工程项目管理流程V

1、 文件名称Document： 【工程项目管理流程】 文件编码 Reference No.: 【STS/EM01】版本Version: 【V4.0】业务类别 Business Category: 【 技术支援】 生效日期Effective Date：【2002-07-04业务模块 Business Module ：【工程管理 】 拟制责任人Prepared by: 【赖洪强】业务小类 Sub Category of Business【工程项目管理】文件审核人Reviewer: 【王晔】 流程责任人 Process Owner：【何彬】角色 Role：【工程项目管理办、工程管理负责人、项目经理、工

2、程督导、工程勘测/设计工程师、质检工程师、合同管理员、技术负责人】 警示：本文件的最新有效版本保存在文档中心，使用文件时，请直接在文档中心查询，禁止非法复印！ Warning: the lasted effective version of this document is saved at Document Center. Please inquire directly from Document Center when you use this document. No copies are allowed to be made!0 定义 Definition 重大工程：由办事处或北京分部

3、工程管理经理根据合同设备的工程规模、网上地位、技术难度等实际情况并依据工程级别界定原则进行立项申报，并经过产品工程部、工程管理部项目管理办审批通过的工程项目。按级别：重大工程分为公司一级重大工程、公司二级重大工程。按区域：重大工程分为全国性（单一产品、组合产品）重大工程、办事处重大工程。 全国性单一产品重大工程：工程施工范围跨两个以上（含两个）技术支援部办事处行政区域的且产品类别只属于某一个产品线的重大工程。 全国性组合产品重大工程： 工程施工范围跨两个以上（含两个）技术支援部办事处行政区域的且产品类别属于某两个（含两个）产品线的重大工程。 办事处重大工程：工程施工范围只在一个技术支援部办事处

4、行政区域内的重大工程。 产品类别只属于某一个产品线的重大工程称为办事处单一产品重大工程。 产品类别属于某两个（含两个）产品线的重大工程称为办事处组合产品重大工程。1 目的 Objective 所涉及业务的使命指导公司各级工程管理人员及项目经理进行重大工程的项目管理工作，明确重大工程项目管理相关人员职责，使重大工程能够顺利实施，达到提高工程效率、质量和客户满意度的作用，创造我司的服务品牌和服务优势。业务目标1、提升重大工程服务客户满意度；2、控制和达到项目管理的成本、进度和质量目标；本流程对上述目标的贡献1、明确各岗位职责，明确各部门职责，明确重大工程项目管理各环节操作办法；2、指导工程项目管理

5、行为，保证重大工程实施和管理按照规范进行，提高工程管理效率、降低工程施工中存在的风险，提高客户满意度；2 KPI指标 KPI Index 无3 适用范围 Scope 流程起点接收购销合同信息流程终点工程项目初验、决算评估业务范围1、技术支援国内工程服务合同交付的项目管理业务过程；2、勘测设计、设备安装、质量检查等流程是该流程的子流程；适用范围1、重大工程严格执行工程项目管理流程V4.0。其他工程参照执行工程项目管理流程V4.0。 2、各办事处、技术支援北京分部、产品工程部、项目经理、工程管理部工程管理人员。4 相关文件 Correlative Documents 文件名称文件编号重大项目技术支

6、援部售前支持流程STS/EM07投标业务流程3/CR-MSM0800工程合作（发包）操作流程STS/CM05订单作业流程3/CR-QAS003工程勘测业务流程 STS/ ED01无线网络规划流程STS/TS-3006硬件设计及工程文件随机发货流程STS/ ED02数据设定业务流程STS/ ED03无线网络优化流程STS/TS-3007设备安装流程STS/ EM03办事处工程质量检查流程STS/ EM05公司工程质量检查流程STS/ EM045 输入 Input 输入类型输入名称内容简述上游来源接口及提供者上游来源接口流程名称启动输入合同信息市场签订的购销合同市场营销人员投标业务流程售前支持总结

7、报告售前支持（工程与服务部分）总结工程与服务售前支持工程师重大项目技术支援部售前支持流程过程输入工程勘测通知单工程勘测任务指令定单管理工程师订单作业流程勘测报告勘测工程师工程勘测后形成的文档勘测工程师工程文件系统设计后形成的工程文档系统设计工程师数据设定文件系统设计后形成的数据设定文档系统设计工程师6 输出 Output 输出名称下游接口及用户重大工程立项申报表工程管理部重大工程立项通知单工程管理负责人、项目经理项目任务书项目经理项目组任命名单项目经理项目策划报告项目组项目策划评审表项目经理工程施工方案(含计划)工程督导项目阶段总结报告工程管理负责人项目预算决算表项目组项目总结报告项目组项目评

8、估报告项目组7 角色、职责及特殊技能 Roles, Responsibilities and Special Skills 角色名称职责特殊技能要求工程项目管理办工程项目管理办目前是工程管理部项目管理办：负责全国重大工程运行管理工作，指导项目经理开展项目管理，监控全公司重大工程的实施过程和效果，对总体实施效果负责；工程管理负责人办事处工程管理负责人是工程管理经理：负责办事处内重大工程的管理工作，支持和指导项目经理开展项目管理，监控重大工程的实施过程和效果。重点负责办事处内跨产品重大工程的实施管理，并确定项目经理。 同时为跨办事处工程（全国性单一、组合工程）项目经理提供协助支持。 负责办事处内重

9、大工程合作的招投标，负责对合作单位工程管理责任人进行管理监控。办事处产品线工程管理负责人是产品工程组长：协助办事处工程管理经理工作，负责办事处内本产品重大工程的管理工作，支持和指导项目经理开展项目管理，监控本产品重大工程的实施过程和效果，重点负责办事处内本产品重大工程的实施管理。公司产品线工程管理负责人是产品工程部：负责本产品的重大工程管理工作，指导项目经理开展项目管理，监控重大工程的实施过程和效果。重点负责本产品跨办事处重大工程（全国性单一产品工程）的实施管理，并派遣项目经理。 同时为涉及到本产品的跨产品项目经理提供协助支持。 负责本产品跨办事处重大工程（全国性单一产品工程）合作的招投标，负

10、责对合作单位工程管理责任人进行管理监控。北京分部工程管理负责人是北京分部工程管理经理：重点负责跨办事处跨产品重大工程（全国性组合产品工程）的实施管理工作，并派遣项目经理。同时为跨办事处工程（全国性单一、组合产品工程）项目经理提供协助和支撑平台。 负责跨产品跨办事处重大工程（全国性组合产品工程）合作的招投标，负责对合作单位工程管理责任人进行管理监控。 项目经理负责重大工程项目管理和重大工程项目管理系统管理工作。包括筹建工程项目组、进行工程项目策划、工程计划组织、工程成本管理、项目资源管理、工程进度控制、工程质量控制、重大问题处理，项目进展汇报、工程合作方管理、组织协调项目组以及用户和公司内部相关

11、部门工作等。项目经理对项目组成员在项目实施过程中的工作业绩有考评权，对工程项目的质量、成本、效率、工程满意度负责，是该工程项目的第一责任人，在授权范围内有权利调动一切可利用资源，保证工程项目的顺利实施和项目目标的实现，向用户、市场提供良好的工程服务。分项目经理主要出现在全国性工程中。协助项目经理进行重大工程某一部分（或区域）的分项目管理工作。包括：及时向项目经理通报工程中出现的问题及工程进展情况、督促分项目组组员贯彻执行项目组规章制度、进行分项目的工程成本管理、项目资源管理、工程进度控制、工程质量控制、重大问题处理，该工程合作方管理、组织协调项目组、用户和公司内部各相关部门等。是分项目的第一责

12、任人。技术负责人协助项目经理进行重大工程项目管理工作，负责本项目的技术方案、技术质量和技术支持工作。包括：合同技术方案分析、数据采集报告、工程安装数据配置规范、设备改造与升级规范、初验/割接方案制作及审核、客户需求谈判与技术问题澄清、工程技术重大问题处理、项目组员工培训与用户维护培训教材、公司技术承诺跟踪管理、工程软件质量检查等，是该工程项目的技术第一责任人，保证工程的顺利实施和项目目标的实现，向项目组提供良好的工程技术服务。工程督导是工程安装现场的第一责任人，对工程进度、工程质量、工程效率负直接责任，同时负责整个工程的现场管理、按照设备安装流程进行工程安装及调试工作，并及时向项目经理、分项目

13、经理、技术责任人、施工经理等通报工程中出现的问题及工程进展情况。 施工经理：具体负责工程项目施工阶段的组织工作。在普遍情况下，施工经理和工程督导的角色和责任是一个主体；当工程中大量引入合作资源、一个局点有多个工程督导、一个项目有多个区域工地等情况下，项目经理可以根据需要从优秀工程督导中任命施工经理，加强现场施工小组的管理和计划工作。工程勘测工程师负责安装环境一次检查、工程勘测，用户工程准备指导书发放并指导用户进行安装条件准备。工程设计工程师按项目经理的要求（或在开工前 10天）提供完整、规范、正确的工程设计文件。质检工程师质检工程师指办事处硬件督导和产品线软件高级督导，分别负责办事处硬件和本产

14、品软调的工程质量检查。合同管理员合同管理员指办事处订单管理工程师：负责合同信息传递、生产备货进展情况的跟踪及通报、货物信息的及时传递（包括发货信息、到货信息、缺货信息），并负责合同问题和货物问题的处理及跟踪落实。8 流程图 Flow Chart 见附件1.19 流程说明 Instructions of Process 活动编号活动名称执行角色输入及上游提供环节（可选）活动内容输出及下游接收环节（可选）模板/标准/工具1判断是否是重大工程项目工程管理负责人合同信息(售前支持总结报告)（1）对于办事处内的工程，由工程管理经理根据市场营销人员提供的合同信息，结合工程级别界定原则，与销售项目经理或销售

15、主管共同审核合同设备的网上地位、市场重要性、工程实施难度等情况，判断是否是重大工程。若不是，参照执行工程项目管理流程对工程实施进行管理。（2）对于跨办事处的工程，由技术支援北京分部或合同签定地办事处（除北京外）进行判断。 同时工程评审责任人（合同签定地工程管理经理或商务处相关人员）在工程评审时将合同信息通报各产品工程部、公司工程管理部、合同执行地工程管理经理。无工程级别界定原则2填写重大工程立项申请工程管理负责人无（1）对于办事处内的重大工程，由工程管理经理推荐项目经理人选，并填写重大工程立项申请表报公司工程管理部；（2）对于跨办事处的工程，由技术支援北京分部或合同签定地办事处（除北京外）进行

16、申报。（3）对于办事处内的重大工程由工程管理经理在办事处内部人员中推荐项目经理，优先考虑高级项目经理产品工程组长或工程经验丰富的工程师。对于跨办事处的重大工程由公司工程管理部在公司范围确定项目经理人员，优先考虑专职项目经理。（4）对于承担重大工程施工的合作方，需要仿照我司成立工程项目组、确定项目经理予以保证，同时工程管理经理负责对该工程提供支持和指导，我司不再任命项目经理；（5）要求工程管理经理及时进行重大工程立项申报，立项申报的时限要求为不得晚于合同签定时间一周。 具体参见工程级别界定与项目立项更改审批操作指导书。重大工程立项申请表工程级别界定与项目立项更改审批操作指导书、重大工程立项申请表

17、3审批重大工程立项工程项目管理办重大工程立项申请表（1）公司工程管理部与各产品工程部进行协商，依据工程级别界定规则确定是否作为重大工程立项。审批通过的工程将确定重大工程级别和项目经理人选，并向相关部门和项目经理发送重大工程立项通知单，做为重大工程正式立项通知；。（2）审核未通过的工程，参照执行工程项目管理流程对工程实施进行管理。（3）无论审批结果如何，工程管理部都应及时将审批结果回复申报部门。（4）对于已经审批立项的重大项目，此时重大工程项目管理系统生成一条该项目的信息记录，需要项目经理及时对该信息进行项目信息和档案的刷新。重大工程立项通知单工程级别界定与项目立项更改审批操作指导书重大工程项目

18、管理系统4签发项目任务书工程管理负责人重大工程立项通知单（1）办事处内的重大工程，由工程管理经理根据合同实际情况，在施工周期、工程质量、工程效益、工程客户满意度、人力资源培养、工程合作、流程制度执行、项目管理汇报等方面提出过程和KPI要求，向项目经理签发项目任务书。（2）全国性重大工程由北京分部工程管理经理签发项目任务书。（3）项目任务书需要在立项通知单下发后的5天之内签发。项目任务书项目任务书5工程勘测网络规划工程勘测工程师工程勘测通知单订单管理工程师以工程勘测通知单的形式通知工程管理经理，工程管理经理审核勘测周期要求，并将有关合同的技术方案和勘测要求转达工程勘测工程师，由工程勘测工程师进行

19、现场勘测，勘测结果填写勘测报告、安装环境检查表，并请局方签字确认。同时需要向用户提供工程安装用户准备指导书指导用户进行工程安装的准备工作。项目经理对勘测的准确及时性进行监督。具体参见工程勘测/网络规划流程。勘测/网络规划报告安装环境检查表工程安装用户准备指导书勘测/网络规划报告安装环境检查表工程安装用户准备指导书6筹建重大工程项目组项目经理重大工程通知单项目任务书 （1）对已确定为重大工程项目经理的人员，在接到公司重大工程立项通知单项目任务书后应立即开展项目管理工作。项目经理首先需要了解该工程项目的具体合同信息、工期和技术要求等情况，并根据这些信息考虑该工程的实施组织方案，然后筹建工程项目组。

20、 在整个项目准备阶段，工程管理经理和产品工程部需要与项目经理保持经常性联系，协助项目经理共同完成前期项目准备工作。（2）在确定项目组成员的过程中，涉及到公司人员或公司领导的部分，应由各产品工程部协助完成。（3）项目经理在完成与所有项目组成员的沟通后，向产品工程部上报最终确定的项目组名单。（4）项目经理接到重大工程立项通知单开展项目管理工作后，应该按要求例行上报重大工程周报反馈项目进展以及项目管理工作等情况。具体参见项目组筹建指导书、工程项目周报指导书。项目组任命(*工程)项目组筹建指导书、项目组任命(*工程)模版。7任命重大工程项目组工程项目管理办项目组任命(*工程) 公司工程管理部在收到项目

21、经理、工程管理经理、产品工程部商定的重大工程项目组名单后，审核上报技术支援部领导审批，并上网公布。 项目组任命(*工程)无8工程设计工程设计工程师工程勘测报告合同信息(系统设计申请)（1）工程设计工程师根据工程勘测的结果和合同中的配置、技术要求，对该工程进行工程设计，并输出工程文件指导设备（硬件）安装。（2）如果该项目需要进行系统数据设定，需要工程督导或项目经理根据工程进度情况填写电子流申请并反馈数据规划，系统设计工程师依此输出数据设定报告指导设备软调。（3）若该工程有电信设计院进行设计，我司设计人员应注意与设计院相关人员的交流和信息互通，保证勘测设计结果的一致性。具体参见：工程系统设计流程及

22、运作规定工程文件（数据设定文件）参见相关流程9项目技术方案分析技术负责人合同信息、工程安装规范与质量检查标准（1）技术责任人需要及时对合同和投标书的技术信息进行分析，主动与市场人员、中研人员沟通合同设备配置、组网方案、用户特殊需求、技术实现方案，确定软件配套版本。对于现有软件版本不能满足工程需求的，需要根据工期要求进行风险分析。技术方案分析信息需要及时反馈给项目经理、技术支持等项目组成员。（2）技术责任人根据工程总体技术要求和用户规划情况，编写/整理工程实施技术指导书、规范和质量要求、检查标准，并由项目经理下发项目组，工程督导须按此规范进行工程安装，并按质量检查标准进行质量自检。（3）项目经理

23、需要注意分析报告中的风险分析和市场客户承诺，并与技术负责人共同制定风险规避措施、督促监控落实情况。技术分析汇报工程实施技术指导、质量检查标准无10项目策划项目经理工程项目信息项目任务书（1）项目经理根据掌握的合同信息和工程实际情况，按工程项目策划指导书、项目任务书的要求，进行工程项目策划。（2）工程项目策划阶段的工作成果包括：工程项目策划报告、项目组管理制度、项目预算、项目通信录(含局方)等，其中工程项目策划报告是主体，其余的内容作为附属部分。策划报告的内容应包括项目工期/进度计划、到货计划、人力资源计划、风险管理计划、质量管理计划、项目成本预算、项目组管理规定和人员职责分工、工程难点分析等基

24、本要素。 （3）项目策划是重大工程项目管理的里程碑和重要文档，必须在项目立项10天内完成项目策划。并必须递交到产品工程部和当地工程管理经理处，在得到领导评审、审批过后方能按此策划报告进行项目实施。具体参见工程项目策划指导书、工程项目预决算指导书。*工程项目策划报告*工程项目预算等工程项目策划指导书工程项目预决算指导书11工程项目策划评审会 工程管理负责人*工程项目策划报告*工程项目预算（1）本次会议由工程管理经理组织，由项目经理、营销人员、订单管理工程师、工程设计人员、工程技术人员、产品经理等项目组成员参加。由项目经理介绍本工程的相关情况和工程项目策划、工程工期计划等；市场人员介绍合同情况和用

25、户需求；由订单管理工程师提供该合同生产备货情况等。会议中将讨论工程项目策划报告的具体内容，对工程方案、工程工期计划和项目组管理制度等等进行评审，明确人员分工和后期项目管理开展计划。（2）技术责任人需要与市场人员核准合同的组网方案、用户特殊需求、技术实现方案。（3）会议结束后工程管理经理输出工程项目策划评审表并审批*工程项目预算。项目经理输出会议纪要，并以评审通过的*工程项目策划报告作为其后期项目开展的依据。在后期的项目进行过程中，项目经理和工程管理经理还可以根据实际情况，及时召开项目组的内部协调会，解决问题、确保项目的正常执行。（4）跨办事处重大工程的策划评审由产品工程部负责组织评审。（5）策

26、划评审工作必须在开工前一周完成。具体参见工程项目策划评审指导书。*工程项目策划报告*工程项目预算等工程项目策划评审会议纪要工程项目策划评审表工程项目策划评审指导书12合作工程招标(委托)工程管理负责人工程项目信息（1）对于重大工程项目，工程管理经理根据工程规模、产品类型、人力资源和合作单位施工资质情况，依据“合作工程招标原则”进行工程招标。（2）对于跨办事处全国性大型工程，由分办事处或者产品工程部按照工程招标意向征询书中的关于工程项目招标的内容制作招标书，将招标的工程项目制作成一个或多个标的。 报技术支援合作部批准后，技术支援合作部向相关投标人发工程招标书进行工程招标。（3）办事处内的工程，办

27、事处按照工程招标意向征询书中的关于工程项目招标的内容制作招标书，将招标的工程项目制作成一个或多个标的。 办事处向相关投标人发标，或者办事处经技术支援合作部同意向区域之外的其他投标人发标进行工程招标。（4）项目经理根据工程管理经理或产品工程部部的安排参与标书制作或评标等相关工作。 具体参见工程合作（发包）操作流程。工程招标意向征询书*招标书等工程招标意向征询书*招标书工程合作（发包）操作流程13工前安装环境/备货监控项目经理无项目管理过程中，项目经理应对工程准备和备货情况进行监控。可通过工程督导进行用户安装环境的检查，输出安装环境检查表，并将用户的准备情况和变更信息（如工期计划、机房平面、组网结

28、构、数据规划等）及时传递项目组成员或者修订工程施工方案。同时，由订单管理工程师负责对该合同的生产备货情况进行跟踪，同时将备货中的重要问题和进展及时通报给项目经理。无无14制定工程施工方案工程督导工程项目策划报告工程督导（施工经理）根据工程局点最新实际情况，结合工程项目策划报告安装环境及备货信息，从工程量、工期、质量、配合、施工规范要求、技术方案等方面综合考虑，制定可操作和用户接受的工程施工方案（含施工计划）。在施工方案计划中要注意对用户的配合和准备工作提出要求和时间表。该工程施工方案（含施工计划）需要在工前准备协调会上与用户交流确认，需要在工前准备协调会前完成。工程施工方案工程施工计划无15工

29、前准备协调会项目经理、工程督导、用户工程施工方案工程施工计划根据合同要求、工前安装环境监控等信息，工程督导（施工经理）、项目经理与用户工程负责人就工程计划和用户安装准备情况进行协商，并商讨确认工程施工方案工程施工计划。同时，项目经理还应向用户介绍我司的工程施工规范和工程管理情况，以便于双方更好的工程配合。 会议结束后总结出工前准备协调会纪要交用户和项目组成员并存档。工程施工方案工程施工计划工前协调会纪要无16项目组工前培训项目经理、技术负责人项目组管理规定硬件安装数据设定规范等在开工前，培训由项目经理组织，由工程管理经理、技术负责人、工程督导（含合作工程师）、产品工程组长等项目组成员参加。 由

30、项目经理介绍本工程的工程项目策划、项目组组成、明确人员职责和项目组管理规定；技术负责人介绍合同技术情况和软件版本、数据设定规范、硬件安装规范、文档质量要求；特别，针对本工程项目的特点，重点培训工程督导的设备安装调测、测试注意事项和文档模版要求。无无17召开开工协调会工程督导、用户工程安装规划表工程安装计划表（1）由工程督导（施工经理）与用户共同召开，确定工程规划表和工程计划，明确需用户方配合的工作（如随工人员，用户方提供数据，配套设施进度），双方达成共识，最后输出经双方确认的工程安装规划、工程进度计划、开工协议书。（2） 在工程安装的整个过程中工程督导（合作单位人员负责施工时，需确定合作方的工

31、程总负责人）按公司规定填写工程现场周报表及时传递项目经理。（3）工程安装阶段，工程督导（施工经理）按照设备安装流程主要负责工程安装和现场管理工作，具体参见设备安装流程。（4）工程安装阶段，项目经理主要负责项目进度、质量、资源、成本、客户满意度等的监控、管理、协调以及工程例外情况处理。为保障项目的顺利实施，本流程在以下几个步骤中，强调出设备安装流程中需要项目经理重点关注的监控和管理重要任务点。 开工协议书开工协调会纪要工程安装规划表工程安装计划表参见设备安装流程18项目实施控制项目经理工程周报、用户及市场等信息反馈（1）工程安装阶段，项目经理主动监控各地工程的进展、质量，及时掌握各地工程的情况和

32、问题，并采取有效措施予以解决，给现场施工人员创造良好的施工条件，保证工程的顺利进展。（2）主动向用户和市场进行项目进展和问题汇报与协调，收集用户和市场渠道反馈的信息，结合工程项目策划报告和项目任务书，及时对项目质量、项目进展、人力资源、风险管理、工期要求、市场承诺、用户需求、中研版本等进行监控协调，保障整个项目的工期、质量、成本、问题管理、客户承诺管理和满意度。（3）结合工程安装监控和项目实施控制，要求项目经理每月一次，采用阶段性项目总结汇报、工程管理经理阶段性评估/指导的方式，共同加强对项目实施的控制。工程项目周报工程项目阶段总结/评估报告无19硬件验收工程督导、用户工程文件和安装规范（1）

33、工程督导在组织进行硬件安装时，必须按照工程文件进行施工。在完成硬件质量自检、检查（整改）后，工程督导与用户一起进行硬件安装竣工验收，输出硬件安装竣工报告。（2）项目经理应注意用户对工程的意见，及时予以解决。（注：对于硬件工作量较少的产品或用户不要求进行硬件验收的工程，硬件验收可以与初验一起进行） 具体参见设备安装流程。 硬件安装竣工报告硬件质量自检报告工程现场周报表等参见设备安装流程20系统测试工程督导、技术负责人工程文件和安装规范（1）软调工程师在软件调测过程中，要依照各产品数据设定规范、开局调测指导书进行操作，并严格按照工程文件进行软件加载和调试。对现场调测记录表的每一项内容进行内部测试，

34、做好记录，并由用户随工人员签字确认，为工程验收做好准备。 （2）当系统调试完毕后，由软调工程师根据软件工程质量标准对软件进行自检，输出工程质量检查申请表软件质量自检部分。 （3）对于涉及计费的产品， 工程督导根据用户提供的书面计费依据，双方对计费进行验证，验证结果要求用户签字确认，并输出相关产品计费确认报告。（4）项目经理需要监控技术责任人和工程督导的安装规范落实情况、用户信息反馈等，并与用户协调保证随工资源的充分投入，便于工程的后期移交。具体参见设备安装流程。软件质量自检报告现场调测记录表计费确认报告工程现场周报表等参见设备安装流程21重大工程质量检查质检工程师工程质量检查申请表（1）在硬件

35、或工程初验前，工程督导（施工经理）应填写工程质量检查申请表反馈给办事处或项目组质量检查工程师，质量检查工程师根据工程进展进行工程质量检查。（2）根据工程的实际进展和人力资源情况，项目经理或工程管理经理可以申请质检工程师或产品工程部专家在工程的相关阶段进行质量检查。（3）一个项目中检查多个工程局点，则以平均分计算整个项目质量得分。具体参见设备安装流程工程质量检查流程工程质量检查报告参见设备安装流程工程质量检查流程22初验协调会项目经理、工程督导、用户工程竣工资料初验申请由项目经理组织工程督导（施工经理）与用户召开初验协调会，向用户递交初验申请报告、工程竣工资料及我方拟定的初验初步方案，征求用户意

36、见，了解用户对初验的特殊要求，确定初验时间、初验内容及日程安 排。会后由工程督导（施工经理）输出双方共同确认的初验方案及会议纪要。 具体参见设备安装流程 初验方案初验协调会纪要参见设备安装流程23初验工程督导、用户初验方案工程督导（施工经理）与用户共同组织初验，项目经理、客户经理、服务经理等区域人员 与用户方有关人员参加，按初验方案、验收手册、合同技术建议书的要求进行初验。初验是工程实施中的关键阶段，项目经理需要特别关注并配合工程督导（施工经理）制定详细的初验计划，协调各方力量确保初验的顺利完成。 初验结束后，设备安装报告、系统初验证书由用户签字、盖章。具体参见设备安装流程 初验证书设备安装报

37、告 参见设备安装流程24设备割接工程督导、技术负责人、用户割接方案（1）设备初验通过后，工程督导（施工经理）要配合用户一起制定详细的割接方案，明确双方责任人、分工、割接测试、割接失败补救措施等。割接方案需要及时反馈给项目组技术负责人或技术支持部支持接口人进行审核。设备割接后需要安排人员与用户共同值守、观察设备运行情况并及时完成设备文档制作整理。（2）项目经理需要监控割接方案中各种准备工作的落实情况，注意用户的重点需求，协调各方力量确保割接的顺利完成。（3）设备割接工作由用户组织，我司工程督导（施工经理）负责配合用户进行工作，项目经理予以监控。具体参见设备安装流程和产品线设备升级改造割接管理规定

38、（4）设备割接之后，宽带、无线、综合等产品可根据需要由网络优化工程师组织技术负责人、工程督导（施工经理）、用户进行网络优化工作。 如果项目有特殊要求，网络优化工程师可以在设备割接前组织完成网络优化工作。具体参见网络优化流程及运作规定无参见设备安装流程25项目移交项目经理项目信息工程项目初验割接结束，标志着该重大工程的管理工作已经完成，其后将进入设备运行维护阶段。在这时期，项目经理需要做好该工程的收尾工作，包括工程文档、工程项目遗留问题、客户关系的整理。然后，完成与用户、产品经理（或维护组长）的工作交接，以确保工程向维护的顺利过渡。同时，也应该向用户积极推行我司的日常维护建议，协助完善用户的维护

39、管理体系。 项目移交报告无26项目决算总结项目经理项目信息工程项目移交完成后，项目经理需要制作项目决算表项目总结报告，对本项目的人力资源投入、项目费用使用、经验教训、项目目标实现情况、项目组成员、合作单位等进行汇总评价总结，提供改进建议，并通报给项目组所有成员和相关部门领导。 项目总结报告工程项目决算/评估报告（决算部分）工程项目评估总结指导书工程项目预决算指导书27项目评估工程管理负责人项目信息、项目总结报告项目决算表（1）工程管理经理根据平时监控的项目信息，审核项目决算表项目总结报告，按工程项目评估总结指导书并参考周边部门意见评定“办事处满意度”分数，最后对项目运作总体情况进行评估，在完工后10日内评估输出工程项目决算/评估报告。（2）跨办事处工程由产品工程部/北京分部工程管理经理进行评估。项目总结/决算/评估等项目文档，需要录入“重大工程项目管理”信息系统。 （3）为加强重大工程的二级监控，要求工程管理经理等在项目不同阶段，对项目经理的工作进行评估，帮助项目经理工作改进，保障项目顺利实施。具体可参见重大工程项目管理过程评估要点。 工程项目评估报告工程项目决算/评估报告（评估部分）重大工程项目管理”信息系统录入指导工程项目评估总结指导书工程项目预决算指导书10 支持文件 Supporting Document