分4领导稿件修改在4处以上;(千字文稿)得60分5领导根本不用稿件,或者是批示是很差;0分样本海尔管理人员定性评价表 姓名 职务 部门 考核期 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。评价维度权重评价因素描述自评上级评价决策与 授权301. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位

31、，并为企业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价)2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责4.适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制计划与组织301.将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整指挥与 指导201. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量3.通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率

32、4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议学习与创新201能够经常为公司或部门发展提供好的建议2在工作能够不断总结、提高3能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法4利用各种时间和机会提高专业技能周边绩效考核得分=（维度得分）/ 维度数目样本雅戈尔定性考评注意点1、理念上：世界上没有绝对的公平，只有相对公平；2、如果追求公平，定性指标如海尔案例完全量化；3、定性考核要求主管必须养成记录下属绩效行为的习惯。定性根据被考核人的指标的逐渐改善，可以换成其短板层面。十三、定性的指标是动态的还是静态的？十四、定性评定要不要设自评

33、？自我评估的意义1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省。2、能测试出个人对自我评价的态度。自我评估的技巧1、自我评估权重不能高，一般在5-10分左右。2、上级对其自我评价分可以进行调整。3、自我评估的项目分数与上级评估的分数落差太大，可以倒扣分。指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧二、如何设定目标从公司的愿景和战略从可行性分析来规划收集、参考过去的数据与经验建立可衡量的基准值1、如何选择可衡量的基准值首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指

34、标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现2、设置目标的SMART原则S代表具体（Specific）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不设定目标 ；注重完成绩效指标的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可实现（Attainable）R代表相关性（Relevant）T代表有时限（Time

35、 Bound）谁是世上最美丽的女人？世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了50多年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。 1 、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现 。2、智慧考评：（1）学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）

36、知识运用能力。总结：不好定量，就具体化或行为化！3、结果数据由谁提供？ 原则上，数据应该相互监督，本部门提供其他相关部门的数据，如果是本部门自身提供的数据，应由人力资源部或者绩效执行小组成员抽查其真实性和准确性。 数据的提供应附原始报表，不能笼统的提供考核数据。指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧三、权重设计的技巧权重设计的责任区分：部门主管是权重设计的主体。人力资源部是监督者。员工是参与者避重就轻权重避难案例2010年 月岗位绩效考核表 岗位/姓名：总经办-人力资源科-招聘培训专员 类别序号关键绩效指标指标定义/计算公

37、式目标值权重评分标准考核周期数据来源定量1培训达成率实际受训学时应受训学时（每个员工受训不低于10个学时/年，全员平均不低于20个学时/年）100%35%每低1%扣5分月人资：培训实施统计表（月）2招聘达成率到岗人数应招聘人数90%30%每低1%扣5分，每高1%加2分月人资：员工需求表、需求完成统计报表3员工出勤率员工出勤率=实际出勤天数应出勤天数100%97%5%每高1%加5分，每低1%扣5分，低于95%本项不得分月人资科：员工需求表需求完成统计报表4合同签约准时率当月实签合同数/应签合同数100%10%每少一份扣20分月总经办报表定性5临时工作及时完成领导交代的其它事务很好10%很好100

38、分，较好80分，一般60分，较差40分，很差20分月人资科长评估人建议：总分批准人： 日期：评估人： 日期：填表人： 日期：权重设计的原则1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；2、被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；3、岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；4、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；5、每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；也不要太高，一般不要超过35%，否则达不到平衡权重是动态的还是静态的？权重是可以动态的，不同的时期可以根据其工作的业绩进行微调，但不可

39、太频繁。指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧设定五个目标层次：单项零分，甚至整个考核周期零分减分满分加分门槛目标理想目标底线目标惩罚目标挑战目标重奖评分标准方法技巧 案例姓 名：经营2科业务2组（张龙华） 表单编号: 类别序号关键绩效指标指标定义/计算公式目标值权 重评分标准定量1订货额当月订货额565万元35%在500万的基础上，达到为满分，每增加25万加5分，每低25万扣5分，低于400万本项不得分。2货款回收率实收账款/按合同当期执行进度应收款90%20%在88%的基础上，每高1%加5分，每低1%扣5分，低于85%

40、本不得分。3有效客户资料收集收集准客户信息1个10%有1个为满分，没有为0分，每多1个加5分4销售计划达成率实际完成项/计划完成项90%10%每高出1%加5分；每低1%扣5分5客户拜访拜访新老客户的次数1个10%有1个为满分，没有为0分，每多1个加5分，最高分不超过单项分13分定性6基础管理标书、合同的编制、洽谈等工作很好10%很好100分、较好80分、一般60分、较差40分、很差20分7客户关系维护维护好客户关系提高客户忠诚度很好5%很好100分、较好80分、一般60分、较差40分、很差20分评分标准的原则1、对经营、效益影响指标考核要严。2、内部可控指标考核要严，特别是职能部门。3、外部因

41、素影响因素大或多要松。4、部门或岗位可控因素要严。5、部门或岗位不可控因素要松。6、短板项扣分要严。评分标准方法 一、比率法： 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。指标名称数据来源计算方法/标准考核方法定量毛利润部门经营状况一览表 （财务提供） 根据不同的级别确定考核指标.1、毛利润按部门目标的分解达成2、毛利润=应收运输费用-应付运输成本 在当月考核指标的基础上,按目标达成比例作为考核分数. 初中级业务员此项最高分不超过150分. 二、层差法 1、检验及时率95% 基准分100分； 2、95%检验及时率98%，加

42、10分； 3、检验及时率98%，加20分； 4、92%检验及时率95%，减20分； 5、90%检验及时率92%,减30分； 6、检验及时率90%此指标不得分。评分标准方法 三、定位法 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)。评分标准方法 四、约定法NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管

43、理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%评分标准方法 评分标准的注意事项对评分标准中的加减分或目标的把握不准，可以采取的方法：单项分值可以设上限，比如1.3倍，总分数设上限1.2倍。定性评估应避免重人情，轻结果；重苦劳，轻功劳。指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧五、如何设定最佳考评周期 评价周期过长，评价结果会带来

44、严重的“近因效应”。 考核周期太短，将导致考核成本的加大，最直接的影 响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可 能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 不同的绩效指标需要不同的考评周期。如何设定最佳考评周期企业所在行业的特征职务职能类型评价指标类型绩效管理 实施的时间如何设定最佳考评周期 高层管理者 基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 一年/半年中层管理者 以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年/季度中基层员工 关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核 关键业绩指标考核及行为考核 每季度/月作业类员工

45、 部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核及行为考核 每日记录 月度考核指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧六、定量与定性的构成对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。即以定量指标为主、定性指标为辅。对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。定性比例可以大一点，但一般不宜超过30%定性可以根据当月、当季度的一些计划或项目。 成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运

46、用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目 录各考核部门、对象必须根据自身的特点、缺点、难点、重点制定“行动战略”。行动战略包含对每个具体的指标。各用人主管、绩效主管必须对过程进行监控，对行动计划的落实情况进行审查。 一、行动上如何保障绩效管理落到实处（1）2013年 月度绩效考核表受考核部门： 技术副总 表单编号：类别序号关键绩效指标指标定义/计算公式目标值权重评分标准考核周期数据 来源实际 达成数加减分项目 得分定量1研发项目完成个数当期实际完成个数（一个季度）1个30%在1个的基础上，每增加1个加5分，没有不得分季总经理2待处理品的处置待处理品的处置以2013年8月库存为基

47、数（包括半成品、原材料、墨粉）0公斤15%每降低0.5吨墨粉库存量加2分，每增加0.5吨墨粉库存量扣2分（1公斤添加剂=50公斤墨粉，1公斤色料=10公斤墨粉）季常务副总3技术培训课时数每季技术中心主导的技术培训课时数（1小时为一课时）10课时5%每少一个课时扣1分，每多一个课时加0.5分季办公室4老产品的优化改良经公司确认当期老产品的优化改良项数1次10%在1个的基础上，每增加1个加5分，没有不得分季总经理5申请政府补贴或项目申报项目每成功申请一项加5分，价值每1万当月加1分，最多不超过10分季办公室6专利申请当期已受理的专利数量1个10%在1个的基础上，每增加1个加10分，没有不得分季办公

48、室7质量安全事故当月本中心发生安全事故及技术中心自身原因产生的质量事故的次数0次10%300元以下出现一次扣3分，300-5000元出现一次扣5分，5千以上扣5分，当月零事故加2分季办公室定性8日常管理团队建设、检测数据提供的及时性、新产品推广资料、技术支持、安全管理等很好20%很好100分，良好80-90分，一般60-80分，较差40-60分，很差40分以下季总经理评估人建议：总分评估人： 日期：批准人： 日期：填表人： 日期：某公司技术中心考核表技术部2013年行动战略序号关键绩效指标指标定义/计算公式目标值行动战略责任人时间节点检查人1研发项目完成个数当期实际完成个数（一个季度）1个1、

49、制定研发计划徐坤8月底陈全吉2待处理品的处置待处理品的处置以2013年8月库存为基数（包括半成品、原材料、墨粉）0公斤1、技术部提供呆滞品处理计划胡秀娣每月23日之前徐坤2、统计更新每月待处理品的检测数据及应用结果3技术培训课时数每季技术中心主导的技术培训课时数（1小时为一课时）10课时1、制定下半年的技术培训计划（涵盖生产，采购、销售部门）徐坤8月底檀燕芳4老产品的优化改良经公司确认当期老产品的优化改良项数1次1、制定季度老产品优化计划徐坤每季度首月1日陈全吉5专利申请当期已受理的专利数量1个1、制定专利申请年度计划徐坤12月陈全吉6质量安全事故当月本中心发生安全事故及技术中心自身原因产生的

50、质量事故的次数0次1、制定安全培训计划林旭均8月底檀燕芳行动战略某公司采购部考核表2013年 月度绩效考核表受考核部门： 采购部（副部长） 表单编号：类别序号关键绩效指标指标定义/计算公式目标值权重评分标准考核周期数据 来源实际 达成数加减分项目 得分定量1采购申请达成率实际达成批次/申请批次（生产原辅材料和设备配件）100%20%在100%的基础上，每降低1%扣1分月仓库2采购断料次数当月因采购原因造成的生产断料次数0次15%每出现一次不得分，无延误加5分月生产部3原料采购合格率合格数/采购总量97%15%在97%的基础上，每降低1%扣3分，每提高1%加2分月质检部4供应商评估的数量当月评估

51、供应商的数量8个10%每少一个扣2分月采购部5采购付款计划提交及时性每月底提交次月的付款计划表0天5%未提交0分，每延误一天扣2分月财务部6发票提交延误次数付款的当月内发票提交延误的次数1次5%在1次的基础上，每超过一次扣5分月财务部定性7采购成本控制能否采购性价比最优很好20%很好100分，良好80-90分，一般60-80分，较差40-60分，很差40分以下月总经理8日常管理资金的风险控制、采购资料的归档、安全管理、对账很好10%很好100分，良好80-90分，一般60-80分，较差40-60分，很差40分以下月总经理评估人建议：总分评估人： 日期：批准人： 日期：填表人： 日期：采购部20

52、13年行动战略序号关键绩效指标指标定义/计算公式目标值行动战略责任人时间节点检查人1采购申请达成率实际达成批次/申请批次（生产原辅材料和设备配件）100%1、优化采购流程韩雪飞8月底蒋强生2采购断料次数当月因采购原因造成的生产断料次数0次韩雪飞8月底蒋强生3原料采购合格率合格数/采购总量97%1、完善原材料内控质量标准鲍欣豪8月底韩雪飞4供应商评估的数量当月评估供应商的数量8个按原考核标准执行5采购付款计划提交及时性每月底提交次月的付款计划表0天1、财务部制定采购付款计划表谢丽芬8月19日韩雪飞6发票提交延误次数付款的当月内发票提交延误的次数1次有特殊情况经总经理批准某公司采购部行动战略设定奖

53、励机制奖金的来源：开源节流1、采购系统：采购成本的降低2、销售系统：销售费用的降低3、行政系统：办公用品、管理费用如何保障绩效管理落到实处（2） 二、机制上制造部、质量部2012年报废品损失19万*1.5=28.5万，节约15万2012年刀具损耗79万，节约16万2012年油耗(不包含试验用油)37万,总量节约5万2012年客户年度质量考核目标造成的损失、单项产品客户质量损失14万，节约2万2012年三包件返回率56%、返回件及废旧物资实际利用材料金额约20万采购部呆滞品的利用率达到65%以上（制订呆滞品的定义与处理流程）约20万市场部1、2012年物流费用0.77%降至0.7%，约3.5万2、2012年售后服务人员差旅费用0.32%降至0.28%，约1.5万技术部新产品一次合格率50%奖25%，一次合格率100%奖50%，材料费约10万，约3万案例：某公司绩效奖金涉及如节流不明显的如财务、管理部门可参照如下方法绩效 等级优秀（A）良好（B）合格（C）待改进（D）不合格（E）分值 范围9590-9485-8980-8475-7970-7465-6960-6450-5950绩效 系数1.51.41.31.21.11.00.80.60.40推崇：奖的心花怒放，罚的心惊肉跳！避免：不痛不痒，差别太小！奖金设计的建议绩效结果的运用2、绩效对应薪酬