质量管理典型方法

1、乐娘H?法 11011011 nrociacn niflaoii 0t3023E3 DIOOflOII新七大手法:1普向:.? tit缸的文学语台方, R 0UO*A.1.骑a isftta12. m：A ttXft*XlB.2sB. JI千句完工 工作, WN i * rOS分，.2. M2：B.uawtfJtflv.aiQgc.xwu开.防矢图/ISfiQCPDPC 出七大手法.，A.M/ nata B MS;A.BB. WttBtt4KR. C *tt9l*llR . mt罂器关法IB法炬林效蝎黑折法1、*：。及:Ia.8、 C BflzNUiitW t*MT：. Nil：a.B. 7V

2、8AWanM1、关联图(Relationship Diagram)关联图，又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千任镇雄教授提出,是用来分析事 物之间”原因与结果、目的与手段等复杂关系的一种图表,它能够帮助人们从事 物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。2、亲和图(Affinity Diagram)亲和图法，又叫KJ法，是日本川喜田二郎首创，把大量收巢到的关于未知事物或不明确 的事实的意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料,使问题 明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。3、系统图(System Diagram)系统图就是把要实现的目的与需要

3、采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明 确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法.4、过程策程序图(PDPC)过程决策程序图,又称PDPC(Process Decision Program Ch art)法是随事态的进展分 析能导致各种结果的要素，并确定一个最优过程差之达到理想结果的方法。5、矩阵图(Matrix Diagram)矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图 来分析问题，确定关提点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。6、矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Chart)矩阵数据分析法是对多个变动且复

4、杂的因果进行解析。矩阵图上各元素间的关系如果能 用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法， 叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中,数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题 的方法旦其结果仍要以图形表示。7、图(Aitow Diagram)箭条图法是椅项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络图表示出来的一种方寻找主要问题或影响质量的 主要原因搜集数据以获取对问题的明 确认识清晰的表达管理成效敬础探讨制程参数的关系旧七大手法：1、检查表检查表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，具格式可多种多样, 这种方法虽然较简单，但实用有效，主要作为记录或者

5、点检所用。2、数据分层法数据分层法又称为层别法就是特性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以 便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质星变动的因素很多，如果不把这些因素区 别开来，则难以得出变化的规律。数据分层可根据实际倩况按多种方式进行。例如，按 不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，按 原材料成分进行分层，按检查手段，按使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层， 等等。物1分层法经常与上述的统计分析表结合曼用63、排列图排列图又称为柏拉图、重点分析图、ABC分析图，由此图的发明者19世纪意大经济学 家柏拉图（Pareto ）的名字而得名。在质量管

6、理过程中，要解决的问题很多，但往往不 知从哪里看手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置 及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况 发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不 良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序徘列，再加上累积值的图形。直方图又称质量分布图.柱状图.它是表示资料变化情况的一种主要工具。用直方图可 以解析出赞料的规则性取直观地看出产品后呈特性的分布状态.对於贸料分布状况 一目了然.便于判断其总体质星分布情况。在制作直方图时,全涉学的概念.首先要对 资料进彳亍分组.因此如何合

7、理分组是其中的关键问题。按组距相等的原则进行的两介关 键数位是分组数和组5区 是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据 分布情况,画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的宜方型矩形图.5.因果分析图因果分析图是以结果作为特性.以原因作为因素,在它们之间用箭头联系表示因果关 系,因果分析图是一种充分发动员工动脑筋,查原因,集思广益的好办法.也特别适合 于二年小过千式吁质量E3气主省理：三曰现了基神质量匠越r不篇适适事亘仃可广灯 问题发动大冢寻找可能的原因.使每个人都畅所欲言,把所有可能的原因都列出来.6、散布图朝万图又叫相关图r它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上1

8、用来表示一组成对的资之间是否有相关性，这种成时的数或才是特性一原因f特性一恃性,r原因一原因的关系,通过对其观察分析,采判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际 生产中也是常见的,例如珠处理时淬火温度与工件硬度之间的关系.某种元素在材料中 的含量与材料强度的关系等。1、控制图控制图又称为管制SL由美国的贝尔电话实验所的休哈特（WAShcwhart）博士在1924 年首先提出，管制图使用后，就一直成为科学管理的一个重要工具特别在质量管理方 面成了T不可或缺的管理工具.它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的 原因是偶然的还是系统的f可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于 受

9、控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制军分析生产 过程中有关质曷特性值的变化情况,看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的 控制图r主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品，六西格玛管理是一套系统的、集成的改进方法体系，是旨在持续改进企业流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用改进流程，实现缺陷的过程设计（design for six sigma, DFSS）并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）-简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价

10、值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球， 六西格玛这种新的管 理方法在世界许多顶级组织内开始流行， 并使这些组织取得了辉煌的成 就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理 体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的 1986年到1999 年，公司平均每年提高生产率 12 . 3%,不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少 84%,制作流程失误降低99. 7%,因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管

11、理在美国通用(GE)公司 更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩 利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如 1999年通用公司利润为 107亿美元，比1998年增长了 15%,其中，实施六西格玛而获得的 收益达到了 30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪 斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大 的收益。六西格玛管理的特点(1)是以顾客为关注焦点的管理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可

12、以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是 顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就 不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾 客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这 30个要素中哪 一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客 的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方 面。(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个， 一是提高顾客满意度。通过提高顾客 满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成 本。通过降低资源

13、成本，尤其是不良质量成本损失COPQ (COST OFPOOR QUALITY ),从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理 方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多 组织青睐的主要原因。(3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决策的管 理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过 程所需要的所有信息，都包含在数据中。另外，它通过定义“机会” 与“缺陷”，通过计算 DPO (每个机会中的缺陷数。DPMO (每 百万机会中的缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一 些难以

14、测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差 错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具， 使管理成为一种可测量。数字化的科学。(4)是一种以项目为驱动力的管理方法六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。 通过一个个项目的实施 来实现。通常项目是以黑带为负责人， 牵头组织项目团队通过项目成功 完成来实现产品或流程的突破性改进。(5)实现对产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。 从而使组织获得 显著的经济

15、利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业 绩提升的源泉。(6)遵循DMAIC 的改进方法六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤，这 就是DMAIC 改进方法。即：a O (Define )项目定义阶段b M (Measure )数据收集阶段c A (Analysis )数据分析阶段d I (Improve ) 项目改善阶段e C (Control )项目控制阶段DefineAna Iyze ；ControlMeasureImprov-1;EE四二(7)强调骨干队伍的建设六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的

16、骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。六西格玛管理的管理精髓(T (西格玛)是一个反映数据特征(标准差)的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义， 而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六 西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量， 更是指组织业绩改进趋于 完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到 20世纪60年代，前 任通用电气质

17、量总监，通用系统公司总裁ArmandV. Feigenbaum 写了名为全面质量管理(Total QualityControl )的书，提出了全面质量管理的观点。日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功， 经济发展很快。与此同时，从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公 司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同 类产品的质量差很多”。于是，在其 CEO的领导下，摩托罗拉开始了 六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不

18、久就得到了外界 的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质 量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长 5 倍，利润每年增加20% ,实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨 21 . 3%。在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采 用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（ GE） 也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩， 推行六西格玛到1998年，已经节省7. 5亿美元，到1999年底，已 节省15亿美元，2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用 实

19、践不断推广。六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不 同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六西格玛 是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循 环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参 与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意

20、度。六西格玛管 理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及 关注业务流程的管理。改善和创新。ISO9000标准和六西格玛管理的关系ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进 的科学的方法论。而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准， 是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时， 应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证，这个认证向人们表明组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，六西格玛管理和 ISO9000标准是用于不同的目的。但是，两

21、者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按 ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理 的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平，几乎是 所有已经取得了 ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。而六 西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系、管理职责、资源管理、产品 实现和测量、分析和改进等领域产生很好的管理效果。比如测量、分析 和改进方面，ISO9000标准中提出了持续改进过程的一般框架和要求， 并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。 而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六 西格玛的DMAIC流

22、程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现 ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大 程度上促进了组织流程的规范管理， 对质量管理体系的运行起到了很好 的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个 保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用 ISO9000标准的基本要求，也可 以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促

23、进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了 ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上，当组织将它 的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其 管理水平。ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管 理则是组织“入住”国际市场的“通行证”在激烈的市场竞争中，许多国家为

24、了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的 抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税 壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准 组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期。稳 定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供 的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这种

25、能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品或服务以及组织质量管理体 系进行持续改进。因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确 保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常 优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型组织都已经采用 六西格玛管理，为了在国外市场中生存和发展，我国组织在积极进行 ISO9000标准质量管理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样，才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败 之地。在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区(1)误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管

26、理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的 条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是 一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标， 它的核心思想是 过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力， 使过程的输出与顾客 的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的 成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不 大，”只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确

27、的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程， 需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。 国内管理水平。质量水平较低的组织更应 在总结优秀组织推行成功的经验的基础上， 实施六西格玛管理管理理念 和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。(2)误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进 变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质

28、量管理发展的历程中， 跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环 节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许 多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法， 大量运用统计技术是其一个非常 明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助 他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理 的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理 的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自

29、然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决 好实施六西格玛改进活动中的 5W1H问题，只有策划充分我们才能把 正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经 营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面 来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能 给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。(3)误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目 六西格玛管理方法是基于项目来实施的， 组织在刚开始导入六西格玛管 理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六 西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西

30、格 玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的 经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格 玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构 建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的 日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了 六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，

31、它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此,六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是 组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。组织推行六西格玛管理成功的必要因素由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了 众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理， 许多组织面临的实际问题，就是在实施六 西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的， 那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施六西格玛管理呢？

32、论文从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考O(1)提高组织高层管理者的执行力组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向和战术 执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进， 还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都需 要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则, 六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合 理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织，他们的成功无 不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气(GE)公司，在1996年

33、开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以 特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中， 并且动员整个公司全力以 赴，通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度， 他以亲自动手的方式给予支持， 比如到下层参加每周和每月的六西格玛 评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递 到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广 六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到成功实施，并 扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科（Cisco ）全球副总裁林 正刚曾说，思科的成功不在于技

34、术，而在于执行力。可见，仅有战略不 能让组织在激烈的竞争中脱颖而出， 而具有执行力可使组织创造出实质 的价值。武钢由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。（2）实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理组织导入六西格玛管理理念， 就意味着导入了六西格玛管理文化。 六西 格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（ DMIAC模式），这些要 求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程 中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方 法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一

35、点，需要改变员工的观念 和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性 改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通。激 励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。(3)建立激励和认可系统员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系 统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工

36、参与六西格玛管理的责 任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。 一些研究表明, 实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有 61%的公司将其激励 与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。 比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人 员说：”所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带， 将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有 40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质 的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。(4)建设一支以黑带为核心的骨干队伍六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，

37、以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人员，尤其是 骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛 技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍 的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理”始于培训，终 于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理 方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目 的成功起着决定性作用

38、。因此，挑选和培训黑带对于一个组织成功实施 六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D . Snee 先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：”成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来 培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气(GE)公司的目标是：“在未 来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到 100%”。这些说法和做法对武钢也有所启发，武钢二级单位厂长或总 工任黑带，即培养了他们分析问题。解决问题的能力，也培养了他们管 理团队的能力，便于他们成长或提升为公司级领导。(

39、5)与组织ISO9000标准质量管理体系相结合ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西 格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范 化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法，进行的 系统的管理活动。因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管

40、理的基础建设工作，同时实 施六西格玛管理，以便推进和加强组织的质量改进工作。武钢推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理 意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。全面质量管理的英文简称为TQM ,最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的定义：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、 设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高 质量的活动构成为一体的一种有效的体系

41、。全面质量管理过程的全面性， 决定了全面质量管理的内容应当包括设计 过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。一、设计过程质量管理的内容产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产 品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容有：1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标， 制定产品质量目标。产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括 潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。在可 能的条件理，尽量采用国际先进标准。2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等

42、部门参加的 三结合”审查和验证，确定适合的设计方案。不同的设计方案，反映着 同一产品的不同的质量水平或称设计等级。不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。而任何产品的价格，通常总是有限度的，当 价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级）， 成本的上升趋势几乎是无限的。因此选定一个适合的设计方案，从经济 角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。3、保证技术文件的质量。这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、 工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术 活动的依据，也是质量管理的依据。这就是要求技术文件本身也要保证质量。技术文件的质量要求是：正确、

43、完整、统一、清晰。为了保证技 术文件的质量，技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销 等工作，都应按规定的程序和制度办理； 必须把技术文件的修改权集中 起来，建立严格的修改审批和会签制度； 应当建立技术的科学分类和保 管制度；对交付使用的技术文件实行借用制”和以旧换新。4、做好标准化的审查工作。产品设计的标准化、通用化、系列化，不 仅有利于减少零部件的种类，扩大生产批量，提高制造过程质量，保证 产品质量；而且有利于设计工作量，大大简化生产技术准备工作。因此, 做好标准化的审查，也应是设计过程质量管理的一项工作内容。5,督促遵守设计试制的工作程序。搞好新产品设计试制，应当按照科学的设计

44、试制程序进行。一般这种工作程序是：研究，试验，产品设计,样品试制试验和有关工艺准备，样品鉴定，定型，小批试制和有关工艺 准备，小批鉴定，定工艺。企业应当在确保前一段工作完成和确认的情 况下，再进行下一阶段。任意违反这种工作程序，搞什么跨越阶段的边 设计，边试制，边生产的做法是十分有害的。二、制造过程的质量管理的内容这里制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质 量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容 有:1、组织质量检验工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标 准进行生产，防止不合格品转

45、入下道工序和出产。 它一般包括有原材料 进厂检验，工序间检验和产品出厂检验。2、组织和促进文明生产。组织和促进文明生产，是科学组织现代化生 产，加强制造过程质量管理的重要条件。它要求：应按合理组织生产过 程的客观规律，提高生产的节奏性，实现均衡生产；应有严明的工艺纪 律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全；设备整洁完好； 工具存放井然有序；工作地布置合理，空气清新，照明良好，四周颜色 明快和谐，噪音适度。3、组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品（或不合格品）分 析和成品分析。分析废品，是为找出造成的原因和责任，发现和掌握产 生废品的规律性，以便采取措施，加以防止和消除。分析成品

46、，是为了 全面掌握产品达到质量标准的动态，以便改进和提高产品质量。质量分 析，一般可以从规定的某些质量指标入手， 逐步深入，这些指标有两类： 一类是产品质量指标，如产品等级率，产品寿命等；另一类是工作质量 指标，如废品率，不合格品率等。4、组织工序的质量控制，建立管理点。工序质量控制的保证制造过程 中产品质量稳定性的重要手段。它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理和控制，有效地减少和防止不合格品 的产生。组织工序质量控制应当建立管理点。管理点，是指在生产过程 各工序进行全面分析的基础上，把在一定时期内，一定条件下，需要特别加强和控制的重点工序或重点部位，明确为质量管理

47、的重点对象。对 它应使用各种必要的手段和方法，加强管理。建立管理点的目的，是为 了使制造过程的质量控制工作明确重点，有的放矢，使生产处于一定的作业标准的管理状态中，保证工序质量的稳定良好。通常，下列情况之一的工序应作为管理点：A）关键工序或关键部位，即影响产品主要性能和使用安全的工序或部位。B）质量不稳定的工序。C）出现不合格品较多的工序。D）工艺本身有特殊要求的工序。E）对 以后工序加工或装配有重大影响的工序。F）用户普遍反映或经过试验后，反馈的不良项目。组织工序质量控制还应当严格贯彻执行工艺纪律，强调文明生产。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。三、辅助过程质量管

48、理的内容这里指的辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术 条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造， 仓库保管，运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的 工作质量有关。辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的 物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要内容有：做好物资采购 供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检 查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资 （包括原材料， 辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质 量管理也将日

49、益显得重要，因为，原材料，外购件的质量状况，明显地 影响本企业的产品质量。 特别是在电子行业，这种影响将对最终产品起 到决定性的作用。在工企业的产品成本中，一般原材料，零配件等所占 的比重很大，机械产品一般占 50% ,化工产品一般占到60% ,钢铁产 品占到70%。因此，外购原材料，零部件的价格高低，以及能否按时 交货，也都会直接影响到本企业的经济效益。所以，企业应当重视这一辅助过程的质量管理，物资采购质量管理的主要工作内容有：A）制定采购政策。B）确定货源，“货比三家”，择优选购。C）进行供应厂商的资格鉴定。D）与供应厂商协调规格要求。E）制定检验计划，选定抽样方案，进行入厂检验。F）建立

50、与供应厂商的沟通联络制度。G）制定不合格品处理程序。H）对供应厂商进行质量评级等。四、使用过程质量管理的内容使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续， 也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是 提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果， 不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。1、开展技术服务工作。为了提高产品在市场上的竞争能力，国内外一 些企业从过去的货物也门，概不退换”变成了现在的“货物出门，服务 到家”。为了突出服务质量，他们纷纷改变了一些说法，

51、如过去说“我卖给你”，现在换成了 “我为你生产”，甚至提出“一切为了用户“，用户是上 帝”的口号。这些说法虽然带有一定的夸张，但也说明他们对用户的意 见，特别是对质量方面的意见是十分重视的。企业把用户是否满意，看 作是自已生存发展的决定因素。2、认真处理出厂产品的质量问题。当用户对本企业产品质量提出异议 时，不少企业不是推托，而是认真及时地处理，这样既可以消除用户的 不满情绪，又可以挽回由此产生的负面影响。对用户提出的产品质量问题，这些企业首先是热情对待，及时进行调查，如属于不会使用或使用 不当所造成的，则耐心帮助用户掌握使用技术和操作要领；如属于制造原因造成的，则及时负责包修，包换或包退。由

52、于制造原因造成的重大 质量事故，往往是企业负责人亲自到现场调查了解，妥善处理；对造成 严重经济损失的，企业还应主动负责经济赔偿。3、调查产品使用效果和用户要求。调查的目的在于了解和收集下列情 况的资料：A）出门的产品尽管经过检验合格，在实际使用中是否真正达到规定的质量标准。B）产品在使用中虽然也达到质量标准，但是否 实现了设计所预期的质量目标。 C）除了原先预期达到的质量目标外， 使用中还有哪些要求是原先没有考虑到的。D）随着生产的发展和人民生活质量的不断提高，预计用户今后可能提出哪些新的要求。调查的方法可采用典型调查，也可彩普遍调查。调查形式有：a）由企业领导带队有计划定期地进行用户访问，听

53、取用户的意见和要求。B）在产品说明书中，随附质量调查表，请用户填写寄回。C）与专业维修部门建立经常联系，如耐用家电维修部门，请他们提供本企业产品的质 量情况和使用中的损坏规律。D）与重点使用单位建立长期的使用记录。 E）在使用地进行。零缺点管理（ZERO DEFECTS ）当代的马丁马里塔公司为保证制造导弹的军事质量可靠， 提出了 无缺点计划”，70年代日本将其应用到电子、机械、银行等行业。这种方法主要用于控制酒店的产量和服务质量。 在酒店中采用这种管理 方法，可以促使酒店服务管理达到最佳。其主要做法是：(1)建立服务质量检查制度。许多酒店建立了自查、互查、专查、 抽查和暗查等五级检查制度，督促员工执行标准质量，预防质量问题 的出现。DIRFT ,即每个人第一次就把事情作对 (Do It Right the First Time)。酒店服务具有不可弥补的缺点，所以，每位员工都应把每 项服务做到符合质量标准，这是改善酒店服务质量的基础。(3)开展零缺点工作日竞赛。一般来说，造成酒店服务质量问题 的因素有两类，即缺乏知识和认真的服务态度。缺乏知识可通过培训 等得到充实，但漫不经心的态度只有通过